研发质量管理

1、.：.；研发管理主题沙龙(五期)会议记录研发质量管理任务的开展时间：2004年6月24日下午2：305：00地点：明华国际会议中心 (汉华深圳总部)主题：研发质量管理任务的开展主持人：董奎汉华管理咨询资深咨询顾问组织谋划：余 暾 (汉华刊物编辑)嘉宾：王 丁UT斯达康、严百平迈瑞医疗、李 涛(世纪网通)、万云锋顶星数码、方 钧卓望集团、刘隆喜诺亚舟实业内容：六月二十四日，UT斯达康，迈瑞医疗，诺亚舟实业，世纪网通，顶星数码，卓望集团等公司的研发质量管理主管或企业担任人，与汉华的资深顾问齐聚蛇口湾畔的明华国际会议中心，参与由汉华企业管理咨询举行的沙龙系列活动。本次沙龙的主题是：“研发质量管理任务

2、的开展；主要问题包括：1、 如何在进度与质量中获得平衡？2、 质量管理人员的任务领域？3、 质量管理人员需求具备哪些素质要求？4、 如何防止评审走方式？5、 现本质量管理中存在的难点？与会者发表了很多好的意见，同时也分享了各个公司的阅历和教训。汉华资深顾问结合与会者提出的问题和观念，也谈了一些建立性的意见和建议。会议终了后，大家都觉得收获很大，受害匪浅。汉华咨询组织的这种方式的沙龙是为了给主管研发的经理们提供一个交流的平台，我们也希望经过这样活动，能让更多的研发经理人了解汉华咨询，了解我们继续而专业的效力。 在各位嘉宾简单自我引见之后,沙龙正式开场。由于内容比较多，本期发表第一部分；第二部分我

3、们将在第十期电子刊物。以下为沙龙对话录董 奎：质量管理任务在我看来还是 很具备挑战性的，我曾经干过两年的质量管理任务，质量管理是份费劲不讨好的活，当产品开发胜利时，普通没有对质量管理人员的奖励，但是当产品开发失败后研发部门的人员就会以为这是质量管理人员的过失，他们会说就是由于质量管理人员太注重质量，使得研发进度跟不上，产品无法在对手之前进入市场。这些能够就是我们做质量管理任务中常会遇到的困惑。今天我们在这里一同来讨论一下质量管理任务中的常见问题，也可以分享一下各个公司在这方面的阅历。先来谈谈企业在质量管理任务中实践遇到的问题、难点；再来谈谈这些问题在座的公司有没有好的处理方法，大家一同来研讨一

4、下。先请诺亚舟的刘经理来谈谈吧，由于刘经理是搞开发的，开发和质量管理有关紧切的关系。刘隆喜：确实我在公司里没有做质量管理这方面的任务，我是担任公司软件的研发的，我的主要任务就是担任把一个软件工程模块化，然后再交给每个开发人员。质量管理任务是由质量的人员担任，今天来到这里是想向大家学习一下质量管理方面的内容。在产品开发过程中总会各种各样的质量问题，如何从开发环节就把好关，这是很重要的。从我们公司来看这两年的质量管理任务还是做得比较好的，不断没有什么大的质量问题出现，这就使得我们研发这一块的压力很大。产品研发和质量管理在进度上面是矛盾关系，产品开发进度要求快，而质量上又要稳，这就很矛盾，而且这种矛

5、盾很难协调。比如一个产品一个月内要上市，但是质量部门找出了问题不允许上市，这时我们作为搞研发确实实觉得不那么温馨。我们研发人员普通以为能过得去的问题就算了，只需真实过不去的问题才不得不花大力去更正，但是质量管理人员就以为每一个小问题都不能放过，都要求更正；所以在日常任务中时不时就会发生一些冲突。我想问大家几个问题，一个是质量和产品进度之间该如何控制？在我以为并不是说一有点问题出现，产品就不能上市，而是应该对产品的质量问题区别对待，有些设计上的问题是并不影响产品在市场上的销售的。比如电脑从开场的8086、80286、80386，当初消费的时候厂家也知道其中是很缺陷的，但是厂家不能够把一切的缺陷都

6、处理后再推向市场。更好的做法是厂家也成认其中有技术缺陷成在，但是这些有缺陷的产品确实能协助 用户处理一些实践问题，那么这个产品就可以上市，以后厂家再根据这些缺陷推出第二代、第三代的产品。但我也不知道这其中的度应该如何掌握。万云峰：刚刚刘经理所谈的问题确实很深化。一个产品能不能推向市场,质量管理人员说有缺陷，不能推向市场；但是市场的压力也很大，产品不能按时推出对企业的业务又有很大影响。其实，假设在消费时有一个完好的质量保证体系，在消费过程中产生的质量问题只是占产品的一切质量问题的一小部分，大部分质量问题还是在产品研发设计过程中的缺陷和原资料的采购上产生的。通常这些问题会占产质量量问题的百分之八十

7、。对于刚刚刘经理所提出的问题，我们首先要思索什么是产质量量？产质量量就是能满足顾客当时对产品的需求，能满足顾客需求的产品就是质量好的产品。质量管理人员确实很容易遭到争议，有的人会说我们对质量管理不严；有的人又会说我们对质量管理太严。那么我们作为质量管理人员如何去衡量这些争议？我想主要是把握准从市场反响回来的信息，看顾客的需求是什么，以顾客的需求作为质量管理的规范。中国以前有一个很有名的品牌，消费黑白电视机的金星电视机厂，他们消费的黑白电视机质量非常好。我们普通的电视机的运用期限是五年，但是金星电视机厂消费的电视机却可以运用十年，但是又有多少顾客会一台黑白电视机运用十年呢。金星电视机厂在内部把质

