谋定成长：海王星辰的战略地图与战略绩效

1、.：.；谋定生长：海王星辰的战略地图与战略绩效一、引言从2004年引入高盛投资，到2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢，从在紧邻的社区中密集开店，到对地域性零售药店的强势收买，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。针对海王星辰的战略实施和组织生长，德路科咨询综合了公开披露的各种信息，运用组织才干分析框架，根据战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，尝试对海王星辰的胜利脉络进展全面的梳理，并对其战略绩效的成果进展清点。二、战略地图与胜利脉络从正式的公开信息对其战略的表述来看，海王星辰努力于继续强化其在医药零售连锁领域的领先位置，而主要战略措施包括以下

2、五个方面：1在大城市、快速增长城市扩张。海王星辰置信，相比于坚持和提高公司的盈利性，在门店数量上获得明显的优势，以及把门店开在理想的城市，对竞争的有效性具有同等重要的意义。2经过有效的营销和推行方案强化顾客信任度和忠实度。认识到品牌在提高顾客对公司及其产品的信任、建立顾客忠实度、吸引顾客访问等方面的关键作用，海王星辰继续进展强势、高效的方式推行公司品牌及自有品牌产品。3提高自有品牌OEM产品供应。为了进一步提高公司的盈利性，海王星辰将进一步扩展OEM产品的份额。这包括继续优化OEM品类特别是高利润率的保健产品、中成药产品，开发针对多品类、多区域、多顾客群的自有品牌并继续投入，以及提供覆盖高、中

3、、低价位的品类选择，以吸引更宽广的顾客群。4更新信息系统、新建配送中心。海王星辰预备实施新的ERP系统来改善其流程和信息系统，新的ERP系统将根据全球范围零售领域的最正确实际，整合产品挑选、采购、定价、配送和零售管理等功能。另一方面，为了提高运营效率、顺应未来开展，海王星辰将针对珠三角、长三角区域门店的需求，在深圳、杭州两地建立新的配送中心。5选择性的开展补充性的收买。为了在曾经运营的区域补充现有门店网络，或者在新的市场建立起门店网络，海王星辰将选择性的收买适宜的连锁药店或独立药店。在正式战略陈说的根底上，结合其指点人在媒面子前的众多发言，以及其他非正式的公开信息，可以进一步综合的来看海王星辰

4、的战略。为了构造性的分析海王星辰的战略实现途径，德路科咨询运用明晰的战略地图见以下图来呈现。图1 ：海王星辰的战略地图围绕“继续强化连锁零售药店的领先位置这样的战略目的，海王星辰的首要选择是“做大做强。现实上，无论从零售产业的竞争规律来看，还是从当前我国医药零售产业的开展阶段来看，假设不能做大，那么做强也是非常困难的事情。只需在规模上构成优势了，才干在运营和管理的质量上寻求突破。从品牌影响、物流配送、采购议价、管理本钱分摊乃至吸引高端人才、引入外部投资等各方面来看，药品零售公司的规模都有着决议性的意义。而从做强的角度来看，也只需公司在运营管理上具备了较高的程度，才干支撑规模的扩张。那么，“做大

5、做强的战略是如何实施的呢？上述战略地图运用平衡计分卡Balance Score Card分析工具，依次从财务层面、市场层面、流程层面和创新层面来进展解读。1、财务层面分析在财务层面，扩展收入规模是最根本的要求；相比于收入，盈利是第二位思索的问题，而资金链问题，海王星辰也是经过业务运营之外的手段来应对。从数据来看，海王星辰的营业收入从2003年的5.4亿，增长到2007年的19.5亿。而利润方面，海王星辰在2006年以前不断处于亏损形状。从上述统计可以看出，在06年之前，海王星辰是在继续亏损的情况下实现营业收入的增长的。那么，海王星辰的收入规模是如何扩展的呢？作为药品零售企业，海王星辰首先需求在

6、销售量上做文章，而同时还必需保证一定的定价才干。而要保证销售量和定价才干，海王星辰需求在市场和客户层面有所作为，这将在下文进展专门分析。除了收入、利润之外，财务层面的另一关键要素是现金流。在亏损的情况下快速扩张，海王星辰必然会面临资金链问题。从公开信息来看，海王星辰没有长期负债，主要靠流动负债支撑起规模扩张对资金的需求。这其中，占用上游供应商资金是重要的资金来源。从以下图可以看出，与零售行业内占用供应商资金的典型代表国美电器相比，海王星辰在两项关键目的中都表达出类似的特征。在资金链问题上，假设把占用供应商资金了解成特定阶段的“拓宽融资渠道的话，那么，从继续开展的角度来讲，海王星辰需求根本性的处

