批评教育下属的五大策略【高定基】

1、.：.；第 PAGE 13 页 共 NUMPAGES 13 页批判教育下属的五大战略高定基/执行力专家和销售训练导师我们伟大的中华民族是一个特讲面子的民族，荣誉重于生命，面子胜过一切。我们经常会听到“给我一个面子、“看在我的面子上等以面子为最后王牌的交际言语。所以，在某种程度上，我们艰苦的努力和辛酸的付出可以说都是为了一个面子，一种荣誉。去调查一些真正的胜利人士，就会发现，他们对生活的物质享用其实是不注重不在乎的，但他们非常看重精神的体验和荣誉的获取。下属都是普通人，但同样也有荣誉的盼望，同样也看重面子，都希望指点多给本人面子，不要损害本人的面子，他少给点钱可以，但不能不给面子，这就是群众心态

2、。他可以骂我，批判我，但得给我保住面子。假设他在大庭广众之中，在众目睽睽之下，骂我批判我，这是很失我面子的事情，普通情况下都不能接受。个别皮特厚的不在此列。做指点的，也知道面子的重要性，但往往激动时辰，怒形于色，控制不住本人的性情和脾气，任由心情的放纵，不论场所和对象，想怎样骂就怎样骂，想怎样批判就怎样批判。他的气出了，他骂了，批判了，直爽淋漓了，但他同时也失去了下属对他的尊重，他建立的是淫威，而不是荣威，外表上大家听他的，但背着他能够会是另外的做法，阳奉阴违。这样一来，他这个指点其实是失败的。所以，指点的批判教育要讲究战略，普通应私下进展，就是给下属面子，其实就是给本人面子。一、切忌当众批判

3、美国玛琳凯化装品公司董事长玛琳凯在批判人时，绝不坐在老板台后面与对方说话。她以为办公桌是一个有形的妨碍，办公桌代表权威，给人以居高临下之感，不利于交流和沟通。她总是邀对方坐在沙发上，在比较轻松的环境中进展讨论。玛琳凯要批判一个人时，总是单独与被批判者面谈，而绝不在第三者面前指摘。她以为，在第三者面前指摘某个人，不仅打击士气，同时也显示批判者的极端冷漠。她说：“一个管理人员在第三者面前指摘某个员工的行为，是绝对不可原谅的。 在其他同事在场的情况下，一个下属被指点批判和责骂，对下属来说，是蛮伤心的事情。道理很简单，当着那么多人的面骂我，心里怎样受得了，我在同事面前的笼统曾经被他折损了，面子大失。就

4、像我们读书时教师提问，经常有一种心思不喜欢回答或者被点名回答。由于我们担忧假设回答错了，怕同窗们笑话，怕不好意思，怕教师骂。虽然这不是一种积极的心思，但现实上它不可防止。我请一个朋友吃饭，在办公室楼下等了很久才见她出来，神色非常难看，看样子是被指点批判了，或者和同事闹别扭了，或者他人欠了她很多钱不断不还。我说，怎样啦？她开场不出声，最后和盘而出：今天下午任务中出了一个错误，可我们主任就在办公室骂我。我知道我错了，他要骂我就骂呗，但不要当着那么多人的面骂我嘛，我就是这一点很不服气。她抽搐着鼻子，很受伤的样子。我附和着，抚慰着，说这个主任太不像话，真是欠揍，云云。假设他去问他人，置信没有人会情愿在

5、众人的眼睛下挨骂。即使要骂，都希望单独挨骂，在指点的办公室挨骂，只需他人不知道，他想骂的话怎样骂都行。虽然对下属来说挨骂都是不高兴很伤心的事情，但总比在很多人面前挨骂要好得多，更能接受。笔者层供职的公司的一个老总经常在大会上点名道姓骂人，不讲情面，但大家也无可奈何，谁叫人家是老总呢。这样骂人下属是很反感的，尤其是他骂的对象的下属也在场的情况下，被骂的人真想找个地洞钻进去。老总经常骂人，下属不会直接对他发牢骚，不会顶撞他，毕竟下岗是更不好的事情，但能够经过某些途径去发泄本人的怨气，或者经过网络发帖子宣泄本人的不满。有一次，我还真找到了一个员工在网络贴吧上写给老总的一封信，摘录部分如下：尊崇的老总