8、量控制得非常严厉，要求很高，后来反而由于太注重质量把企业搞垮了。由于它的技术人员只在那里搞质量去了，没有能跟上市场的需求开发彩色电视机。所在我们在思索质量问题的同时也还要思索市场、本钱等多个要素。假设质量管理人员与研发人员能就这些问题好好沟通一下的话，处理刘经理的问题就不是很难了。刘隆喜：我们也存在如何去定这些规范的情况，我们当初研讨决议质量的规范是退货率在百分之二，但是我们在产品开发完成之后，在工厂消费之前，有一试产的过程，只消费几百台、几千台；对这批产的产品的检验过程中发现百分之二的比率达不到，经常就有百分之五或百分之六。而且假设由于有超越百分之二的退货率而不出货的话，公司业务上又承当不了

9、，要知道一批产品就是几台。后来我们就不得不把这个规范改为百分之三，所以这个对产质量量的度也是在不断调理的过程中。而且把一个规范推行得太严了也不好，太严了后使得很多公司能赚到钱的情况变得反而要亏钱进去，对于企业而言赚钱是最大的目地，不能赚钱的话企业也就不能生存了；所以如何去把握我刚刚所说的那个度就业得很重要。想想假设我们企业的这个度定为百分之二，并严厉执行的话，企业能够早就关门了。我们所在的行业也有一定的季节性，普通情况下八、九、十月就是销售的旺季，假设由于过度的追求产品的质量而推迟了新产品上市的时间，差过了销售旺季的话，公司的损失就大了。董 奎：质量管理涉及到方方面面的问题，但是产品的质量谁说

10、了算呢？质量是什么呢？质量就是我们产品固有的特性与客户对产品特性要求的程度相吻合。要知道客户的要求是很多的，一方面顾客要求我们产品的性能要稳定，功能要强大，另一方面还要越廉价越好，最好是不要钱。我们要满足顾客的要求，但是又不能够无限量的满足顾客的要求，那么我们应该满足到什么程度呢？而且对产品进展各种质量监测和评审都是要破费本钱的，所我们应该如何在质量和本钱之间找到一个平衡点呢？假设我们能站在顾客的角度上对待产质量量的话，这样我们的目的就会明确很多。本来我们的产品中是有很多问题，但这些问题并不是客户一定能阅历的，根据统计客户所看到的57的缺点是由错误总数中2的错误引起的。方 钧：我做的是质量保证

11、任务，在我们公司还有一个测试部门，他们担任对产品进展“卡，而我们那么是协助产品开发和消费的。我们对产质量量的问题是这样处置：当发现产品中有质量问题时，就召集有关人员开一个会，在会上对每一种处置方法都做一个风险分析，比如放过问题产品在市场上会有什么后果，或者修正设计，重新消费又会有什么后果。然后在会上给出一个评价，最后由CCB来决议能不能放过这个问题，假设CCB决议不了的话，我们就会把整个分析报告给老板，让老板来定。我们是软件行业，能够其它行业也有一些其它的做法。我们质量保证部的中心任务就是协助其它部门把他们各自的任务做好，把他们的流程梳理好，把质量任务在产品的开发过程中就把控好。如要在产品要推

12、向市场时，才发现了质量问题，我们无论是放过它，还是“卡往它，不让它出货都是很困难、很影响企业开展的。最好是在前一个环节就发现问题，并尽快处理问题，不要让问题带到下一个环节，同时把这个问题记录下来，在下一批产品中不要再犯同样的错误。董 奎：我以前做质量管理任务就是首先从质量保证开场做的，九八年的时候公司的市场越来越大，市场上四处点火，大家整天忙着救火，公司不知道如何办。后来知道有个CMM。对照着CMM的五个等级一看，我们还只是一级，后就是开场向着二级的方向去跨进，二级的一个重要KPA就是质量保证。在做质量保证过程中我们也遇到了很多问题，当时没有人情愿做质量保证，大家都想做产品开发，那样更有成就感

13、。方 钧：我们有一个定位问题。质量保证究竟是怎样做的，老板如何对待质量保证问题。很多人以为搞质量保证就是搞检查，发现了什么问题就扣他一笔工资，大家都很害怕质量保证人员。这是一种很不好的情况，很不利我们开展质量保证任务。由于他人一旦害怕我们，就会躲着我们，任务过程中会有抵触心情，有什么事情也总是瞒着我们。而我们又要想尽方法，去了解产品的真实情况，这使得我们和其它部门成了一种猫和老鼠的关系。所以问题的关键是怎样去定位质量保证任务，我们最希望的职业定位是:我们去协助 研发人员处理一些产品开发中的质量问题。在开发的前期就能经过一些评审，或是测试把问题找出来，并改掉它。不断坚持这样做下去，那么最终产品上

14、市时的质量问题自然就会少很多。还是一点就是对在上一个版本的产品中发现的问题，我们也要开会讨论，为什么到如今才发现问题，为什么不能在前一个阶段就发现它。经过这样的讨论，使得同类型的缺陷在下次产品开发中不要出现或是能更早的被发现出来。假设到上市的最后一天才发现问题的话，那么曾经是生米煮成熟饭了，没有什么方法挽回了，但是假设能在产品开发的早期发现了问题，那么我们就还有很多的补救措施。但是在企业内部的任务实践中，我们发现很难与研发部门建立起这样一种互置信任的关系，让他们知道我们是来帮他们的，不是来难为他们的。万云峰：一个质量问题的产生最常见的缘由就是流程。一个企业在只需五十人的时候，可以把产品的质量做

15、得很好，由于一切研发、消费过程都在管理者的视野范围之内，管理者可以对质量的每一个环节进展控制。但是当企业开展到一百个人时，每个员工的分工就会越来越细，员工与员工之间、部门与部门之间就有很多需求沟通的地方，在这个沟经过程中，谁应该承当什么样的责任，谁应该对事件担任，这都是需求由流程来明确界定。在流程中，事件从上流环节到下流环节，或是当出现分支需求进展判别时；本应该选择“NO退回上一个环节重新开场做，可是由于一个错误的判别，让这事件顺利的流到了下一个环节；那么这个错误就会不断存在产品中，在流程中向下游环节不断传播。这样一旦到了后端客户那里，问题迸发出来，这时所产生的影响要比在前期就把问题找出来更正