7、理资金来源的问题。除了在主营业务上尽快实现盈利之外，处理资金问题可以拓宽融资渠道，或者优化公司的资本构造。针对这一点，海王星辰在2004年引入高盛投资，总计4000万美圆，并在以后于2007年在纽约上市，融资3.34亿美圆。反过来讲，不论是引入高盛投资，还是要实现纽约上市，都需求海王星辰尽快实现盈利。从这个意义上来讲，海王星辰在坚持高速扩张的同时，实现盈利是其在财务层面上的关键一环。只需盈利才干得到保证了，才干在收入增长、资金保证两个方面都获得理想的平衡。进一步的，提高盈利才干需求在本钱控制、资产效率上做文章。由于后者在海王星辰“轻资产的业务方式上得到了保证，本钱控制就成为了中心，而这又进入了

8、下文“流程层面分析的中心。2、市场层面分析为了实现财务层面上收入规模的扩展，海王星辰需求在市场层面做足两个方面的功课。一方面，经过提高市场份额来保证整体的收入根底；另一方面，经过发明客户价值来保证在销售上的定价才干。为了提高市场份额，海王星辰首先大力提升门店数量。根据测算，相对于庞大的全国医药零售市场，海王星辰到上市时，其市场份额尚不到0.5%，存在极大的提升空间。海王星辰提升市场份额的途径是“小店大规模，其典型门店的营业面积一直坚持在80120平方米，在“小店的根底上进展“大规模的扩张，着力点在于门店数量。到2007年底，海王星辰的门店到达2002家。在门店的区域分布上，海王星辰重点开展中心

9、城市和快速生长的城市。整体上，除了早期战略性进入的云南省之外，海王星辰的门店主要位于东部地域。图5：海王星辰的门店分布在门店扩张的同时，海王星辰还在门店的销售品类上做文章。作为医药零售企业，其种类运营有着极为重要的作用。根据销售情况，海外星辰在OTC、处方药、保健品、草药制品四个大类上不断调整。进一步的，依托其规模庞大、实时更新的数据库，海王星辰在详细的药品品类上精耕细作。海王星辰门店的药品能不能卖出好价钱，这取决于它如何来发明客户价值。首先，在门店选址上，海王星辰充分思索交通、门店可见性、顾客便利性等要素，主要选择大型、成熟的社区，而且在紧邻的区域内密集开店，落实其在医药零售领域“社区便利店

10、的定位，尽能够贴近顾客来为买药提供了极大的方便。这种独特的选址战略，由于其“便利的特性而为客户带来价值，从而在销售价钱上为海王星辰带来溢价。其次，为了完善客户效力，海王星辰推行了“顾客忠实方案loyal customer scheme，即会员制，一方面为会员提供增值效力，同时也借此“绑定客户。第三，在品牌建立上，海王星辰一方面利用了其母体“海王药业的品牌，后者借助于“海王金樽、“海王银得菲、“海王牛初乳等保健品广告极大的提升了品牌知名度；另一方面，海王星辰运用了星巴克式的广告战略，即经过大量门店的醒目的识本身做广告，在社区中密集开店的海王星辰，让老百姓频繁的看到它一致标识的门店，具有很直接的广

11、告效应。3、流程层面分析为了实现市场层面“提升门店数量和“优化门店选址的要求，海王星辰必需在流程层面可以快速增开新店。在门店扩张中，海王星辰没有采取很多快速开展的连锁机构所偏爱的加盟方式，而全部采用自营。海王星辰一方面本人快速复制，另一方面有选择的进展收买。经过此前多年的积累，海王星辰在开新店方面具备了很强的复制才干。而在完成上市融资之后，海王星辰也开场了收买行动，其在宁波对新世纪连锁药店的收买一次性获得了68家药店。此外，在门店质量上，收买行动也较好的补充了其原有门店网络。财务层面要求的“强化本钱控制，在流程层面经过“降低采购本钱、“降低运营本钱两个方面来实现。作为药品零售公司，海王星辰的采

12、购本钱是其本钱控制最中心的部分。在亏损运营的阶段，除了快速扩张之外，采购本钱难以下降是其盈利乏术的根本缘由。随着运营规模的扩展，海王星辰首先在非品牌药上实现结合采购，在对品牌药厂商的议价才干还比较低的情况下，经过结合采购将非品牌药的价钱降下来。而另一个从根本上颠覆原有采购本钱构造的战略是OEM。从2005年开场，海王星辰将全球零售行业司空见惯的OEM方式引入药品零售。与结合采购相比，OEM降低采购价钱的效果更加显著。从公开报道的信息来看，零售价18元的药品，OEM的采购本钱甚至可以降到1元多。到2006年，海王星辰OEM产品数到达1120个，销售收入比重到达17.5%，而利润比重更是到达34.

