职位分析面临的问题与应对策略

1、.精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料职位分析面临的问题与应对战略摘要：职位分析是人力资源管理的一项传统的中心职能与根底性任务，但这项任务在企业的实践运用中却出现了诸多问题，职位分析的价值与作用也被冲淡。本文从现代企业职位分析实践操作的种种现状入手，提示企业职位分析中存在的误区与问题，并在此根底上进一步深化研讨了职位分析及其方法在新经济时代所面临的挑战及应对战略，回答了职位分析在人力资源管理中当前的情势与未来的走向等问题。同时，本文也对员工胜任才干研讨这一当前备受关注的热点问题提出了本人的观念。 职位是组织的根本单元，

2、组织的战略、目的与方案最终都要经过职位的功能发扬得到落实，并以职位目的与义务的达成为实现手段。职位分析是人力资源管理的一项中心根底职能，简单来讲，它是一种运用系统方法，搜集、分析、确定组织中职位的定位、目的、任务内容、职责权限、任务关系、业绩规范、人员要求等根本要素的过程。职位分析的主要成果是构成职位阐明书及职位分析报告，前者既是普通员工任务的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工才干模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考根据。后者那么是经过职位分析发现企业运营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供根据。 职位分析以组织中的职位以及任职者为研讨对象，它所搜集、分析、构成的信

3、息及数据是有效联络人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建立提供了理性根底。同时，组织由各种各样的员工角色构成，经过职位分析详细阐明了解、并从整体上协调这些角色的关系，防止任务重叠、劳动反复，提高个人和部门的任务效率及调和性，奠定组织设计和任务设计的根底。从这个意义上讲，职位分析也是中国企业走向管理规范化的一项根底性的任务。 一、职位分析与员工胜任才干Competence模型 人力资源管理的中心是要处理职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任才干的人力资源管理两条思绪。前者是此领域的传统途径，到目前为止曾经构成了较为完好的方法与流程，包括信息

4、搜集的方法、处置数据的工具、职位阐明书的模版等；而随着人日益成为企业运营管理的中心，对人的内在素质，包括知识、技艺、行为、个性趋向、内驱力等要素与任务绩效之间的联络的研讨日益深化，基于胜任才干的人力资源管理越来越遭到实际界及实际界的关注。有的学者甚至以为，胜任才干模型将取代职位阐明书，成为人力资源管理的根底。对此，笔者以为： 、胜任才干模型研讨目前还不甚成熟、运用根底还不够广泛。应该看到，职位分析产生于泰勒的科学管理时代，阅历上百年的实际验证与继续改良，但到目前为止还存在诸多需求完善的地方。可见任何管理工具的成熟，除了具备实际与研讨根底之外，还需求有广泛的实际根底与操作阅历的积累，而这一点恰恰

5、是目前胜任才干模型方法欠缺的地方。素质模型在年代最早在美国提出，到目前为止还只是在一些管理根底较好的跨国大公司得到部分的运用，工具本身还有待于实际体系的进一步完善和实际的检验。同时，胜任才干模型运用中所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其运用的效果还在很大程度上依赖于操作者本身的才干与阅历，技术门槛较高，难以为大多数人力资源管理从业人员和管理者所掌握，运用本钱也很高。这决议了胜任才干模型在现阶段虽然可以成为人力资源管理的一项新的根底性工具，但实践运用的根底还不够，还需进一步完善。 、胜任才干模型并没有、也不能取代职位分析在人力资源管理中的根底工具位置，甚至胜任才干模型本身的建立离不开职

6、位分析所提供的信息。首先，从胜任才干模型研讨过程来看，从需求建立胜任才干模型的职位的选取，到绩效规范的提出，到绩效出众和绩效普通的任职者的选取，都离不开经过职位分析所得到得职位目的、任务内容和绩效规范的获得；其次，目前许多胜任才干模型的研讨对象是职类如研发人员、销售人员或职层如高级管理层，而职类职层的划分的根据及规范需求经过对职位要素的分析与总结而提取；第三，从结果来看，胜任才干是对职位阐明书内容的丰富，它弥补了任务本身表层、外向的特征描画的缺陷，转而关注职位对人的内在要求的描画，但这种要求也是基于职位的目的与要求而设计的。 因此，从根本上讲，胜任才干模型是一种完善人力资源管理根底工具的方法，

7、它与职位分析之间相互补充，共同构成人力资源管理体系建立的两项根底性任务，二者的根本目的都在于提高人与职位的顺应性、提高人力资源开发与管理的有效性。 二、目前企业职位分析中出现的误区与问题 虽然职位分析是人力资源管理乃至整个企业管理系统中根底性的环节，对提高管理的准确性和有效性发扬着重要的作用，但职位分析在企业人力资源管理的实践操作中却成为最容易被忽略的一个环节。究其缘由，笔者以为，并非是职位分析本身不重要，或者说缺乏实际价值与操作的可行性，而是企业职位分析的实际过程中存在的误区与问题而导致职位分析的价值难以得到实现。这些误区与问题主要归结为以下几个方面。 误区一：职位分析缺乏系统思索与整体思想