16、时产生的影响要大得多。能够一个产品的问题要用十个或更大倍数的产品利润来补偿。我觉得对一个公司而言质量保证是很重要的，质量保证应该用什么观念呢？一个公司应该花一定的精神去搜集案例，把以往产品开发消费过程中的质量问题搜集起来。而不是每天经过检查来发现问题，当然这并不是说我们不需求做检查任务，毕竟检查也是发现问题的一种方法。想想一个问题在多个产品中反复出现，那么就根本不是检查的问题，而是流程上的问题，是由于任务流程上的不合理方才使得同样的问题反复出现，质量保证任务者就应该处理这样的问题。研发部门面对反复出现的错误就应该建立起一个错误字典，在错误字典中对这个问题发生的缘由，处理的方法进展详细的阐明，而

17、且要组织员工经常学习错误字典上的内容，防止同样的问题在以后的开发过程中反复出现。而不是让一切问题的处理方法都只存在于优秀工程师的脑袋里，如今开发任务都是以一个团队的协作的方式来运营的，更多的需求工程管理协调及文档的规范化管理。很多公司要求员工学雷锋，其实没有这个必要，本来大家就是一个团队，雷锋(的行为)只是一种个人英雄主义的行为。一个雷锋做得无论有多好也没什么用，一个好的开发团队应该每个人都是英雄，而工程管理者是刘邦风格的人物。在质量任务中我非常注重抓质量保证这一块。质量任务分四块：质量改良、质量保证、质量检验、质量谋划。只需把质量保证方面的任务做好了，那么质量检验上的任务就可以逐渐减少，很多

18、检验任务都可以变得没有必要，大家也都知道检验是需求花本钱的。对于老板而言最关怀的问题就是钱了，假设他能在本钱减少的情况下发扬更高的效率，那他是一定会支持他任务的。其本质量部这个警察不好当呀！经常是客户一有退货回来，老板就会把质量部的人叫去说：他们质量部是怎样搞的，警察是怎样当的，为什么会出现这样的问题。而研发那边会说：他们就知道整天来查我的过错，他知不知道这个开发工程老板要求什么时候完成呀。那么存在的问题在哪里？这个“警察要有一个很公正、很规范的评审规范，只需这样才干正确判别他人的对错。当对质量管理任务没有一个公认的评判规范时，最难做的就是这个“警察。我们经常可以看到很多企业在做ISO9000

19、，做流程管理、质量管理。但是根据我与一些老板的交流所知，他们根本就不在意这些，老总关注的就只需效果，能不能最大限制的提高企业的业务成果。每个公司都有本人的制度，这个制度是保证公司能正常动作与赢利的制度。那么六西格玛、ISO9000也只是一套制度，对于企业的员工而言也根本不在意什么ISO9000、六西格玛之类的东西。他们心目中只需公司制度，我们质量保证任务的作用就是去诊断这两种制度之间的差距，想办把它们变为一个制度，只需这样才干做好质量保证任务。我是刚到这家公司不久，这家也是刚成立不久。所以对于公司如今的情况，我觉得开展质量保证任务的难度还是很大的，要让大家转变认识还是很难的，很多任务都要从头做

20、起。要首先从寻觅差距，确定规范开场。当然假设他的公司这方面的任务曾经做得很成熟了，各种规范都建立好了，各种分析任务也很完善了，那么就应该从研发部门去开展这项任务，推行设计通行证制度，只需获得设计通行证才可以PASS！质量管理任务的中心就是把握客户的要求准不准。把握好了客户需求才干指点研发。等到了产品消费出来后的验证阶段，对于刚刚刘经理所提出的观念我不太认同。用退货率是百分之几来衡量产质量量，只是一个数量上的目的。要知道他们在企业内部做一个抽样验证，把质量问题控制在百分之二，但是当这些产品投到市场后，在顾客那里被发现的问题，能够就要多得多，这些问题给公司带来的损失也要比工厂里大的多；而且推出的产

21、品数量越多，对企业所产生的影响就越大。方 钧：我觉得是定百分之二还是百分之四，最终能不能出货的问题取决于老板，这是公司决策层的任务。作为测试人员就应该发现一切的问题，并对这些质量问题所产生的风险进展评价，然后把评价报告呈报老板，让老板来做决策。假设老板以为一定要出货的话，那么一定有他的理由，对此所产生的后果也应该由老板担任。万云峰：是的，让老板做决策时，我们不能够只给老板一个“A选项让老板做决策，这时老板一定不会做决策。我们要给出“A、“B、“C、“D四个选项让老板做决策；让老板在其中选择一个。这就对我们做质量管理任务的提出了很高的要求，由于一个事件能够就要设计四个不同的处理方案，让老板做决策

22、。我以为，一个老板对质量任务重不注重的关键是我们质量管理人员汇报的多不多。老板的期望值是很高的，就我对质量管理任务所知，我们的任务距老板的期望值总是差一点，所以我们要做的任务就是尽量改善现状去满足老板的期望。董 奎：对于质量管理任务中我们谈到一个案例问题，我觉得这很重要，在我和一些公司的接触过程中我发如今同样一家公司的不同产品中，同样的问题总是反复出现，甚至同一个产品的不同版本中，也反复几次。为什么总是反复同样的问题呢？我就问他们经理：他们有没有一个案例库，或是问题集之类的东西。他回答说：我们没有，我们一切的阅历、案例都存在我们员工的脑子里。他假设想知道出现问题的缘由只能去问这件事的当事人，其