6、，这封信有很大的能够不被您看到，但我还是要向您道出一名普通员工的心声我想请问您，下属对您意味着什么？能否意味着挑刺、责骂？对下属，除了疑心和否认请问您还剩什么？能否我们在您眼中就如此不堪？我不置信。就说一件事吧，在全国市场会议中，您为何要当着全国分公司的面批判总部的部门指点？您以为这样做应该吗？起码我非常不认同，总部部门指点是什么人？他好歹也是一个部门的头，当着全国那么多下属的面来批判他们的直接上级，您以为这样适宜吗？这是指点的大忌！您以为呢？当然，我还知道您有一个特点，就是决不允许下级对您有挑衅的行为，我这个看法估计曾经让您火冒三丈了。但是，我尊崇的老总，您以为您的想法就一定对吗？我想您一定

7、很少听到反对的声音，不过，您可别太自信了，那可不一定是赞同，只不过不敢表示反对而已！所以，也请您多反省反省本人的行为吧。俗话说，有什么样的将军就有什么样的士兵，我们希望本人的大将是一个让我们从心里敬仰的将军指点一旦升迁到某个位置，就能够显露真面目，有些指点职位升得愈高，对本人的涵养要求反而越低，于是，该砍的砍，该揍的揍，该整的整，想骂就骂，想批就批。一个指点，一个管理者，假设只想随意做做，不想获得他人由衷的尊崇，不在乎他人的目光，不希望获得有口皆碑的积极评价，不情愿为公司的文化积淀一点本人的力量和痕迹，那他想怎样管理就怎样管理了，当下属的也没有方法。但是，自古以来，受人景仰、广受推崇的管理者和

8、指点都是礼贤下士，谦恭有礼、尊重部下的智者。二、防止比较批判指点不能进展当众批判，也不要做比较批判。指点交待我和一个同事完成一项统计任务，任务内容、性质和义务量根本一致。我完成得比较慢，个中有很多缘由，一方面是我的杂事较多，中间有耽搁；另一方面，在数据统计分析方面，我没有那位同事擅长。在三人会议上，我的指点对我说：同样是两小时，他做得很好，为什么就他做得不好？我听到这话显然不高兴。指点往往容易犯一个小小的错误，就是在两个或者多个下属面前进展比较批判。也就是说，经过表扬一个下属，来强化对另一个的批判。这也是我们常有的一个心思习惯，喜欢比较。我们常说，有比较，才有鉴别。指点把这个观念也拿到了对待下

9、属的批判上面，这其实不是一个正确的方法，这种情况，比当众批判人还要严重，还要令下属不高兴。当众挨骂只是阐明我错了，在同事面前挨骂失点面子。但是比较批判，是明确通知我，在这个方面，我明显不如我的同事。我们都是很自尊的，都不希望比他人差，他这样说我不如他，我如何心安理得，如何敬仰他的指点程度？所以，这种方式是要避讳的，这会对下属呵斥较大的心思冲击，甚至让下属产生较大的逆反心思，后果也能够很严重。一天晚上，由于指点安排紧急义务，我把一个下属留下来，加班到深夜。第二天，我对两个下属安排任务时，不知道为什么，我说，某某昨天晚上加班到很晚，今天这个任务他去完成吧。没想到，我这句话说错了。这个下属说，我上次

10、不也是一个人加班到很晚吗？下属语气中流显露不满与怨气，显然是不高兴的，在下属听来，是说他的任务没有某某那么多，不情愿接受我的这种评价。我们可以在下属之间进展比较，但要让下属平分秋色，各领风骚，不可一边重一边轻。我们可以批判下属，但要私下沟通，不要比较批判，给下属一个面子，给本人一份尊重，给团队一点调和。三、运用三明治批判法当一个人发脾气、心境不愉快地时候，他去找他谈事情，往往很难谈；当一个人高兴的时候，他去找他，他往往容易接受。人在高兴、愉快的时候，心思抵抗力是比较弱的，容易接受退让，容易接受批判；先批判，心境一下子落下来，心情低回，对他的表扬也能够没有什么兴趣了。所以，批判人时，最好是先表扬