8、，缺乏对战略、组织、流程的整体顺应才干。 职位是组织中的根本单元，它存在的价值在于协助 企业实现整体目的。职位目的是组织目的的分解和细化。有效的职位分析必需理顺职位与组织、组织目的、目的实现的手段之间的关系。而这一点，正是被企业经常忽视的原那么。 问题一：职位分析缺乏战略导向 如前所述，职位不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运转。职位分析也不例外。然而在实践操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵照先确定战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们经常看到的景象那么是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，

9、才发现需求进展战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变化，原来煞费苦心构成的职位阐明书却成了形同虚设的文档。 要以战略为导向进展职位分析并非意味着企业在没有进展战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析。职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地表达职位对战略的价值和奉献，但另一方面也要充分思索到企业目前的组织管理方式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实践操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实践严密互动的过程。 问题二：职位分析不能顺应组织变革的需求 随着全球化竞争的到来，市场的不确定性要平日益影响企业的生存和开展。现代企业的组织设计越来越强调

10、对外部环境的反响才干与灵敏性，渐进性的组织优化与调整逐渐成为企业日常的管理方式与运转方式的副产品。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中坚持灵敏，在严密中坚持弹性，要求企业根据不同职位所遭到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多企业在进展职位分析时却无视这一点，不顾职位本身的特点，一概强调职位阐明书的系统性与稳定性，忽视职位阐明书的分层分类与动态管理，从而难以满足继续的组织优化的内在需求和要求，呵斥组织变革与职位分析的脱节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越注重经过面向市场与客户的流程变革，提高为客户发明价值的才干。作为流程衔接与传送的节点，任何职位必

11、需在流程中找到本身存在的价值和理由，必需根据流程来确定其任务内容与角色要求。这要求职位分析必需与流程相呼应。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联络，而是片面强调对职位内在要素的详尽描画，结果将完好的流程分割得支离破碎，大大减弱了流程的速度与效率。这样，就构成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 职位阐明书是职位分析的产出和表现结果，也是许多企业进展职位分析的主要目的。但这仅仅是职位分析对企业的成果价值，即经过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供根底性的信息。其实职位分析对组织来讲还有另一层价值奉献，即过程价值：经过职位

12、分析，协助 企业对组织的内在各要素包括部门、流程和职位进展全面系统的梳理，协助 企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并协助 任职者构成对职位及周边环境的系统了解。相比后者，职位阐明书更是一种可见可触的结果，因此往往更容易得到注重。而在职位分析过程中反映的更多信息、产生的更大价值，却很少得到企业的关注，如经过职位分析性称职位分析报告，从组织的微观分析入手，研讨组织所存在的宏观运营管理问题。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与奉献 国内大多企业在开展职位分析时单纯用职位阐明书本身的方式质量来评价整个工程的价值与意义，呵斥职位阐明书片面追求文本方式的美观与美丽，最终成为了“中看不重用的花瓶。

13、缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源构成的职位阐明书与职位分析报告不能为实践的管理决策提供支持，成为大量束之高阁的本本文件，职位分析工程也成为了毫无意义的“造文件运动。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析工程的效果，在很大程度上取决于对工程过程的控制与管理。国内的大多企业在进展职位分析时一是片面追求成果表现方式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不去从工程过程中学习、研讨；三是由于缺乏过程控制的认识与阅历，从而呵斥企业的内部人员对整个工程的参与缺乏，进一步呵斥信息失真、分析浅薄，整个工程流于方式，整个工程的效果大打折扣。 误区三：重描画，轻

14、分析 职位分析的中心环节在于对职位要素的系统分析，而非对其进展简单的罗列与描画，经常需求对信息去粗取精、去伪存真。而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 问题六：忽视对任务职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的任务职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于构成对职责的系统了解，使任职者可以按照职责的逻辑来安排任务，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目的的奉献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改良找到突破口和切入点。而目前国内企业在进展职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，

15、另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因此往往难以构成对职责逻辑的把握，而仅仅进展简单的罗列与描画。 问题七：忽视对职责与业绩规范、胜任才干之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任才干就是投入，职责就是过程，业绩规范就是产出。只需在对三者的内在关系进展系统分析的根底之上，才干真正实现胜任才干与业绩规范的科学化与规范化。但国内企业在进展职位分析时，往往割裂了它们的内在联络，仅仅根据觉得与阅历来建立业绩规范与胜任才干，使得职位阐明书本身的系统性、准确性和可信度遭到影响，并进而使职位阐明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用遭到限制。 误区四：职位分析操作滞后，目的、