23、它人都不知道，假设哪一天这个当事人辞职走了的话，那么这个问题的处理方法就被这个当事人永远的带走了。公司就不得不把这个当事人所走过的路再走一次。所以我以前所在的公司是非常注重案例的总结的，开发过程每遇到问题就写成一个案例，然后公司的每一层都会给这个案例打分，当他写的案例打到“A+时就会一定的奖励，而且每个部门，每个月都会有这样的一些考核目的：为公司提供了多少案例。这样每个人都挖空心思把本人的技术、阅历写成案例奉献出来。我分开那家公司后不断觉得那家公司最有价值的东西就是案例库，里面方方面面的知识都有。万云峰：我们也正在建立这样的案例库，案例库是一个公司阅历的积累。想想我们说一家企业生长了三年、五年

24、，那么这三年、五年的生长表达在什么地方？就是表达在这里，他就是比他人在这个方面多走了一些路，多获得了一些阅历。在一个企业里这样的案例库假设希望员工自发组建是很困难的，普通员工的认识到不了这个程度，除非那家企业聘请的都是像在座的各位一样，都是质量管理的高手，当然这是一种不现实的想法。我们普通会成立一个专门的组织。这个组织的成员各个不同部门，他们一是对我们企业的流程非常熟习、二是对我们的产品非常熟习，而且各自的专长也不一样；当然他们在小组中的任务是兼职的。那到成立这样的小组，他们的任务是什么呢？首先公司定期都会有一些汇报会，如质量会议、消费会议；就从这些会议中获取一些信息，获取的这些信息就是我们调

25、查的原因，我们就会对这些有问题的流程、常出现错误的关键点进展关注；着手调查原因，我们调查出来的结果就是一个案例库，就要根据调查结果设计一个方案出来。我觉得在质量管理的初期阶段，经过这样的方法来建立案例库的会多一些。以后做的案例渐渐多起来，员工也开场有了这样的认识，可以经过给予一定的奖励，让员工自发的来建立这个案例库。有了这样的案例库后，后面的研发人员再次走到这里后就能不再走弯路了，而且他们觉得到这个案例库确实对他们的任务有协助 ，他们就更乐意自动做这些任务了。所以这样的任务有一个组织来推进的话，效果会好很多。方 钧：我觉得我们在这些知识、阅历的积累任务上还是做得不够。我们把这样的任务叫“范例，

26、我们要求研发部门做工程方案、做需求分析、还有很多这一类的技术文档。我们质量管理部门就会定期评选出一些优秀的技术文档作为范例，并对这些优秀的文档给予一定的奖励。这样以后开发人员写这些文档时，就可以不用全部从头开场了，在写之前可以先看看这些写得比效好的范例，然后“依葫芦画瓢就行了；假设从头到尾都要本人想的话，也是很花时间的，而且效率也不高。我们运用了这种方式后使得后面的任务越来越容易，越来越系统化；假设有一个新的工程经理来到时，我们就会通知他我们曾经是如何做工程的，方案如何做的，把以前工程经理的范例给他看，然后他再结合本人工程的特点来安排开发方案，这样他就是站在以前工程经理的肩膀上开场任务，这样做

27、就更容易了。董 奎：刚刚大家谈到的范围、模板、阅历都是我们研发体系中的知识库中的内容。我以前的公司也有一个过程知识库，里面有很多模板，阅历教训的总结，甚至还有很多阅历数据。要开发一个新工程就可以在里面搜索一些类似的工程，这样就可以找到很多有用的东西，对本人的工程有极大的协助 ，不少内容都是可以共享的。严百平：我在这里提一个不大礼貌的问题。不知道在座的各位是从事那一个行业，企业的大致情况如何？由于这些问题同质量管理任务是有很大关系的，不同的行业，不同规模的企业、消费不同的产品对于质量管理的要求都不一样，处理问题的方法也是各有不同。我希望大家可以多引见一下本人。我刚刚听万经理请的内容，觉得非常好，

28、我想知道您做质量管理任务有多长时间。万云峰：我从九六年毕业到如今不断从事着质量管理任务，首先是在一家台资企业里任务，九七年被企业送到在台北的消费力中心进展训练，接受了一个质量运营顾问团队的培训；回来后做董事长的特别助理，然后任务过程中不断在质量管文科学里探求，不断在做质量数据分析和质量保证方面的任务。经过努力我个人也成为了中国产质量量协会成员，并拥有了国家注册的高级审核员、国家注册培训讲师等资历；我如今所效力的公司是做笔记本电脑和数码像机的，这个公司是国内第一家自主研发笔记本电脑的企业。我们的研发任务是本人在做，制造的一小部分是本人在做，主要是外包给其它企业做，而我们就是对他们的消费过程进展管

29、理、控制。我们会对这些外包企业的消费才干、研发程度、质量控制、人员素质进展全面的考核。我们如今的研发人员有七十多人，我参与这家公司的时间不长，到如今为止还不到两个月，但凭我的职业直觉，我觉得这家企业很有出路，在这家公司里更有开展的空间，由于这是国内第一家自主研发笔记本电脑的企业，有宽广的市场前景和开展空间，我们老板的口号就是开创中国本人的品牌，成就新一代中国制造，做世界最好的笔记本电脑。严百平：他们这七十几个研发人员的组成构造是怎样的呢？产品测试、质量保证人员都是在这七十几个研发队伍中吗？万云峰：我所说的这七十几个人是不包含质量保证人员和质量检验人员的。我们有单独的质量管理部，质量管理部内也是

30、分为几个块的，包含QE、IQC、OQA、QM、TQC、SQE等部分。在研发那边我们还将会有一个研发QA，它担任研发从技术立项到产品构成的跟进任务。大家都知道研发任务是工程师在做，如不在这个时段进展质量监控，等到了工厂里消费时，发现问题就太迟了。我们如今还没有成立中试，只需一个测试组，所以研发QA的任务就显得很重要，他们要保证设计出来的产品可靠性、质量稳定、可制造性。严百平：他刚刚谈到他的那些质量管理的相关任务人员一共有多少人呢？万云峰：这就是我们质量管理部门的任务人员数量。我们的做法也是按通用的规律，和其它公司的做法差不多。公司里平均十五个人配置一个质量管理人员。在质量管理行业内这个比例快成为