11、再批判，而不是先批判再表扬。先批判再表扬，他的批判能够什么都听不进去，表扬的效果要大打折扣，而先表扬再批判那么可弥补这一缺陷。选择先表扬后批判不仅符合人性心思，也符合我们的行为特征。比如，我们吃一粒很苦的药丸，假设在外面包一层糖衣，显然更容易吃下去；我们在总结我们的报告时，经常是先总结成果，再提出问题和改良措施。因此，先表扬再批判，对于指点者，尤为重要。卡尔文柯立芝于1923年登上美国总统宝座。这位总统以少言寡语知名，常被人们称作“沉默的卡尔，但他也有出人预料的时候。柯立芝有一位美丽的女秘书，人虽长得不错，但任务中却常大意出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“今天他穿的这身衣服

12、真美丽，正适宜他这样年轻美丽的小姐。 这几句话出自柯立芝口中，几乎让秘书受宠假设惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我置信他的公文处置也能和他一样美丽的。果然从那天起，女秘书在公文上很少出错了。 一位朋友知道了这件事，就问柯立芝：“这个方法很妙，他是怎样想出来的？柯立芝得意洋洋地说：“这很简单，他看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不痛。柯之芝言语委婉含蓄，很懂得说话的艺术，既到达了本人的目的却又不损伤秘书，收到了很好的效果。试想柯立芝硬梆梆的命令女秘书仔细书写文件，女秘书能够会闹心情，结果能够适得其反；假设柯立芝先批判女秘书在公文处置中的错误，再表扬她的衣

13、服美丽，显得不伦不类，女秘书能够有点哭笑不得。关于这种极具艺术的批判方式，还不是最好的批判方式，有人对这一批判方式进展了改良，那就是在批判后再鼓励，把批判夹在中间，让被批判者更能接受。这种批判方式，就象三明治，在面包的中间夹着其他东西，故称为“三明治批判法，如今已被管理人员广泛运用。听说，最初运用这一方式的是玛琳凯女士。一个公司，一个集体，绝不会只需赞誉而无批判。对待批判，玛琳凯公司董事长玛琳凯非常讲究技巧。她主张，批判要用“三明治式，将批判放在两个大的赞誉之间，力避单刀直入地训诫或指摘，以免使人难堪。所以，玛琳凯在批判下属时总是先赞扬被批判者的优点，从赞誉中隐喻或捎带批判，最后再给以鼓励。如

14、此，她送对方一个解饥又好吃的三明治，而不是递过去一把吓人又冰冷的刀子。 许多经理人以为，批判是上级的一种权益，员工假设犯错误了，应该批判，至于采用什么样的方式，关系不大；而对于赞扬，公司曾经付给了足够的薪资，赞不赞扬都无所谓。假设真是这样以为，那只能阐明这样的经理人还根本不具备成为经理人的素质，由于连根本的人性需求都不了解。心思学家以为，我们极希望获得他人的赞扬，同样的，我们也极害怕他人的指摘。批判所引起的愤怒，常使家人以及朋友的情感得不到改善。假设他必需纠正他人的错误，他要先赞扬他的优点之后再批判他。人人盼望被称誉，尽量迎合他人的兴趣，想要钓到鱼就要问问鱼想吃什么。一位家长带着本人的孩子来到

15、心思诊所。家长对医生引见本人的孩子：孩子很不听话，不论是父母还是他人的话都不听；一不顺眼就大发脾气；上课不留意听讲，课后作业也不做，整天只是玩。医生把孩子与母亲分开咨询，让双方反映真实情况，然后单独对孩子进展咨询。医生诚实地对孩子说，听他妈妈说，他对邻居与客人很有礼貌，思想很活泼，会想方法，真没想到他还是一个好孩子，但好孩子要好好学习，多多体恤父母的苦心。他听了表现出很高兴的样子，说他还会画画，会制造飞机模型。这种表扬后的批判使孩子易于接受，先入为主的赞扬使他感到骄傲与自信，产生了自我价值感。每个人包括孩子都有优缺陷，应该尽量发掘优势，让孩子有胜利的体验。由于每个人也都希望得到他人的一定与赞赏

