商业地产开发运营的独特体系

1、.：.；邓国坚：商业地产开发运营的独特体系 中国连锁商业暨商业地产开展顶峰论坛2021届年会上的演讲 尊崇的各位长辈、各位教师、各位教师，大家好！非常荣幸今天可以来到中国最顶级的商业地产论坛向大家学习，也在此赞赏主办各方、协办各方，在这十天来顶着无比的伤痛组织了这次年会，也祝愿这次年会圆满胜利，谢谢。我从事商业曾经埋头苦干20年了，今天也看到了一些指点，我是广百集团出来的，第一任广百集团的团委书记，年纪比较轻，可以有幸跟着指点学习。刚刚刑主任和陈总裁都讲了商业地产整个的历史，还有开展的阶段、特性。我这里也抛砖引玉，说一下有关商业地产运营在实践的操作过程中的一些概念，下面还有嘉宾演讲，详细怎样做

2、也会跟大家分享。我首先抛砖引玉一下吧。刚刚陈总裁说了商业地产的概念，好似时间提出来还不到十年，我印象中也是在2001年拍卖广信的一个资产包，就是如今海珠广场那边，就把我们本人一脚踢进了商业地产的圈里，以前都把本人当成百货业、零售业、商业和效力业，商业地产的灵魂究竟是什么？我们归纳为商业运营管理和 HYPERLINK bj.house.sina/index.shtml t _blank 房地产投资开发相结合的复合方式，具有运作周期长、资金投入高、行业专业要求复杂、投资的高风险与高报答等根本的特征，这一点置信大家是比较认同的。我们以为商业地产的趋和和载体是房地产的物业，但是它的中心定位是商业的运营

3、和商业的管理。商业地产可以引发三种价值，我以为第一可以引发房地产本身物业的一个增值，土地还有建筑物物业，随着时间的推移，土地资源的稀缺性，还有物业本身的价值。还会引发商业流通领域的运营增值，一切在商业物业土地上承载的运营者，会经过他的运营产生效益和增值。第三，是本身从事这个商业物业运营的，还有这个土地房地产开发的品牌本身会获得增值，就像是刚刚提到的大连万达，就是从一个传统的房地产转型到商业房地产的运营，它本身曾经具有相当的品牌价值。这是我以为商业地产的一些中心灵魂。中国商业地产的主要形状有哪些呢？有很多种，我归纳了一下不外乎是四种，第一是购物中心，刚刚刑主任也提到了购物中心的各种形状，比如说我

4、如今从事的正佳广场，在南中国是单体建筑面积40万平米，是最大的购物中心了。还有就是行业集散性的购物中心，归纳的概念比较绕口，我举一个例子吧，就象义乌国际小商品城，还有广州火车站附近的白马服装零售中心为中心的服装零售行业集散中心或者集散地。还有就是商业区街，也就是步行街了。最后一种就是主题特征商业平台，这在中国的出现大约是在十年前，1999年的时候，我在广州开发的流行前线，还有开发出来的东川名店运动城，还有像是海印广场发烧音响新天地、香港先达广场。中国商业地产按照形状来分，我以为主要是这四大类。如今中国商业地产开展的前景，前面两位演讲嘉宾都有讲到过，房地产的投资开发方向曾经逐渐转移到商业地产这个

5、板块，大量的海外资本正瞄准着国内商业地产这块大蛋糕寻求切分。商业地产的开发和我们目前城市的运营规划曾经严密结合在一同，而且不断的互动。专业的运营商作为一个独特的角色，将会出如今商业地产领域。商业地产的中心竞争力将会由目前资本转移到运营团队上来。作为商业地产运营，它在操作中存在着很多困惑，我们也归纳了几点。中国的商业地产像刚刚陈总裁说的，十年不到，起步晚，但是开展非常快，曾经到了一个井喷的时期。问题非常多，刚刚提到的融资的问题、投资的问题、卖铺的问题，都产生很多运营和开展上的问题。但是大家非常明晰，前景非常广，不然也不会有那么多的人瞄准这一块蛋糕。由于商业地产运营本身，没有一个系统性和完好的实际