31、一个规范配置了。董 奎：是的，如今普通是三十多个人配置一个QA，在国内软件行业普通开发人员与测试人员的比例为一比四。类似行业间管理上确实有很多可自创之处。方 钧：我的阅历和万经理的有些不同。我九二年从学校里毕业，做了三年单片机开发，后来不断做研发任务，在较长的时期内我不断做工程经理、研发部经理。在这样长的研发管理任务中我发现我所担任的很多工程中的质量问题都是一样的。我作为研发部经理，不断就在想应该如防止同样的问题再出现？测试人员在工程开发出来前的一段时间里是比较空闲的，我就要求他们做些QA性的任务，去检查开发流程中的一些问题，从源头减少质量问题。我是2002年到卓望的。我们公司如今三百多人，到

32、今年年底我们公司能够会开展到四百五十人到六百人之间。我们QA如今有五个人，计划再添加三个人，我们还有一个三十到五十人的测试组。所以我们企业如今的质量管理人员配置能够与其它企业不一样。董 奎：是的，确实应该把QA与测试人员分开，它们之间的职责领域不一样，测试人员是控制质量的，而QA是从流程上的引导、优化来提高产质量量的，相当于一个教练的角色。万云峰：如今他问我质量管理人员应该如何去配置，我也没方法通知他。我如今还在做组织构造的设置，不断在谋划质量管理任务该如何运作，流程该如何走。其实经过ISO9000只是一个最根本的要求。很多企业以为ISO9000没什么用，太容易了。我不这样以为，经过ISO90

33、00认证不只是为了拿认证证书，其实真正要在日常任务中到达ISO9000的要求也不是一件容易的事。比如规范第8章节的条款就很难到达。很多企业以为本人经过了ISO9000就万事大吉了，什么也不用管了，只用按着这个消费规范去执行就够了，根本就没有继续改良和流程优化的想法，也从来没有人去关注它的有效性和效率。方 钧：卓望的主要产品是挪动数据业务管理平台。我们公司也经过了ISO9000认证，我是专门担任做QA的流程建议与执行这一块的；我觉得很多公司把ISO9000认证经过后就不论它了。什么样的流程才是一个好的流程呢？流程就应该把我们做一件事比较好的做法固定下构成的流程。万云峰：这个观念很对。所以说这是一

34、个效果与效率的问题，很多公司只是关注效果而不关注效率。ISO9000认证中所说的以过程为方式；老板们不关注过程，只注重结果。老板眼中的过程是从原料进来到产品出去这个过程增不增值；只需从原料到产品能增值，能到达所预期的效果，就行了。但是在这个从原料到产品的过程之间能不能有更高的效率，如何做到更高的效率？我在设计组织构造时主要思索的就是这些问题。王 丁：我们公司对于质量管理任务还是很注重的，有专门的质量部，这个部门的人数也很多，加起来有一百人左右。公司有六千多人，在深圳是研发中心，所以对于质量问题更是关注。各位都是专职做质量任务的专家，我以前也做过一段时间的质量管理任务，对这方面的任务有一定的了解

35、，但还不算知晓。质量管理任务与最终产品是有很大关系的，从华为到UT斯达康不断都以为流程质量是很重要的，它与人力资源、工程管理都有一定的关系。我觉得质量管理任务的开展与公司所处的行业、规模大小、开展阶段都有一定的关系。比如以前华为的研发中心还是很小的时候，它在行业里的影响还是很小，老板能够也是只关注于收入、利润。这时这些对于企业的开展与生存都是很重要的，企业在创业阶段相对来言还是很弱小，首要的问题就是把产品开发出来，卖出去。那个时候老板的观念是即使产品中还有一些问题，也要先把产品卖出去，收回一些资金和利润。以后再渐渐把产质量量问题找出来，在以后的产品开发中矫正过来。这是一种早期对产质量量的观念。

36、但是当企业开展到一定的规模时，比如突破10个亿、15个亿时，老板的观念也许会发生很大的转变。假设他还是按原来创业时的指点思想来管理的话，那么它就不会生长为一个国内一流或是国际一流的企业。这个时候很多部门，如市场部、技术支持部会反响很多数据回来，假设没有按流程质量控制任务要求来做，那么我们就可以测算出，由于公司没有把质量管理任务做好将会出现哪些损失。这些损失比这批产品所带来的利润要高多少，假设能在质量控制、产品测试上多花一点本钱，产品上市的时间推迟一些，处理这些质量问题，那么最终产品上市场上所获得的利润将远远超越这点本钱。当我们能这样压服老板时，老板的观念也会有较大的改动。像华为、中兴、UT斯达

37、康等企业，它们开展到一定的规模后老板曾经把流程质量看得非常重要了，一批产品要到达什么样的规范才干推向市场，这些规定是很严厉的。当然这些企业都是开展到了一定的规模，它们在几个月的时间里没有利润也不会有太大生存的压力。他们在质量管理任务上都有足够的资源支持。所以我以为在流程质量管理中对于一批产品能不能推向市场还是与这家公司的开展规模、阶段有一定关系。九七、九八年时华为就非常注重流程质量管理，像开场是搞ISO9000、QCC、后来搞CMM，从一个较低的层次、到如今的成果，一步一步的来，逐渐构成了一套业界比较规范的质量管理方式。比如ISO9000这套质量管理方式与软件行业的实践情况还是有一定差别的，很

38、多方面的描画都很笼统，也有很多方面用不到我们软件开发任务中去，为了能使流程质量管理任务提升到一个更高的层次。就开场搞CMM建立。从印度所的两三个人开场创建起来，到后来又从印度所引入阅历和技艺到深圳。从九九年到二零零二年华为有好几个研讨所先后经过了CMM四级或是五级的认证。如今看这套体系对于软件开发还是很重要的。对于UT斯达康而言也比较了一下本人在软件开发质量管理中的差距，把QAI请到了公司内部，做了一个质量管理的差距分析，目前来讲的话我们还处在CMMI的二到三级的程度，我们给本人的目的是希望能在未来的七八个月的时间里经过三级的认证，以后经过CMMI四级的认证，经过四级认证对于我们公司如今来说曾