16、，都希望遭到他人积极的支持和鼓励，美国著名人文主义心思学家马斯洛说过：“人性中最深切的天性是对赞赏的渴求。四、把责骂扔进渣滓桶骂是一种管理，我们可称之为骂式管理。很多的老板都喜欢骂人，这是不争的现实，他很少看到一个老板甚至一个总裁、总经理不骂人的。这些指点骂人一方面是一种权威的表达，另一方面是一种压力的释放。老板每天面对很多商业事务，要做很多的决策，甚至是困难的选择，长期处于忙碌、忧虑和压力之中，没有那么好的耐性和脾气，一旦对某些事情不称心，吵吵骂骂是很正常的事情。某种程度上这是一种压力的释放方式，老板可以因此获得一丝的轻松。就像有的人遭到了冤枉，回家骂家人甚至骂宠物出气一样。对于下属来说，我

17、们必需顺应骂式管理，要能受得了骂，除非他能改动指点的这种骂式管理。对于指点来说，这不是一种好的管理方式，甚至可以说，想经过骂来管理，想经过骂来处理问题，经常是适得其反，除非他具有非常位置和才干。假设他对下属不称心，就开骂，其实没有几个下属受得了，由于不是每一个人面对指点的骂都还能和颜悦色，被骂之后还可以约请指点一同卡拉OK的，尤其是对于女士，往往是很难经受得骂的。笔者的一个朋友，是所供职的公司营销分公司的总经理办公室主任S，由于受不了总经理的骂式管理而分开了公司。我和S主任在网上聊天。“老总又发火了。她说。“什么事情。我问。“由于广告公司的事情，指点天天发火，在这样的环境下任务，他想想时时事事

18、发火，受不了，压力太大。她说。“他不是也喜欢发火吗，他也可以对下属发火嘛。我调侃着。“我发火的时间很少。她回答得倒仔细。“他把压力发给他人嘛。我继续揶揄着。“发火、骂人不是我的风格。她说。S主任还给我发了一些短信：“有他在，我必需走；都是总经理惹的祸，我也是受害者啊；他不逼我，我能走吗，哎，不说那么多了在我和S主任的交谈中，S主任以为，是总经理的这种管理方式让她受不了，是总经理逼走他的。在S主任分开之前，两人在办公室做了最后一次说话。S主任坐在总经理的办公室，在听完总经理骂了几个办事处经理之后，才开场他们的说话。S主任说：“老总，我要走，希望他以后善待他的员工总经理并没有表示认同，而是花较长时

19、间去解释为什么这些办事处经理该骂。言外之意，不是我要骂，而是这些经理们讨骂，不得不骂。我当时笑的花枝乱颤。有一本书，叫，这本书是盖洛普公司根据调查结果写成。书中谈到，盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研讨中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，却分开一位指点。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而分开企业那么是由于本人的指点，即在这位指点的手下任务，心境很不爽是分开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进展流动决策的纯粹的理性人，而是会把任务心境不好、不愉快作为高额本钱来对待的成效最大化者。一个员工受不了指点的责骂

20、，就能够会离任。假设不离任，那一定在某些地方会伺机对抗，能够是对指点当面一套，背后一套，阳奉阴违；能够会故意置之不理，让指点难堪；也能够会故意给指点设置妨碍，甚至故意把任务搞砸。他说我不行，我就不行给他看！人都具有一种逆反心思和报仇心思，既然他让我任务不开心，也要给他一点味道尝尝。五、充分运用烫火炉原那么下属都会犯错的，不犯错的下属不是真正的好下属。一个优秀员工的生长过程也是一个不断犯错误，不断矫正错误的过程。而这种错误的矫正、下属的提高离不开指点的批判和教育。做指点的，在面对下属犯错时，有的不知所措，有的处置不当，导致下属仇恨繁殖，影响指点的威信和任务。其实，西方管理界的“烫火炉规那么提供了