6、支撑，也缺乏一个权威的公认的运营管理实际和规范系统。由于业界圈内大家都知道的一个，行家非常的保守奥秘，而且互动缺乏，人才的交流非常缺乏。而且阅历过实战考验的商业地产人才，在商业地产圈子里非常稀缺，我说的是实战人才。最后由于市场的变化非常快，没有一个系统的运营管理方式来应对各种突如其来的商机，也是中国商业地产运营存在的困惑。怎样处理这个困惑呢？我经过二十年的任务，归纳总结，我发现不论是商业地产的表现形状如何，它实践操作过程中的运营还是有一个规律可循的，也就是说不论它是麻雀还是恐龙，还是五脏俱全，假设把系统理顺出来，还是可以找到规范化，可以迅速开展的一个契机。我以为商业地产的运营它有一些终极的目的

7、，可以从三个方面来看。对于投资者和开展商，应该从出租商铺到转化为出租商机，商铺是有价的，商机是无价的，这几年老是有行家朋友问，海印集团非常厉害，四五十万平米了，没有一个场是不旺的，铺都是摆着队，流行前线如今在做运营的人，曾经是这个铺的第四手和第五手，不是转让而是转租，也就是说流行前线有五百多个铺，但是我有两千多个客户，曾经有四到五手，还不是炒家，而是真正的做家，是本人的运营，只是以为本人运营的价值还不如给其他人的价值来的高，从中收取租金的报答。以前老是有人问他们怎样把商铺出租出去的呢，我回答我的朋友说我如今都不招商，我只是会提供商业时机给运营者，让他在我们的平台上获得他们应该有的价值和附加值。

8、针对开展商和投资商，应该有理念上的转变，不要老是想方法把铺卖出去、租出去，而是应该想方设法提供商机给他的运营者和消费者。针对运营者，我们要从售卖商品要到转换卖文化，商品是有形的，文化是无形的。99年我开发流行前线斗胆提出一个建议，以消费对象划分定位。商业规划很重要就是商业定位很小一个环节，规划是按照产品的分类来定的，当年广百在开的时候，一楼化装品，二楼女士用品、服装，三楼男士服装等这样分层上去，99年我提出来不应该按照产品的运营品类划分商业平台的定位，而是有没有一种能够，从消费者的形状、消费者的群体特征来划分一个定位，流行前线我做出一个尝试，这是胜利的，流行前线只售卖15岁到25岁这个年龄段的

9、产品，15岁以下的商品没有卖，25岁以上我建议他不要去。他不要单纯把商品售卖给消费者，而是应该把商品上承载的文化售卖给消费者，他的运营产品才会得到质的提升和高的附加值。流行前线的运营者他们运营的品类在整个广州市都可以找到，但是偏偏集中在一个地域，让这个年龄段的消费者来消费，就会获得质的飞跃。针对消费者要从运用价值转化到高附加值，运用价值是有限的，但是附加值是永远无限的。怎样解读这样一个运用价值到高附加值的运营理念呢？我们会引导消费者，为什么国美、苏宁开那么多店，我们海印集团下面的海印电器依然是那么火爆，租金可以去到平均每平方800元/建筑面积，这在目前投资报答是非常高的，一平米商铺和约顶手费是

10、三万元，平均是一万，顶手费就是这个铺转让给他租，这个顶手费给就给了，连发票都不给了。运用价值是有限的，他一个手势、一个精品、一个服装的价值是有限的，任他怎样标价，就算名牌LV一万就一万，二万就二万，但是97年我们提出一个新的理念，可以不可以为消费者提供高的附加值？我开了一个很典型的专业主题广场也就是海印广场，专门做发烧音响的，集中了全国最顶级的发烧音响的运营者，每一个消费者都情愿去那里消费，或者是获得资讯，为什么呢？由于他们买一套音响就会成为半个音响专家了，这就是我们可以提供的一个平台，为消费者获得高附加值，他获得这半个专家的知识，就是在我们这个平台购买商品，获得一个高的附加值，购买一个音响是