13、6%。而2007年，OEM产品数到达6个，销售收入比重到达18.7%，利润比重到达30.7%。从战略高度来看，可以以为正是结合采购，以及在此根底上推行的OEM战略，显著降低了海王星辰的采购本钱，促成了海王星辰从2006年起的整体盈利，并在2007年实现了海外上市。另一方面，OEM战略的实施也带来了负面的影响。根据公开信息，实施OEM以后，部分品牌药品从海王星辰撤柜，致使顾客无法在其门店买到需求的种类，这呵斥了其营业额在一定程度上的下降。而此前被以为是海王星辰一大优势的供应商关系，在OEM的实施中也遭到了影响。从这个意义上说，海王星辰需求慎重思索其OEM究竟实施到什么样的程度。相比于采购本钱，运

14、营本钱的下降能够没有那么显著的影响，但海王星辰也在逐渐完善管理的同时推进这项任务。2006年，海王星辰进展组织构造调整，将深圳总部和深圳分部整合为全国总部，而将各区域公司的部分管理功能集中到全国总部，实行集中化管理。借此，海王星辰一方面加强了对各区域公司的控制，另一方面也在一定程度上降低了分散管理呵斥的运营本钱。与集中化管理相对应的是，海王星辰在门店运营上那么竭力实现规范化。而海王星辰在配送中心上的规划，即思索了配送速度的需求，同时也尽能够的将配送本钱控制在合理的程度。到上市时，海王星辰在深圳建有全国配送中心，并在各地设立了11个区域性配送中心。2021年起，海王星辰还将分别在深圳和杭州建立两

15、个配送中心。4、创新层面分析为了支持流程层面的效果，推进市场层面的突破，最终实现财务层面的收获，海王星辰需求在创新层面打赢三大战役：改善人力资本效能、提升组织才干、加强IT才干建立。海王星辰在人力资本上的努力反映在人力配置、员工培训、人才鼓励等方面。在海王星辰的门店中，普通配备3名员工，其中一名为住店药师，普通情况下同时也是门店经理，另外两名为安康顾问。除此之外，部分品牌药厂商还会向海王星辰的门店派驻本品牌的促销员。在实施OEM战略之后，海王星辰自然要求其员工加强OEM产品的销售，而这往往与厂商住店促销员的任务产生冲突。对此，海王星辰的战略是对厂商的住店促销员进展整编，择优收编为海王星辰的员工

16、。上岗之前，海王星辰的员工必需先经过产品和顾客沟通方面的培训。针对店员和住店药师，海王星辰定期举行药品信息、安康和保健信息以及销售技巧等各方面的培训。而对于区域经理和总部的高级经理，海王星辰那么设置了管理培训课程。海王星辰的鼓励政策很好的表达了业务特征。在深圳地域的开展中，海王星辰建立了一支全国各地的优秀人才队伍，到了一定程度之后，这些人才往往有着回老家开展的愿望，而海王星辰的全国扩张恰恰需求派驻经过历练的人才，这就让相当一部分人才获得了理想的任务岗位。在绩效考核方面，实施OEM战略之后，海王星辰对OEM产品的销售提出了明确的要求，落实到门店后，其店员往往被要求每天胜利推销假设干元的OEM产品

17、。薪酬方面，海王星辰在成立之初就为管理层提供了股份可参见一文。在引入高盛投资之后，海王星辰制定了期权鼓励方案，鼓励的对象扩展到区域公司的骨干人员。无论是指点力开展、企业文化建立还是决策机制的完善方面，海王星辰都在组织才干建立上做出了努力。在海王星辰早期的开展中，指点者企业家特性的发扬异常明显。在医药零售行业前景极不明朗、而海王生物等企业处于很好的开展势头之时，就决然进入医药零售业务；在多年继续亏损的情况下坚决的走过来，并为后来的开展奠定了坚实的根底；在开展的最早期就根本明确海王星辰的开展方式，如此等等，都反映了海王星辰的指点团队在创业初期具备了良好的指点力。在2004年以后，随着公司的进一步规