39、经足够了。有没有必要经过CMMI五级呢？我们以为就我们公司目前的情况是不需求的。这就像我们前面的两位经理所谈的一样，我们的产品是来满足客户需求的，假设客户计划用十年或是用七年，那么我们就没有必要把产品设计得能运用二十年。产品的质量只需能到达一个客户到企业的多赢效果就够了。没有必要把产质量量提升到一个无比高的境界，我们以为一个与客户需求相匹配的质量规范是最合理的。严百平：我来引见一下我们迈瑞医疗，大家以前知道迈瑞医疗吗？迈瑞有四大产品系列：监护、超声、血球、检验。刚刚我为什么希望大家引见一下各自公司的开展情况呢？由于不同的行业、不同的规模、不同的企业文化对于质量管理任务的要求是有非常大的差别的。

40、迈瑞医疗不断开展得很快，最近五年的增长率都在百分之五十以上。所以外面从宏观上来看公司是很安康的，但是由于开展过快，很多内部的管理任务都没有跟上，有很多问题存在。所以我不断在思索一个问题：在我们内部人来看我们有如此多的管理问题、质量问题，我们培训不够，我们人员不够，管理不规范，缺乏模板，但是为什么整个企业的开展却很安康。我在迈瑞医疗任务的时间也很长了，我从工程师做起、工程经理、部门经理、研发总监，直到如今的副总裁。去年我在研发管理上做了几件事情，除了成立测试部门以外，我们还在研发内部对研发的流程进展了一次全过程的梳理；另一方面我们开场进展单板评审。在我们公司2002年研发中的质量问题占了产品的总

41、缺点率的百分之五十；2003年底这个比例就下降到百分之二十多。做了这些改良任务后我们确实觉得有一定的效果，很大程度上提高了我们的研发质量，但是我依然很不称心这个任务成果。刚刚大家谈了不少质量管理任务中的很多要点。如今我来谈谈我思索的一个问题：什么是QC、什么是QA、什么是QM？我如今还是保证一个周有十几个小时的学习时间，我在前几天看了一篇文章。文章很有意思，里面把QA、QC、QM之间的关系比喻为开车，里面说QC相当于车上的各种仪表，它经过各种测试向他报告出来各种数据。而QA就相当于交通法规，也就类似为我们公司内部的流程，也相当于汽车的运用阐明书，教他如何去运用。当我们有了QA、QC后，为什么开

42、车的人不同时结果是不同的。这就让我思索产质量量，能靠质量控制把产质量量提升到什么程度呢？我们谈流程，说流程有问题，而流程又能好到什么程度呢？实践上非常关键的就是开车的驾驶员，就像刚刚所说的ISO9000的八大原那么里的全员参与。质量是每一个人做出来的，很大程度上不是几个质量保证人员就能做到的。要想产品的质量好就必需有一个好的“驾驶员来“开车。万云峰：刚刚严总给我们讲了一个质量管理开展史，以前最早的QC是检查他是不是符合规范，如今变成了我们每一个操作人员就是这一方面的专家，每个人都知道什么是对的，什么是错的，等不到他人来检验，就知道本人那里做错了，并能马上更正。这样就到了一个质量管理的很高境界，

43、大家对质量问题都构成了习惯，把质量管理当成一种习惯，当作公司的文化来做。想做到这个高境界的话，公司的文化也需求不断的深化，开展。刚刚严总也说到了一个问题，在高速生长的公司里能够某套管理方法在五十人的公司很适用，但在一百人的公司里就不适用了，当公司到了两百人以后，就有很多问题在这套管理方法所能管理的范围之外。假设他想把这个公司提升起来，那么就要让两百人在一致的文化下任务，这样质量才干在同一规范下执行。一些企业在开展中，发现很多这样或那样的问题，关键缘由是员工们于不同的企业，有着不同的文化背景，我们能不能让他们进入同一个企业文化之中来管理，这一点很重要。严百平：所以我刚刚提出这个问题的时候想，我们

44、应该结合公司的实践情况，想想究竟我们要建什么样的流程，我们对人员提什么样的要求，如何才干使得质量管理、质量保证任务与公司开展的大目的接合起来。我这样说能够有些空洞，不知大家能不能明白。我们可以用这些原那么、原理去发明性的面对公司的质量管理任务。要知道一切管理方法都是发明出来的，我们要去发明，就要了解质量管理任务的精华，然后把握这些大的原那么，然后把它与本人公司的实践情况结合起来，这样质量管理任务才干获得大家的认可。刚刚谈到老板对质量管理任务的态度，他们才不会管他用什么管理方法，他们关注的只是最终的效果。而员工呢？“这个东西是我做的，他懂得什么？因此经常有我们质量保证人员与第一线的职工或工程师对

45、立的情况出现。对此我们常求助于指点，依托什么一把手工程，过分的强调指点作用，这样做并不是一个正确的方向。确实指点能把一件事压下去，让员工来做，但是员工对这件事是怎样看的，他接受程度是怎样的，这直接影响到了最终的任务效果。所以我们觉得这是ISO9000中非常不可取的一点。万云锋：我不能赞同这样的观念。ISO9000中所提的指点作用是什么？一个是指点要为员工建立开展的平台，二个是指点要提供鼓励措施，三是要发明一种企业文化气氛，让他们在这种气氛中获得不同文化背景的交融。严百平：在迈瑞医疗内部常有这样的问题：在公司里常有人埋怨本人的上级对本人的任务支持不够。不知他们在作中遇到过这样的问题没有。但是在老

