企业绩效管理体系优化设计分析论文

1、企业绩效管理体系优化设计分析论文0 引言企业的绩效管理从根本上来说， 是人力资源开发的一部分。 人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工， 只有进行深刻的人力资源开发， 才能从整体上提高公司的运行模式， 改变公司的经营氛围， 得到业主或者是顾客的满意。 特别是一些具有服务属性的公司， 进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化， 利用优势资源。绩效管理体系概述进行绩效管理体系的优化， 先要了解什么是绩效管理。 绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说

2、，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动， 以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、 质量和效率等方面的执行情况。 对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面： 第一是要对员工进行多维的评价， 结合多个侧面， 并要按照实际的情况进行权重的分析； 第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进， 员工的绩效情况会发生一定程度的改变， 要确定合理的绩效考核周期， 全面、

3、及时的掌握员工的绩效情况1 。 绩效管理 主要有三个方面的内容： 一是把绩效管理当作一个整体的系统， 通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统， 主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩； 三是把前两者结合在一起， 重点挖掘员工的潜力， 把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一， 实现公司整体绩效的提高。 这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的， 这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信

4、息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈， 帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高 2城投公司绩效管理体系现状分析城投公司是应融资体制的改革而建设的， 虽然具有独立法人的资格， 但是其中的部分运营是以公共服务为目的的， 这就使城投公司在绩效管理上具有双重目标。 企业既要遵从政府职能部门的要求， 提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能， 也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解， 准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、 合理有效的绩

5、效管理措施来实现。 城投公司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作， 管理者进行员工的辅导、 监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。 然后进行绩效的反馈和提升， 通过对于绩效的了解， 使员工认清自己工作中的不足和优势， 进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定3 。 但是城

6、投公司当前的绩效管理存在着一些问题， 需要进行相应的优化， 主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。 在执行工作的过程中， 城投公司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作， 缺少对于整个工作过程的掌控， 员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面， 但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整， 仅作为

7、奖金发放的凭证， 对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。企业绩效管理体系的改进明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统， 形成绩效指标链。 这样一来就使每个人的绩效相互联系起来， 加强管理者的管理热情， 并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通

8、4 。 建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定， 在这一过程中， 要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。 在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致， 并落实绩效管理目标。 然后要进行绩效执行的辅导和优化。 首先要进行绩效的沟通， 实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握， 并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中， 还要注意对于员工绩效信息的收集， 为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、

9、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。 根据不同的职级， 可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核， 部门经理应每季度进行考核。 最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。 绩效考核后， 主管部门应该与员工进行深入的沟通， 使员工认清自己工作上的不足， 并了解主管部门对自己的期望。 在进行沟通前， 可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助， 然后写改进计划。 之后与主管部门就以上问 题进行深入的沟通与共识， 提高员工的绩效。 对于绩效结果进行充分的利用， 不仅要利用在奖金发放和岗位调整上， 也要用于员工的培训 和发展上， 根据绩效情况制