18、范化开展，海王星辰对指点力提出了新的要求。此时，海王星辰对其指点团队进展了调整，最终引入了在麦德龙、欧倍德、万佳、物美等公司有着二十年零售业阅历的现任CEO，海王星辰也借此引入了零售行业的大量运营和管理阅历。在企业文化方面，海王星辰专注于为社会奉献安康便利的质量生活，并以此作为内在动力来凝聚、鼓励每一名员工。从详细理念的演化来看，海王星辰也表达出其自我修正自我完善的才干。早期的创业阶段，海王星辰内部有很强的个人英雄主义特性，而随着04年以后的规范化开展，海王星辰更多的强调团队的重要性。这种转变的标志就是其CEO的更替，由相对温暖的职业经理人钱建农，接替了强势、张扬的创业期主要指点人朱丹。业务层

19、面，海王星辰实施OEM战略后，部分员工不太认同新的运营理念和战略，或者在新的战略下无法到达要求，这样的员工都从海王星辰淘汰出局。从决策角度来讲，在早期的开展中，海王星辰的胜利更多的是依赖于企业家个人决策。2004年高盛进入后，代表海王集团、高盛、海王星辰管理层的董事，以及由龙永图等人担任的独立董事，构成了强大而相对平衡的董事会，董事会在决策上的功能得以强化。此外，在详细业务的决策上，海王星辰于06年进展的组织构造调整将全国总部、区域公司、门店之间的权限进展了新的梳理。IT系统建立方面，海王星辰早在上市之前就表示拟募集的资金将有相当一部分用于ERP系统的更新。2021年3月，海王星辰与SAP达成

20、协议，一次性投入巨额资金，启动SAP全新的ERP系统，并委任Abeam公司为海王星辰SAP ERP系统实施商。按照工程的实施规划，整个SAP工程方案将在2021年第四季度开场试运转，经过测试后，于2021年实现稳定运转。在此之前，海王星辰对IT系统的运用就为人称道，而与供应商分享销售信息的做法，更是其供应商关系管理上的亮点。三、战略实现与组织绩效从上文的分析来看，海王星辰的战略实现需求其在各个层面规划和实施相应的战略。战略地图各个层面的战略及其所获得的效果，可以经过组织绩效来反映。那么，海王星辰是如何经过绩效管理来实现上述战略的呢？据公开披露的信息显示，海王星辰管理层用以管理和评价公司业绩的关

21、键绩效目的，包括营业收入revenue、单店日均营业收入average daily revenue per store、顾客每次买卖销售额sales per customer visit、销售毛利gross profit、销售毛利率gross margin、营业利润operating income、自有品牌销售收入比重private label product revenue as a percentage of total revenue、存货周转天数inventory turnover days、净现金流cash balance等经济性目的，以及门店数量number of stores、单

22、店日均顾客数number of customer visits per store per day、平均开店时间the average time required for us to open a new store等非经济性目的。那么，海王星辰实施其战略，并阶段性的实现其目的的过程中，其组织绩效究竟到达了什么样的程度呢？德路科咨询综合各种公开披露的信息，对海王星辰的组织绩效进展了如下的清点。1、收入规模可以直观的反映海王星辰收入规模的绩效目的有两个：营业收入、单店日均营业收入。从收入总量来看，海王星辰从2003年到2007年的营业收入分别为5.4亿、8.4亿、13.1亿、17.3亿、19.5

23、亿，增长势头良好。根据医药零售行业的统计，海王星辰07年的营业收入在业内排名第二，落后于老百姓大药房。从单个门店来看，海王星辰05年、06年和07年的单店日均营业收入分别为5075元、4586元和3947元，呈现明显的下降趋势。抛开门店总数快速扩张、新开门店比重继续升高的影响，从营业时间到达一年以上门店的统计数据来看，06年上半年、07年上半年，单店日均营业收入分别为4527元和4000元，也呈现下降的趋势，这从某种程度上反映了海王星辰拉网式紧邻开店的战略，以及整个医药零售行业竞争加剧的影响。思索到单店日均营业收入继续下降的趋势，海王星辰需求慎重评价的是可以接受其下降到什么程度，或者说单店日均