11、有价的，但是买音响的同时也购买了一个声学的原理、音乐欣赏方法等等。以上三个层面的任务假设到位了，商业地产的运营品牌也就建立起来了，价值也就表达出来了，这是我对商业地产运营的终极目的解读。怎样去实现这个终极目的呢？我们也罗列了二十年来整理出来的体系，我觉得商业地产运营的中心，其实就是怎样去提供这种商机，中心的体系就是围绕怎样打造这种商业时机。很简单的说，中心体系就是打造商业时机。我们归纳是三个阶段、一个过程，这就是商业规划阶段、开发选商阶段、推行运营阶段，还有一个目的管理的过程。当然运营的管理流程每一个人都有本人的流程和概念，但是大致相当，叫法不同而已。商业规划部分我们能够要做工程的概念性谋划、

12、商业目的的讨论，还有初步市场的调查、分析、预测，深度市场调研的定位、评价，详规规划，内外交通组织动向等，这是我们放在商业规划阶段的。然后到了开发选商的阶段，我们能够会涉及到工程的效力提供商的选择和招标、建筑设计和组织施工协调，搭建执行的机构，还有统筹控制各种本钱以及定价的战略、招商选商的战略等。我们称之为三个阶段。用一个架构和框架来表示的话，可以看成是三点构成一个金字塔，商业规划、开发选商和推行运营是金字塔的根底和基座，顶端是目的管理，管理这三个阶段是怎样运作的。商业规划就是要处理工程的运营定位和开展定位的问题，还有就是对投资者来说，是要处理工程的投资报答战略问题。商业规划包括但不限于概念性的

13、谋划，商业的方向初步市场的调查、分析评价，深度市场的调研和分析评价，运营的定位还有开展的定位，商业方式和市场的细分，投资报答预测分析，根据定位进展区间的划分规划，我们就说商业规划，设计各种各项平面、立体的交通主框线，提供商业目的和设计的要点，指点整个物业的建筑、规划和建筑设计等等，商业规划是一个商业地产工程框架的构成主要前置的条件。我们举一个例子，这是我们做每一个商业地产运营的时候要做的一个工程管理的流程，其中商业规划部分就包括了五大项，有概念的谋划、目的的研讨，还有初步试调、深度调研、详规、交通组织，然后工程的建立设计、报建等，大家可以看到建筑物本身的设计和报建的规划战略，建筑规划是放在最后

14、面，只是在商业规划里很小的一部分。商业规划在过程中非常容易导致一种误区，普通来说商业规划容易跟谋划相混淆，也容易被房地产的建筑开发规划取代，也有人说我们规划的很好啊，我们请了美国的设计师、澳大利亚的设计师、香港的设计师等，都是很有阅历的设计师，但是他们忘记了，其实他们是用建筑物的规划来取代了商业规划。商业规划中的商业规划，建筑平面规划是非常容易混淆的，设计建筑平面的规划要结合商业规划，但是商业规划不等于就是建筑平面的规划。还有就是商业规划中的定位与工程运营商品品类档次混淆。开发选商是一个从无到有的过程，是一个由零碎到整合的统筹过程。假设商业规划做的好，选商和开发任务也非常容易做，此过程既包括建

15、筑物业的投入建立和装饰，也涵盖目的商家的吸引选择，包括主力店、次主力店、特征商家等，还有运营团队的搭建。为什么跟大家说我不懂招商呢，我们要做的是两个方面，我们是引商，筑巢引凤，把我的概念、规划做好了，商家看到了这些东西，知道我们的营销、推行做的好，知道这里面的价值，自然而然会找到我们。如今正佳有一个工程，正佳广场的M层是16000平方米，400多个商铺，400多个业主，这么多年来从以前的几位老总，没有一个高管敢碰，都不情愿管，董事年年初跟我谈，我说我来试一下，我就是通知大家，我有才干把一个卖散的商场做好，我只需把我的小业主期望值做起来，引他们来接受我的观念，实践操作中我们也有阶段性的成果，以前

