中美史克失败的管理沟通案例

1、一、祸从天降2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了一则关于暂停使用和销售含苯 丙醇胺的药品制剂的通知，对该公司生产的感冒药康泰克与康得叫停，一夜之间， 医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。对中 美史克及杨伟强而言，2001年都是困难的一年，有人估计，在距新康泰克推出的9个半 月里，康泰克使中美史克蒙受的直接损失为6亿多元人民币。相关数据表明，中美史克 在2001年的销售额在11亿元左右，甚至比2000年都下降了 10个百分点。但就此认为杨伟强在走下坡路，那就大错特错了，事实上，杨伟强利用危机进行了 一次升级计划，并不失时机地推出了新康泰克、兰美舒。

2、现在，杨伟强正在中美史克开 始了一场理念更新一以变应变，迎接挑战。杨伟强抖擞精神，他的目标是把中美史克 做成OTC（非处方药）和保健品的霸主，他能成为真正的赢家吗？一纸禁令，使中美史克在客户、媒体、员工关系上面临巨大压力。虽然事过境迁， 杨伟强对康泰克风波的回顾仍然是：那是我心中永远的伤口。二、中美史克如何”从危机中获利”（一）快速反应并公布立场2000年11月16日，中美史克公司接到关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制 剂的通知的正式通知后，立即成立危机管理小组。并根据应对对象、职能不同，分为 几个部分：领导小组一制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通 小组一负责信息发布和

3、内、外部的信息沟通；市场小组7-负责加快新产品开发；生产小 组一负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和 销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传 和市场推广活动。杨伟强说：我们定期把负责工作的进度定期交流。当时睡眠很少，大家都白天黑 夜工作，时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多，你要挽回他。（二）不把外部危机转化为内部危机11月17日中午，中美史克全体员工大会召开。中美史克总经理杨伟强向员工通报 了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同

4、日，全国 各地的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项 危机应对措施的有效执行。中美史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，做出这样的 决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后 创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，中美史克公司的产品 除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进 行，中美史克公司必须竭尽全力稳定人心。当时，中美史克的员工也面临巨大压力，一位员工曾描述，当时事件的影响已经让 企业在外部环境中危机重重，而更严重的危机则来自于企业内部，生产线的

5、停工让一半 员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是，中美史克在没有解决好技术问题前果断 地让康泰克退出了市场，虽然因此公司承受了大约6个亿的直接经济损失，却没有为 此裁掉一名员工。企业内部达到了空前的团结。杨伟强事后总结：我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管 理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员， 这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的是，磨难使员工们今 后对企业更加忠诚。（三）解决渠道危机11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克给 医院的信、给客户的信发往全国。应急行动也在全国各地按

6、部就班地展开。在中 美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询 问电话，做出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。对于经销商，他们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经 返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。（四）向媒体及公众说明真相11月20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，会议邀请了多家中央级 及地方级媒体。这也是中美史克总经理杨伟强首次在康泰克事件后在媒体前露面。会上，杨伟强透露：16日接到通告后，中美史克便全力配合国家药政部门的有关工 作；康泰克和康得这两种

7、药品制剂目前已进入停产程序；新产品开发将按既定计划 进行，康泰克事件会加快这一进程；消费者无须恐慌，最终，中美史克会提供令用户 和政府都满意的解决方案。杨伟强强调维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终 坚持的原则，并表示不停投资的决心。面对部分新闻媒体的不客观报道及同行借机 的大肆炒作和攻击行为，中美史克保持了应有的冷静，并没有过多追究，只是尽力争取 媒体的正面和客观报道。此后，以杨伟强为首的公司高层不厌其烦地接受国内媒体专访，争取说话机会。（五）重树信心中美史克在稳定了消费者、经销商、企业员工关系这三大块后，仍然面临着一个重 大问题：如何重树股东们的信心。为了说服公司的大股东恢复对公司的信

8、心，继续向公 司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气； 同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感冒新药的可行性。另外做出一 套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资 源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机， 同意继续追加投资。最关键的是股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过 程中并没有出现严重的财务危机。不仅扛住了康泰克停产所造成的7亿元的直接经济损 失，而且还有后续资金进行新药的研发，2001年9月重新上市的新康泰克用PSE（伪麻 黄碱）代替了 P

9、PA，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而中美史克为此买进 的新缓释技术和配套的生产设备总共花费145亿人民币。中美史克正是紧扣了大股东、消费者、经销商、企业员工关系这四大价值链，才顺 利地度过了危机，为日后新康泰克的复出创造了条件。（六）新康泰克复出PPA禁令的292天后，2001年9月3日起，杨伟强率领中美史克研发等一干人员， 先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面，为新康泰克上市再做公关。中美史克对外宣布，新康泰克获准国家药品监督管理局通过，并于即日起开始上市， 这一举动标志着中美史克大规模收复失地行动的开始。据称，为了确定是否使用康泰克商品名，中美史克在全国二十几个