21、不错的处置方式，值得我们自创和参考。这样，在下属有错时，在批判和教育他的下属时，他会随手得多，甚至游刃有余。 一、什么是烫火炉规那么 烫火炉规那么Hot stove rule能指点管理者有效地批判、教育员工。这一规那么由于触摸烫火炉与实行批判、教育之间有许多类似之处而得名。当然，在中文里，这里的“烫火炉应是能烫伤手的。二者类似之处在于： 首先，当他触摸烫火炉时，他得到即时的反响。他在瞬间感遭到灼痛，使大脑毫无疑问地在缘由与结果之间构成联络。 其次，他得到了充分的警告，使他知道一旦接触烫火炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触烫火炉，都会得到同样的结果他被烫伤。 最后，其结果不针对

22、个人。无论他是谁，只需接触烫火炉，都会被烫伤。 二、批判、教育下属的四个中心原那么根据二者的类似之处，可以提炼出批判、教育下属的四个中心原那么：即时性，事先警告，一致性，对事不对人。1.即时性假设违规与批判、教育之间的时间间隔延伸，那么会减弱批判、教育活动的效果。在过失之后越迅速地进展批判、教育，下属越容易将批判、教育与本人的错误联络在一同，而不是将批判、教育与他批判、教育的实施者联络在一同。因此，一旦发现违规，应尽能够迅速地开展批判、教育任务。 指点假设不及时批判、教育，错误的事能够会接二连三地出现。此外，他也等于通知其他的人，不论任务成果或做事态度如何，他都不会在乎。当然，他都不在乎，他的

23、下属也会跟着不在乎，其结果是一错再错，遭到损失的依然是这个组织。巴顿将军曾劝告他人，对犯错者应该立刻指摘。巴顿将军本人的部下每逢犯错，他会立刻让他知道。畅销书中建议：在错误发生后要立刻明白指出他们错在哪里，用坚决的口气通知他们错了。 假设某些错误是由于下属的知识水准或阅历缺乏呵斥的，作为指点，他也应立刻指出，教育他们，并给予更正。下属假设犯同样的错误，那一定是对上次犯过的错误印象不深化，或者干脆忘了。这是由于这件事情在他的心里并没有产生深化的痕迹，指点没有指出或者没有及时通知下属的错误，以致下属一错再错。我们对于违反会议纪律的分公司人员有时会根据会议规章进展处分，并下发通知给全国各分公司，但分

24、公司总经理不一定看这个东西，任务忙时就忘了看邮件。有一次，一个分公司办公室主任给我打，说我们收到薪酬室给我们总经理的一张处分单，我们不知道什么时候处分的，为什么要处分？对方这样质问我的时候，我发现我们这种处分管理的失误之处没有及时通知被罚对象。分公司总经理受处分了，总经理几个月后才知道有这么回事，这就是我们管理的失败。我们没有把当时的处分情况直接通知受处分的人，对分公司其实没有起四处分的实践效果，结果处分成了一种结果，一种目的，而不是方式，不是约束，没有起到警醒分公司的作用。2.事先警告 作为管理者，在进展正式的批判、教育活动之前有义务事先给予警告。也就是说必需首先让下属了解到组织的规章制度并

25、接受组织的行为准那么。假设下属得到了明确的警告，哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有能够以为批判、教育活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就曾经给了我们精彩的示范。 孙子带着本人所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王溺爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来

26、。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然曾经再三阐明了而不执行命令，那就时下级士官的罪过了。于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，一切的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子擅长用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。 我们经常在发布某一个管理和市场方案时，我们经常会说，该活动非常重要，各员工务必仔细执行，对于敷衍了事的人员将予以严肃处置。这就是在通知执行人员，假设不仔细执行，就会收到应有的处分，执行人员看到这句话，自然有一种认识，那就是应该注重。 3.一致性 “烫火炉是不讲情面的，谁碰它就烫谁，对谁都一样，和谁都没有