46、板看来不是本人对下属的任务支持不够，本人应该做的事都做了呀。他还要我做什么呢？当然一个方面他要知道如何去与老板沟通；而一方面他想让老板对质量管理任务有很深化的了解给他把质量管理平台建好、公司文化搞好，这显然也是不实践的。万云锋：这样的问题我也遇到过，当遇到这样的问题时我就会对他说：任务上支持是他本人争取的。有两个案例非常有压服力。一个是：不知道在座的各位有没有吃过上海的龙华鸡。另一个就是群人皆知的肯德基。当时肯德基在中国卖得这么好，在中国的文化背景下的龙华鸡也应该很有出路，于是就是一家企业在仔细调查肯德基之后，本人开发了一个配方，把一个传统的小吃改呵斥快餐推向市场。刚推出的时候确实很受欢迎，卖

47、得很好；由于它更合中国人的口味。在这样的情况下龙华鸡飞速开展，一下子分店就在全国开业了，一天的营业额就是几百，肯德基开在哪里龙华鸡就把店开在哪里，短期内确实获得了很大的胜利。但是不久之后问题就来，中国的文化素质的局限性表现出来了。在竞争中就渐渐败下阵来。为什么中国餐馆在国外没有位置，想想那昏暗的灯光、油腻腻的桌面就成了招牌，但是看看肯德基的环境，是那样的干净、亮堂。这是一个差距。另一个就是员工，肯德基的员工都是经过严厉教育的，一切食品都是严厉按配方制造。而龙华鸡虽然有三、四百位名厨师，但是这些厨师能够今天心境好，炒出来的菜就会味重一点，而明天心境不好，炒出的菜能够又是一个味道。在一个老顾客看来

48、我常吃他们的龙华鸡为何味道总不一样呢？说到产质量量，其实客户并不知道产品的内部构造、各项技术参数。在客户眼中他产品的质量就是与竞争对手对比，是比竞争对多一点点，还是少一点。“为什么他人肯德基能每天都是一样的味道，一样的好吃。而他们龙华鸡就一会咸、一会淡的呢？。严百平：这既是一个企业文化的问题，也是一个流程的问题。万云锋：是的，我再来讲文化的问题。为什么中国的一些企业竞争不过外资企业呢；要知道无论是中国的企业，还是外资企业；他们的员工也普通都是中国人。肯德基、麦当劳的员工也都是中国人，但为什么中国的餐馆就竞争不过他们呢？肯德基的员工进去后要进展洗脑式的培训，甚至连如何扫地，如何把食品给顾客都在培

49、训范畴之内。而我们的企业关注到了这一点吗？麦当劳的开创人就曾说过这样句话：我不论我做得好、还是做得坏。我就是比竞争对手多一点。由于顾客的愿望是无限增长的，我就是比市场上其它产品领先一点点。这就是废品企业的质量观念，对手产品的一切功能我们都有，而且还比对手多那么一点点功能。严百平：我们刚刚谈到指点对质量管理任务的影响，我想李总比我们都更有发言权李 涛：今天很有幸能和大家一同聊这个主题。在座的公司都是比效大的企业，世纪网通只是一家小企业，成立的时间也不长，总人数也只需四十多人。正如刚刚王博士所讲的，像我们这样的创业初期的小企业，根本就谈不上什么单独的质量管理任务。在任务中最重要的是：一要把产品做出

50、来，二是要把产品卖出去；生存是首先要首先处理的问题。当企业经过几年的积累之后，就能够迎来高速开展的时期，整个市场一下子翻开了，这时就是一个非常关键时期，很多问题都必需系统的处置。我们有十六个研发人员，刚组成的中试部还有两个人，这样一共就是十八人。今年还计划把ISO9000认证给做了；我们企业如今就处在这样一个阶级。对于产品的质量管理任务我们还完全处在自发阶段，由开发人员针对产品的需求本人把握，我们公司如今研发部做出来的东西，就像刚刚所说的一样完全靠驾驶员的技艺，公司对这方面的指引与控制是很冷淡的。一些流程也规定了开发应该从需求分析，可行性报告之类的开场，但是实践上并没有严厉执行，研发立项还是靠

51、我各几个中心人员一同拍脑袋。对于技术文档这方面我们也有一定的要求，在开发过程中每个部门都会有一些文档出现，我们还设了一个技术秘书管理这些文档。这也就是整个公司的研发人员组成了。在日常任务中也常遇到明明知道产品中有问题，而市场那边又急着交货，需求决策究竟发不发货的情况。假设要发这批货的话，怎样发货？我们的处置方法大多是市场、研发、老板坐到一同共同决议。比如客户定了两百台设备，那么我们就会先让市场人员去协调，看最迟能什么时间发货。假设发货时间太紧的话，就先发货一部分货出去，其它的等处理问题之后再发货。我们主要是做小网关，也做一些小的NGN之类东西。曾经还给中兴供应过一批产品，当时中兴调查供应商，说

52、我们研发文档不齐，要求改良。还好最后还是经过了。我们公司能在这个行业里立足，我以为还不是像在座各位的企业这样是靠管理取胜。我们是靠创意，靠公司里的一帮开发人员的发明性，而获得市场，在市场中生存下来的。我们深化了解互联网，内网、外网、网络质量对语音的影响。经过多方面调查和探求我们公司最后确定这样一个市场夹缝，在夹缝中求生存。我们在几个关键产品上也是很抓质量，只是抓质量的方法与大家有些不一样而已。我们的质量管理主要还是靠研发人员自发性保证。到如今为止我们世纪网通消费的小网关，在市场上的口碑还是很不错的，顾客以为质量稳定，功能强大。万经理的观念我很认同，顾客的需求是在不断添加的，他要想在质量上领先，

53、其实只需比竞争对手多一点点就行了，而不用无限的去满足顾客的要求。比如顾客喜欢某一款手机，现实上他只是喜欢这款手机中的某一项小功能而已，而厂家在设计时也不一定知道这个小功能会给本人的市场带来这样的胜利。所以我们把客户的各种需求都记录下来，集中提炼；然后分步的在产品中实现。这样客户就会觉得到很称心。我觉得小公司的产品主要是靠口碑生存的，开场就打广告没有什么作用，只需在行业内，大家都以为他的产品不错，各方面都能到达他们的要求，这会比做广告的效果好得多。这样也可以为本人博得不少声誉。质量问题挽救的情况我们也曾遇到过。是产品抗雷击的问题，其真实设计时也思索到了抗雷击的问题，但是没有在一个过程文档中重点阐