10、大城市做了大规 模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达896%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力， 因而决定新产品依然使用了康泰克名称。事实上，长期培养起来的品牌忠诚度成为康泰克巨大的财富。自1989年进入中国， 康泰克11年来累积销量超过50亿粒，始终占据感冒药市场的领导地位。早一粒，晚 一粒，远离感冒困扰，消费者对12小时药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位，以 及对这一诉求的坚持，使得康泰克在国内成为家喻户晓的名字。此外，在建立品牌与 大众消费者的沟通手段上，康泰克也有一套独特的创意手法。在中美史克的市场策略中， 品

11、牌核心，不仅仅是知名度，更重要的是向消费者提供有意义的服务承诺，是与消费者 建立牢固的心理和情感交流。自1999年起，中美史克创造了以康泰克胶囊为原型的康 泰克先生，作为品牌代言人。康泰克先生活泼可爱，性格亲和，不失专业可信的形 象，在当时众多的感冒药广告中独树一帜。因此，此次新康泰克上市使用了新康泰克 先生作为品牌代言人。在AC尼尔森的一次全国范围的调查中，康泰克与柯达、肯德基、 飘柔等品牌一起，成为最受中国消费者喜爱的10个国际品牌之一。由于中美史克的坦诚以待，在康泰克退出市场的这段时间，消费者仍然对品牌抱有 一定的好感。据报道，新康泰克仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单。但业内人

12、士 认为：新康泰克获取的支持已远远超过成绩本身。过去这段时间，中美史克对政府、 公众和媒体的合作、坦诚的态度，使得中美史克在失去旧康泰克市场时，反而树立了良 好形象。而这种良好的形象也给新康泰克上市铺平了道路。在杨伟强看来，康泰克危机也给中美史克带来了不少意外收获，一方面，中美史 克借这个机会结识了一大批媒体朋友，积累了不少媒体资源。另一方面，康泰克危机 的化解，使杨伟强更强化了抓重点”的管理思路。三、中美史克化险为赢经验抓重点管理如何在危机处理中不会乱了阵脚？中美史克的秘诀是抓重点：在康泰克危机中，中美史克第一抓的重点是抓媒体，首先让媒体对中美史克的产 品和企业有一个相对客观和准确的认识，把

13、一些负面的东西减少，9月16日发生中美史 克危机，9月20日中美史克的第一个记者招待会就举行了。杨伟强说：因为，对我来 说媒体是最大的重点，假如这个重点我不抓好，我品牌的声誉没有了，假如这个产品再 回到市场中，品牌的声誉被破坏掉了，根本没有再上市的可能。中美史克抓的第二个重点是处理好员工关系。但是，面对纷繁复杂的市场情况，如何区分重点和非重点？ 康泰克危机处理的最 高决策者杨伟强则有自己的分析之道，他认为：危机管理里你一定要抓危机管理的最核 心问题，核心问题抓好了，就不要被边缘问题所分散精力。边缘问题往往消耗你很多精 力，因此你要分清主次，有些可能要放弃的，你可能根本就不管它。康泰克危机时，对

14、 业务影响不大而又耗时的工作，我就暂时放一边，哪些事情先做，哪些后做很重要。不 要给一些边缘问题混淆，把自己的重点分散。另外，要懂得把人调动起来，危机不可能 一个人解决，需要一群人，有共同的愿景，永不放弃。在危机处理时你不可能再错了， 没有第二个机会给你，你要确保每一个决定都近乎于完美、近乎于没有错。做到这一点， 你就要把你核心组织的智慧，通过民主的方法，产生决策。我们运气不错，我们内部有 一些同事都曾经在不同状态下遇到过危机，有危机处理经验，处理时就有一种游戏的规 则。（三）实施：沟通第一学习型组织和抓重点属于战略层面，落实到实施层面，中美史克的经验是：做好 沟通。中美史克在危机处理中把握了

15、几项重要原则：1尽快将真相告诉公众。2在传播沟通中，积极掌握对外报道的主动权，以公司为第一消息发布源，比如， 中美史克在9月21日举行完媒体恳谈会后，11月21日，15条消费者热线全面开通。3和内部员工的坦诚沟通一样重要，保持内部稳定才会有一个稳固的根基。4善于利用媒体及其他有效渠道，形成强势的声音。5除了告诉公众事情是怎么样的，还要告诉他们事情要怎么解决，要有付诸 行动的解决方案。杨伟强也认为：沟通是危机管理中最关键的两个字。这种沟通对企业来说应该是个 长期的工作，并不是危机来了才开始临时抱佛脚，与媒体的、与相关企业的、与政府 部门的沟通都是企业不可或缺的功课，当然还有企业内部与员工的沟通，这些沟通对于 危机带来的企业从内部到外部影响有最好的化解作用。处理危机，人的因素是很重要的， 危机管理系统中需要团队的协作才能达到预定的效果。团队工作最困难的是使大家对外 形成一致的看法和行动，这其中的要诀就是要懂得民主集中制原则，既要发挥集体的智 慧，又要有选择地听取意见。六、案例要点：抓重点中美史克的康泰克危机经验，显然是一个典型的化险为赢案例