27、私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到一视同仁。当然，人毕竟不是火炉，人不能够在感情上和一切人都等间隔 。公平地对待下属，要求批判、教育活动具有一致性。假设他以不一致的方式处置违规，那么会丧规章制度的效能，降低下属的任务士气，下属对他的任务才干也会发生疑心。另外，下属的不平安感也会使消费力遭到影响。每个下属都知道答应行为和不答应行为之间的界限，并会以他的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全一样，这忽略了环境要素的影响。但是，当批判、教育活动对不同下属显得不一致时，他有责任给他的批判、教育活动提供明晰的解释，或者随机应变，带点灵敏性，不让其它下属疑心。当然，灵敏性不是

28、一两句话就可以说得清楚的，需求我们在生活和任务中去察看、发现和积累。董明珠还是格力销售经理的时候，就对下属严厉控制，没有任何价钱可讲。董明珠刚上任时，规定办公室人员上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚50元，第二次罚100元，第三次走人。刚开场，大家都不以为然，以为董明珠是说说而已，并不会执行。但员工们想错了。这项规定公布后的第四天，离下班还有几分钟的时候，董明珠忽然走进办公室，碰巧发现几名员工正在吃东西。董明珠毫不客气，依例而行，从每人的口袋中掏走了50元钱。大家都诧异不已，着实领教了董明珠执行的决心。董明珠表示：只需违犯原那么，只需影响任务，再小的事，都是大事，都要管究竟，都要严厉控制。

29、其中有一人家里很困难，事后有人求情不要罚她的款，董明珠了解后确实如此，但要不要处分呢，假设她一个人不处分，那不等于打本人的耳光吗？那以后制度还能执行吗，董明珠没有犹疑，照样处分，但事后，董明珠私下拿出50元补贴给这个家庭很困难的员工。4.对事不对人 “烫火炉是很讲“政策的，它只烫他碰它的那一部分，而不会烫他的别处或烫他的全身，不迁怒、不搞株连。在管理任务中，惩罚犯了错误的员工应实事求是，就事论事，要对事不对人。处分应该与特定的过错相联络，而不应与违犯者的人格特征联络在一同。也就是说，批判、教育应该指向下属所做的行为而不是下属本身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何添加了其他人的任务

30、负担，或影响了整个部门的任务士气，而不应该责怪此人无私自利或不担任任。美国著名管理学家斯蒂芬P罗宾斯也一再强调，批判、教育，应对事不对人。虽然这条道理听起来很简单，但现实上，很多管理者都忽略了。胜利的批判、教育只针对详细的行为，而不是针对个人，批判、教育应该是详细的而不是泛泛的。管理者应该防止这样的评论，如“他的态度太糟糕了。这样的评论太模糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度。 在洗衣机公司任务的时候，我的一个同事担任处置售后的任务，对于刚开场的洗衣机业务，售后是很有难度的，这个同事又没有做过这些事情，错误也在所难免。一次会议上，就对我们说，他这个事情做成这样，看来他们研讨生做事还

31、是不行啊！当时，我们有5个硕士研讨生在场，把我们都骂进去了，只能说该指点欠缺管理素养。批判、教育，应该着重描画现实而不是判别或评价。无论管理者怎样心烦，批判、教育也应该只针对任务，而不要针对个人。批判下属“笨、“不够资历等等只能起反作用。这样的批判、教育会刺伤下属的感情，以致于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁、“愚钝，但这非常接近人身攻击，这是要完全防止的。 有的指点喜欢说“他这个不行啊，他怎样做成这个样子呢，他程度太低了等这种概括性和刻板性的负面言语，我们可称之为负面的言语鼓励，或者说这是对下属才干的疑心、奚落、否认和挑剔。负面的言语鼓励也可以激发下属的一种斗志，让下属认识到本身的缺乏，从而变得努力，不断学习，争取提高，做出点成果给指点看看。但这样的方式只可用在比较特定的环境，顺应的人群很少，对绝大部分的人群都是弊大于利的，都是不适宜的。而且，负面鼓励会让任务变得更加被动，进展会更加缓慢，甚至局面难以控制。有一项信息统计任务，应该说是由于新来的指点采取的方法