16、正佳广场和这些小业主是冲突的，不对话，闹事、起义，这三年来不绝于耳，没有一个高管可以去面对这样的矛盾。但是我到了之后，用了三个月时间，我很仔细的跟四百个商铺的老板沟通我的理念，怎样把他们的投资、报答做起来。经过三个月的任务，这四百多个商铺他们派了147个代表，专门组织了像类似这样的会议论坛，请了我去，把我的运营理念、我的思绪通知他们听，147个业主代表，除了23个还保管他们的意见之外，其他的都表示赞同，情愿把他们的商铺无偿，没有任何条件交给我来代管，交给我进展重新的规划。当然任重道远，这个路还很长，我们只能尽力而为，谁也不能拍胸膛说我一定可以，但是我们有方法做好它。如今大家都普遍在说招商的任务

17、，当然招商是一种方式，它不是目的，有了一个胜利的商业规划，其实根本没有招商任务的困惑、困难，他开发过程中也只需引商和推销推行，还有他定价选商战略能否正确，租一个商铺出去究竟是多少钱，是200块钱/平方米合理，还是210块钱/平方米合理，是给他200平方米的商铺合理，还是400平方米合理，这之前的商业规划要做的到位。我们也可以看看开发选商阶段的任务有什么要做，通常涉及到设计、公关、广告等的介入，还有组建一支团队，工程的总体招商战略、工程招商的时候商铺定价战略，以及招商营销战略、组织营销推行，工程招商的组织执行控制跟踪，也就是我们的租控，这些都是在开发选商过程中非常注重的。我不一一表达了。开发选商

18、也会存在一些误区，开发不单是土地的开发和工程的建立，开发主要是怎样把之前的商业规划定位规划实施，从无到有的一个过程。开发选商的本质就是营销，营销是手段不是目的，等于我们后面说的目的管理不是目的而是手段一样。很多人为了营销而营销，把营销做成了目的，而不是把营销视为手段。也有很多人把管理作为一种目的，而不是作为手段。招商是一个过程，是商业地产的一种手法、方式，选商才是真正的结果，怎样选择他需求的品牌、运营商家，符合他之前制定的商业规划、商业定位，这是一个中心。片面把招商交给中介，本人不论，忽略运营团队的介入，这是很多开发商存在的问题。通常把建筑物做好出来了，商业规划也没有做，交给一个很著名的设计师

19、做，然后交给中介公司，搞好之后开业，商家也进来了开业，交给物管公司管理。我做了二十年的商业，没有用任何一家物管公司，到如今都是这样，而且我不断反对，由于单纯的物业管理没有方法配合商业地产的运营。推行运营，开业了，招商胜利了，我们都说招商胜利就是苦楚的开场，商家进入了他们有期望、有等待，等待怎样赚钱。三个月到半年没有效果，他们就走了，就不论了、就不听他的了。推行运营就是把无为而治的思想转为有为而治，不变应万变转化为知万变、应万变，但是真正做商业地产运营，首先要知道市场的变化是怎样的，其次要知道消费者的消费习惯是怎样变化的，还要知道运营者的运营习惯是怎样变化的，最后结合他的商业地产的平台，不断的知

20、道变化，从而提出各种各样的推行运营的变化手法，经过市场无形的手提升商业地产的价值，拓展商业时机。目的管理系统MBO，目前来说好似在做的只需海印集团，它是由一系列的谋划、营销、推行、公关，我们可以看一下通常推行运营包含几个方面，市场和营销，开业的统筹和开业宣传，商铺和客户的关系怎样管理，由于商业地产运营的CIM包括运营者和管理者两个方面，这和普通的企业CIM不同。商业运营还有行业组织的调整，怎样和行业机构的关系进展协调，这也是商业地产的一个重要目的。还有商业地产的管理，也是推行运营过程中非常重要的，其实运营管理的概念在商业地产的领域提出的时间非常短，大约两三年左右，所谓运营我的了解就是继续运营，