24、营业收入至少要到达什么样的临界点，才干维持门店的正常运转。这涉及到单店的本钱构造和详细的财务分析。2、利润保证海王星辰的利润性绩效目的包括销售毛利、销售毛利率、营业利润等。作为零售性质的公司，销售毛利及销售毛利率的变化反映了海王星辰的战略转变。从2003年到2005年，海王星辰的销售毛利分别为1.4亿、2.2亿和3.8亿，相应的销售毛利率分别为26.67%、26.46%和29.03%。在销售毛利增长的同时，销售毛利率一直停留在较低的程度。以后的2006年、2007年，海王星辰的销售毛利到达6.1亿、8.6亿，而销售毛利率到达35.11%、44.13%。销售毛利率的明显增长，反映出的是海王星辰从

25、2006年开场产生效果的结合采购战略和OEM战略，这两大战略明显降低了药品采购的本钱，从而促成了销售毛利率的增长。进一步的，从营业利润角度来看，集中采购战略和OEM战略也终于使得海王星辰在整体上扭亏为盈。从2003年到2005年，海王星辰不断处于亏损的形状，亏损额分别到达1400万、2000万和1800万。从公开报道的资料来看，在2003年之前，海王星辰也处于亏损的形状。2006年，随着上述战略的推行，海王星辰的初次实现年度盈利，利润额到达0万，而2007年，海王星辰的利润更是到达1.48亿。3、门店扩张表达海王星辰门店扩张的战略性绩效目的包括门店数量、平均开店时间。海王星辰成立前五年，由于政

26、策限制，海王星辰几乎只在深圳本地拓展市场，到2000年时店面总计不到120家。2000年以后，国家对药品零售的政策限制逐渐取消，海王星辰开场步入快速扩张阶段。在高盛2004年进入之前的4年时间里，海王星辰在华南、华东区域先后建立了550多家直营店，初步奠定了其在药品连锁零售行业的领先位置。从2003年到2007年，海王星辰的门店数量分别为437、668、1115、1446、2002家，根据方案，2021年海王星辰还将新开1000家以上的门店，那么其门店总数将超越3000家。从扩张的速度来看，2007年海王星辰的平均开店时间约为15小时，而2021年这个时间降到了8小时。这样的开店效率一方面反映

27、了海王星辰推行针对性收买的战略，另一方面也阐明海王星辰新开门店的复制才干到达了相当高的程度。海王星辰在门店数量上的扩张，执行的是其“小店大规模的战略，即以门店数量为目的，而不主张扩展单店的营业面积。海王星辰追求的是，在其进驻的商圈内，经过多点、网状的规划构成影响力，让顾客一直都看得到海王星辰。这与海王星辰在医药零售的业态选择上一脉相承，定位于“社区便利店，而不是“平价大卖场。4、顾客管理单店日均顾客数、顾客每次买卖销售额等目的可以反映海王星辰在顾客管理上的效果。海王星辰顾客覆盖面可以从其每天的顾客数来看，2006年和2007年，海王星辰平均每天所效力的顾客分别到达190795人和超越20000

28、0人。进一步来看，2006年和2007年的单店日均顾客数分别到达149人和116人，其下降的趋势与海王星辰门店扩张、新开门店比重扩展的趋势相吻合。根据单店日均营业额、单店日均顾客数，可以大致估算出顾客每次买卖销售额。2006年和2007年，顾客每次买卖销售额分别到达24.9元和26.8元，呈上升趋势。海王星辰对顾客的深度管理经过其顾客忠实方案loyal customer scheme来实现，这是一种会员制活动，会员可以享用免费的安康知识手册，以及可以兑换小礼品或者消费折扣的消费积分。到2007年底，海王星辰曾经开展了超越700万会员。在这700万会员中，个人信息录入了信息系统，并且每年至少到海王星辰购买一次的会员被定义为活泼会员，2007年活泼会员的数量到达360万。可以进一步反映顾客质量的是顾客每次买卖销售额，据海王星辰的统计，相比于非会员顾客，其会员的每次买卖额要高出2.3倍。另一方面，会员的消费频率也明显高于非会员。5、OEM战略海王星辰选择了自有品牌数、自有品牌产品数、自有品牌销售收入比重、自有品牌利润比重等绩效目的来反映其OEM战略。在经典零售企业中，OEM是提高销售毛利的关键战略，沃尔玛、家乐福、屈臣氏等公司均实施了该战略。2005年9月，海王星辰推出首个OEM产品自有品牌产品。作为正式产生影响的第一年，2006年海王星辰自有品牌产品数到达1