54、明，而且我们也缺乏一个研发流程管理体系，所以虽然讲了这个问题，但是开发人员还是把这一点漏掉了，我们也没有进展这方面的测试，就让产品出去了。这个质量问题的缘由是没有把对地维护线连上去，这样就起不到防雷的作用，全部电荷都积在里面了。第一次打雷天气时就打坏了一批产品。这个时候就到了我们要做决策的时候了。由于这个质量问题是牵涉到公司笼统，产品声誉的问题。当时我们决议把产品全部收回。我们一切产品都有条形码，这也与我们前期对质量问题的认识有关。这样我们就可以清查出有质量问题的产品是在那些批次中产生的。怎样才干把这些有问题的产品收回呢？必需求先消费出一批没有质量问题的产品，然后去把客户那里有问题的产品换回来

55、。要知道这在当时公司内部引起了很大的争议，公司要为此要拿出很多钱，对公司的压力非常大。如今看来当时的决策是正确的，这使得我们世纪网通在业界的声誉一下提高了很多。董 奎：这个举动是正确的，亡羊补牢！当年INTEL公司也有这样的阅历，假设当时INTEL公司没有破费五亿美圆收回有质量问题的芯片，那么今天的INTEL公司就不会有如今的胜利。李 涛世纪网通：当然，作为一个企业的一切者我也在不断学习新东西，我这里有几个原始思索。在一个公司里，我置信没有哪个老板不喜欢本人的产质量量好，只需能提升本人产品的质量；在原料、测试方面添加一些投入，我置信大多数老板都会很乐意。假设下面的人只是打个报告，说我们要买个测

56、试仪之类的东西，这样有时就显得不实践，很难批下来。第一，他没有给老板可以选择的方案，第二，假设他提一些不适宜公司现状的要求，当然不能够批了。但是在原那么上，下面的员工为产质量量提出一些要求，是可以接受的；为产质量量，投入一些本钱老板也可很情愿的。在我们这种高速生长的小公司里，对于质量问题有一个处置原那么：对现有的开发人员、现有的资源做一个合理的安排。比如根据如今公司的实践情况，要不要配置测试仪器、要不要搞ISO9000认证。很多管理方法在企业里过早的运用也是不好的，公司整个体系还没有到达这个规范时做返而对企业的开展有不少负面影响。对于他们刚刚谈到的质量保证问题，我想首先要做到的是测试任务；测出

57、质量问题后返工、修正产品设计。第二个层次就是监测过程，要保证在开发过程中发现问题并处理问题。做到这些虽不能处理一切产质量量问题，但最终消费出合格产品的概率会大很多；因这整个过程都在控制范围之内。当然详细的测试方法我在这里就不想谈了，每个公司都会有不同的测试方法，这只能靠本人去总结、积累。我想讨教一下，在我们企业如今这个阶段，研发人员、测试人员、质保人员的比例应该是怎样的？假设我想对产质量量进展监管的话；那么我应该先建立那个体系呢？是测试方法重要呢，还是监控过程重要呢？要知道这两者是完全不一样的。监控过程的实施是需求投入很多本钱的，这需求公司的整体程度到达一定的高度。比如搞ISO9000认证，那

58、是需求进展流程组织的优化与变革，对相关流程进展全面的监控。我们也有本人研发流程、采购流程。对于我们这样企业在现阶段是招几个专业的质量保证人员，对产品产出的整个过程进展监控；还是先建立一套测试体系呢？假设只建立一套测试体系的话，并不能处理一切的问题。当测试发现问题后，对有质量问题的产品应该如何处置呢？比如，曾经有一次原来设计的是轮寻方式，后来在测试中发现有问题，不得不要改为中断。按要求这一千多块电路板是应该报废的，但是对于创业初期的企业这是几乎不能够的，我们的独一的方法只能返工修正，在电路板上飞一根隐蔽的线把轮询方式改为中继方式来处理问题，虽然这种返工产品也是不符合严厉的质量要求。假好像样的问题

59、能在早期的过程监测中被发现，那么对公司、对我个人而言都是最好不过了。当时我们在早期测试过程没有发现这个问题，由于在小范围内的测试中轮寻方式也是完全可行的，没有任何问题，只需在系统中的大呼叫量的情况下这样的问题才会显现出来。我计划在公司里先建立一个好的测试体系，然后再去监测过程，逐渐实现完善的质量管理体系。对于我们这样的小公司，刚刚的那种说法，我觉得还是很有道理的。我们的产品如今就好像龙华鸡与肯德基在早期竞争时一样，龙华鸡的口味好、口味独特，很能吸引顾客，让顾客喜欢。咸一点，淡一点顾客如今还没有太在意，毕竟这是一个新东西，大家对它有一种猎奇感；产品在全国展开，一下子就很受欢迎。我们如今的产品能够

60、就处在这样一个阶段。市场整个被翻开了，客户都觉得很好。但是为什么最终龙华鸡被肯德基打败了呢，我们企业的产品如何继续开展呢？肯德基能继续的提供一致化的规范效力，能一直同一的提供同样的美味。我们的目的是要把如今的产品卖上五年、十年，而且还要有更多的新型产品上市；那么就必需在这个阶段建立一个完善的组织流程、质量管理体系、管理构造，才干坚持长久不败。那么该如何去实现呢？龙华鸡在初步胜利之后如何坚持这种优势，把握好公司开展的方向，走向更大的胜利？这样一个阶段我想每一个公司都曾阅历过，那么我应该汲取那些阅历教训、如何把握，才干让企业提升到一个更高的层次。方 钧卓望集团：我来谈谈我的一点看法。对于过程监测与