21、不断的运作。推行运营业存在着一些误区，运营的概念引入商业地产的时间不长，也是不一致的，大家都随意叫，反正觉得叫运营，比运营、管理来的时髦一些，就叫运营了。更多的商业地产开展商既没有运营的概念，也没有运营的安排，大家在实践的市场反映中，很多开展商中介招完商，交给物管公司，没有运营的安排，把宣传推行交给广告公司，这样就行了。但是其实运营是双方的，要和运营者、消费者进展长期不延续的互动。我是比较崇敬目的管理体系的，目的管理就是围绕工程，还有商业地产这个工程开发的每一个阶段、每一个环节进展一个整合处置，它涉及到工程的人财物信息和技术等，五个方面资源的整合，怎样可以和这五个方面的资源利益最大化，这是目的

22、管理的中心。目的管理要严厉的遵照方案、实施、执行，是一个管理的闭环，目的的不断巡查上升，这就是PDCA了。目的管理需求经过拟定目的、安排战略、制定方案，构成一个步骤，组织这个资源的投放，建立跟踪和反响，根据PDCA闭环，来把整体各个阶段，商业规划阶段、开发选商阶段、推行宣传阶段经过一个目的结合起来。目的管理不是目的管理，目的要到达、达成，但是要看效率，要看性价比。很多人觉得我要到达这个目的怎样做，我把商铺招进来，不计本钱的，免租半年、一年，送 HYPERLINK jiaju.sina/ t _blank 装修等等，到达这个目的，对，他们是非常有效能的，但是效率非常低，商场都开出来了，包括很多购

23、物中心都是这样做的，为什么这么做，就是由于之前的商业规划没有做好，没有一个卖点，商家不知道进来可以获得什么价值。目的管理主要是要讲究效率，就是要看性价比，怎样在本人可以接受投资者的投资报答合理的情况下，把他的目的实现。目的管理也不是目的管理，目的要实现但是需求注重过程，要看可操作性，也有很多目的管理的推行者容易把目的管理做成目的管理，给他一个目的，不论他。我也发现很多商业地产的管理层，他们对他们的下属也是这样，他今天这个月必需给我租多少铺出去，必需到达租金多少，不论了，目的下达下去就不论了，怎样操作过程不懂，能够他本人也不懂，没有方法让本人的职工、本人团队的成员，让本人之前做的规划定位，或者本

24、身就没有规划定位，来做给他的运营者看。目的管理除了目的要到达、目的要实现，还要有一个过程，他怎样掌控这个过程、怎样控制这个过程非常重要。目的管理其中的目的不是下达的，而是上传的，这一点在目的管理中也是存在着误区的。很多企业不一定是商业地产了，很多的企业管理里都有目的管理这样的做法，但是大多数的企业都是由董事会、运营层来制定目的的，但是我们海印集团到目前为止都不是由董事会、总经理制定目的的，而是每一个员工来制定目的，我们的目的是基层员工反响上来，最终管理层和董事会来决策。为了实现商业地产的运营以及目的管理，我们海印集团以前是采取了一个非常简练、非常简化的组织架构，这个组织架构从每一个商场来看，有

25、一个经理或者是总经理，下面分三个部门加一个板块，一个部门是营销业务部门，通常包含一个营销的选商任务、招商任务，还有谋划的推行任务，以及客户的管理等等。有一个工程技术部门，这是保证日常的机电设备的运营，照明系统、空调系统，交通组织系统等等的正常运营，以及商铺的装修管理等等。还有就是平安管理部门，就是我们所说的保安、消防了，还有卫生保洁，最后还有就是后勤财务板块，不成为独立的部门，通常是一个出纳、一个会计、一个文员。这样一个简单的构造，不论商业地产工程的大小，全部都是这样的简单组织架构进展组织统合人力资源以及财政资源，如今沿用这个管理简单组织架构的在海印集团大约有50万平方米，完全是一模一样，只是人数不同，几万平方米的，我们运用的人员整编是90人，连总经理在内是91个人，也是按照这样的架构来走，完全一模一样。商业地产运营的组织特征可以减少层级，可以简化程序扁平化。海印集团的商业企业里连财务人员都有招商、选商的才干，连保安都有招商、选商的才干，我们培育每一个员工都有营销的才干。当客户跟他沟通时，他可以在第一线