16、方法、工具之间脱节 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为根底的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。职位分析能否胜利在很大程度上会取决于能否可以采用科学、适用的职位分析技术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的根底较为薄弱，职位分析技术的开发与运用尚缺乏丰厚的实际土壤，对职位分析的研讨大都还停留于对国外实际与技术的引入，缺乏基于外乡实际的系统性的职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位分析工程的有效开展。 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管文科学的

17、前提和根底，是科学区别于阅历的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和运用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的笼统了解。纵观西方兴隆国家的各种职位分析方法，其背后都有一套完好并经过了检验的关于职位的了解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理实际者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改良和创新，以及开发外乡化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，构成对技术的孤立而片面的了解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目的导向，呵斥方法失当，成果缺

18、乏针对性 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的运用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与缺乏，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，而无法满足组织与人力资源管理的一切要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需求的职位分析的偏重点与方法就不同。因此，必需建立目的导向的职位分析技术，即明确职位分析在本企业运用所要针对的详细目的，在此根底上，确定职位分析信息搜集的重点、信息搜集与处置的方法、职位阐明书的内容与版式。但大多数中国企业对这问题尚缺乏足够的注重，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息搜集分散，职位阐明书缺乏目的针

19、对性。 正是这种目的模糊呵斥职位阐明书针对性的缺乏，在很大程度上导致了职位分析在组织与人力资源管理实际中的运用不够显著的结果。 问题十：缺乏成熟的职位信息搜集与处置技术 信息搜集与处置技术是职位分析技术的中心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的搜集与处置技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，对传统的、定性的信息搜集与处置方法如察看法、访谈法、问卷法缺乏系统性的总结，职位分析专家在实际中所获得的阅历性认识还仅仅停留于本身的脑海中，尚未能进展总结，以对人力资源管理人员进展有效的培训。这导致职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人才干及其对任务的感

20、性认识，这是目前国内企业中的职位阐明书方式五花八门，质量参差不齐的重要缘由。 上述四大误区十大问题在中国企业中并不鲜见。对这些问题的处理需求我们对职位分析进展新的系统思索。思索的内容包括但不限于：作为人力资源管理的根底工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传送；职位分析的动态与静态管理，职位分析与企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何运用职位分析的结果等等。限于篇幅，本文在此不做一一回答。本文关注的重点在于职位分析在当代面临的挑战，用一种历史的角度来分析职位分析存在的价值，及其应该做出的调整。 三、新经济对职位分析提出的挑战 人类社

21、会步入二十一世纪，知识经济已成为一种新的经济形状。知识创新型企业的竞争环境和运营方式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资源管理产生了宏大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理的根底，在知识经济时代面临着宏大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型任务与知识型员工成为企业价值发明的主体，进而成为人力资源管理必需把握的重心和关键点。知识型任务相对于传统任务，在任务内容确实定性与反复性、任务的性质个人任务或团队任务、专业性或非专业性和根底、对技艺的要求、职责边境、与周边关系的协调等要点上都发生了变化。这对职位分析本身及职位分析的方法二者都提出了挑战。 一对

22、职位分析本身提出的挑战 1、职位本身的不确性添加 职位分析以职位为研讨对象，它是对职位中稳定的、确定性的内容规范化、规范化的描画，因此职位内容本身确实定性、可反复性是职位分析的前提。随着任务本身从确定性向不确定性、从反复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大添加，职位阐明书中可以加以规范和规范化的内容将变得越来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2、更加广泛的职位界定 发掘并明确规定某一个职位任务与其他职位任务之间的内在差别主要是职位目的与职责之间的不同是职位分析的重要手段。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，经过理清职位之间的职责、权限的边境来为组织与管理的规

23、范化提供根底。但是，随着任务本身从反复性向创新性的变化，知识型任务不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位与职位之间的职责与权限的重叠，以突破组织内部的本位主义与局限思索，激发员工的创新才干与认识。在边境模糊的条件之下，怎样的任务内容例行的、还是例外的，甚至以多大频率例外的应该被包含于职位阐明书中，将成为难以确定的问题。如何防止职责的明确界定所带来的进一步加深任职者的视野固化、抑制员工的发明性与活力的隐患？这些问题都将对职位阐明书本身的存在价值与意义提出挑战。 3、团队任务和工程任务取代传统的个人职位 从个人任务向团队任务，从职能型任务向工程型任务的转变，使得知识型员工对组织所做出的奉献不再仅仅

24、取决于其个人直接的任务成果，而是依赖于其所在团队的整体任务业绩。这种情况就使得知识任务的成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按照角色界定来开展任务，过程难以监控，团队成员的任务交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队发明力的根源之一。因此，在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研讨与分析的对象。 二对传统职位分析方法所提出的挑战 1、传统的职位分析方法难以搜集知识任务的信息 从传统的非专业任务转向以知识为根底的任务的，任务的外显行为特征逐渐被任职者的内在思想过程和思想创新所取代。而传统的察看法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在

25、任务活动信息进展搜集为根底来展开的。这些方法在运用于知识任务的分析时，将难以搜集到职位内在的、本质的、中心的信息。传统的职位分析将面临着方法失效的危险。 2 、 现代的职位分析方法需求扩展职位信息的来源 从上司权益转向顾客权益，从上级协调转向同级协调，使传统的以对任职者本人及其上级进展调查来搜集职位信息的方法，已不能全面把握职位的任务内容与任职要求。职位分析开展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，构成对职位全面的信息搜集与判别。 四、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 如前所述的职位分析在实际过程中出现的问题及其在新经济条件下面

26、临的挑战，使职位分析本身存在价值与作用遭到了质疑，实际界和企业界出现了“丢弃职位分析、“我们不需求职位阐明书的呼声：在知识经济时代，我们不再需求职位分析；为了与知识经济接轨，今天的中国企业或者说今天的高科技企业需求丢弃职位阐明书吗对这些观念，笔者不敢苟同，我们以为中国企业非但不能丢弃职位阐明书，而是恰恰要扎扎实实的做好职位分析这一根底性的管理任务，为管理的规范化提供支持。 一职位阐明书依然具有适用性 任何职位的内在构造都可以归结为三个层次，即目的、职责与义务。这三个不同的层次构成了一个自上而下逐渐分解的体系。因此，所谓任务内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性与不确定来进展度量。 对

27、传统任务与知识性任务内容的分析对比也应该从这方面来展开。其中，传统职位在这三个层次上都是稳定的、规范化的，因此一旦任务目确实定之后，完成这一目的的手段、步骤与方法都被固化下来。另一个极端，知识性任务在这三个层次上都将变得模糊，均具有典型的不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了宏大的空间。但现实中的任务介于这两者之间，表如今职位目的稳定不变，任务义务那么随着任务情景、人员风格的差别而存在着很大的灵敏性，而任务职责的灵敏性与稳定性那么遭到职位类别和管理层级的影响。可见，今天的企业中的大部分任务都是稳定与不稳定、确定性与不确定的一致体，虽然有的职位稳定性更高，有的职位更富于变化，但对于大多

28、数职位，还是可以经过职位分析来抓住其中最为中心、最为稳定的部分，来界定其任务内容，从而构成规范化/规范化的职位阐明书。 二中国企业的管理姿态呼唤职位分析 职责重叠、权限不明，缺乏职业化管理队伍，人力资源管理缺乏理性根底与技术平台，是中国企业运营管理中存在的典型问题。“人人担任、人人无责、 “机构臃肿，人浮于事管理者与普通员工普遍缺乏职业素养，人力资源管理停留在传统人事管理的阶段，被大量的缺乏价值的行政事务性任务缠身等景象得出现，从一定程度堵上都源于以上的管理姿态。 正确的运用职位分析的过程及结果，对这些管理姿态的突破有事半功倍的效果：第一，经过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关

29、系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。其次，经过对职位目的、任务内容的明确，规范对任职者的任职才干及行为方式的要求，引导员工职业规范与职业认识的建立，做到“以此为生，精于此道；最后，职位分析以现实分析为根据，凭仗系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，从而提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。 五、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 根据中国企业的管理现状，面对知识经济时代对职位分析本身及其方法提出的挑战，职位分析在理念与操作上必需进展变革与创新，才干呼应时代要求，以不变应万变。 一 建立分层分类的职位阐明书 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与

30、不确定性方面存在着很大的差别，稳定性较差，而发明性要求较高的职位对传统的规范化的职位阐明书提出挑战。因此，需求根据职位类型的差别来建立分层分类的职位阐明书。(二) 建立交叉互动式的职位分析方法 为顺应个人任务向团队任务、职能任务向工程任务，任务成果由完全对上级担任转向同时需求对顾客担任的转变，在职位分析中，不仅要搜集任职者本人及其上级的信息，同时，还要搜集同事与内外部客户信息。在这样的前提下，就需求建立以流程为根底的、交叉互动式的职位分析方法，即在对某一职位进展分析时，不仅要思索该职位本身的现状与职位上级的要求，同时，还要思索该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，经过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目的与职责，从而协助 组织客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时，也有利于组织在产品、效力与管理方式上的创新与改良。 三建立顺应团队任务的职位分析方法 由于知识任务更加趋向于采用团队而非个人的任务方式，因此职位分析方法必需顺应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。因此，基于团队的职位分析必需实现以下几种转变： 用角色分析