自考人力资源管理二串讲

1、自考人力资源管理二串讲优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人

2、为本。 李世民间于天地之间，莫贵于人。 孙膑国以才立、政以才治、业以才兴 胡锦涛2人力资源管理的重要性34任何高层岗位择企、换岗、跳槽、人脉人资专员自考等高层管理判断环境人资工作考试通关 课程内容和性质 本课程是中英合作商务管理与金融管理专业（专科）基础段证书考试的人力资源管理课程模块，与其他相关课程模块构成证书考试系列课程，其教学与该专业的其他课程相关联。5应掌握一定的学习方法和技能，培养阅读和分析商务及金融案例的能力。这些技能包括： 综合阅读技能； 案例分析报告写作技能； SWOT分析法（S/W/O/T分别指优势、劣势、机会、威胁）。6三个能力层次是递进关系，各能力层次的要求是： 识记：能

3、知道有关的名词、概念和知识的含义，并能正确认识和表述, 是低层次的要求。理解：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本事实、基本方法，能掌握有关概念、事实、方法的区别与联系，是较高层次的要求。7应用：在理解的基础上，能运用基本概念、基本事实、基本方法分析和解释有关的理论和现实问题，能够在各种资源中搜集信息并进行评估，能够利用信息技术等适当的方式方法，组织、使用、处理并展示各种信息并为决策服务，是更高层次的能力要求。8考核办法本课程（模块）将采取笔试考核，闭卷考试。考生需在2小时45分钟内完成答题。试题包括选择题、案例分析题、简答题和论述题等题型。试题可能出自课程专题中的任何部分。案例分析素材大

4、多取自金融业或工商业领域，要求考生利用自己的实践经验进行分析。9试卷中识记、理解和应用三项考核技能内容的比重分别为40%、40%和20%。10真题举例1、下列因素中不属于赫茨伯格双因素理论中激励因素的是： A.人际关系 B工作本身 C 工作成就 D受人尊重2、哪一个权威人物有关生理与心理需求方面的著作是最著名的： A法约尔 B梅约 C马斯洛 D赫茨伯格3、哪一种战略最好地反映了“传统的利润最大化”方法： A.仔细思考战略 B初期发展战略 C多元战略 D反应式战略4、科尔伯的学习循环图包括多少个部分 A.5 B.3 C7 D4115、解释绩效管理循环圈的四个要素。(8分)6、举例说明绩效管理的三

5、个优点。（12分）7、画出科尔伯的学习循环图。（6分）8、解释“工作设计”的含义。（5分）9、解释下列术语，并举例说明。（15分） (1)工作扩大化 (2)工作轮换 (3)工作丰富化12串讲专题目录专题一 人力资源管理的基础（第1章）专题二 员工聘用（第3、4、5、7章）专题三 培训开发（第6章）专题四 员工关系（第9章）专题五 薪酬制度（第8章）专题六 人力资源管理与企业发展 （第2章）13专题一 人力资源管理的基础 1. 人力资源管理概述2. 工作和就业3. 影响人力资源管理的因素4. 职业操守和道德准则141.1 人力资源管理的概念与特征（1）什么是人力资源管理人力资源管理是现代人事管理

6、，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。15（2）人力资源管理的特征（一般意义的特征）人本特征 专业性与实践性 双赢性与互惠性 战略性与全面性 理论基础的学科交叉性 系统性和整体性 16三个重要特征：P317（3）人力资源管理的重要性人力资源管理对组织中所有的管理人员都是重要的 组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要 人是组

7、织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源 181.2 人力资源管理的职能及其演进（1）18世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段： 人事管理在这一时期表现为雇用管理，主要功能用于招录和雇佣工人，其管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人在金钱和物质之外的需求。19（2）19世纪末至20世纪初科学管理阶段： 明确划分了管理职能和作业职能。出现了劳动人事管理部门，它除负责招工外，还负责协调人力和调配人力。20（3）20世纪初至第一次世界大战工业心理学阶段： 在管理形式上，承认非正式组织的存在，开始重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理。21（4）二战后至20 世纪70年代人际关系管理阶段：

8、 人事管理规范化。许多企业不仅设立专职的人事部门，而且人事部门下设若干个分支部门，分别管理薪酬、考核、劳资矛盾、福利和培训等。22（5）20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源管理： 人力资源管理不是以事为中心、因事管人，而是以人为中心，以开发人内在的潜能，发挥人内在的积极行为原则。232. 工作和就业 2.1 工作的本质和员工激励 （1）马斯洛和赫茨伯格(Maslow and Herzberg)关于激励的理论： 人们想要工作的原因 人们从事和发展不同工作的原因 工作被肯定的需要 2425双因素理论需求层次理论保健因素激励因素（2）在不断变化的环境中追求工作安全性的需要 （3）分析人们从工作

9、中想要得到什么，并把它运用到人力资源管理中262.2 劳动力的灵活性和适应性 灵活性企业：缘起：阿特金森提出这一概念；汉迪“三叶草组织”概念：指具有员工多样性和变化性的企业。借助该概念将劳动力市场分为主要市场、次要市场、内部市场和外部市场四类。2728自雇佣分包代理员工核心小组、骨干员工、内部劳动力市场、功能灵活第二线外围小组、二线员工、外部劳动力市场、数量灵活第一线外围小组、二线员工、内部劳动力市场、数量和功能灵活灵活性企业的员工分类纵向多样化的员工（为完成一项工作承担更高层级或更低层级任务的员工，例如工作后负责打扫）； 横向多样化的员工 (指承担一系列需同一水平技能的任务，以保证生产的持续

10、运作的员工，例如：同时承担机械和文书工作)；29核心员工：公司骨干-内部劳动力市场外围员工：第一线外围员工-低层次劳动力市场-内部 第二线外围员工-辅助性人员及合同工-外部 第二线外围员工之外-其他雇主雇佣的人和自雇佣的人-外部3031主要劳动力市场次要劳动力市场内部外部细分的劳动力市场2.3 影响员工工作的因素PEST分析框架32马斯洛：需求层次理论员工激励员工需求PEST分析赫茨伯格：双因素理论Political/legaleconomic功能socialtechnologicalPEST的作用：是帮助人们系统地认识 环境的 一种方法，使学会不同的角度以及不同因素有助于分辨出的那些个性化与

11、某种特定场合相关联的关键影响 因素能够确认出一个行业或企业的长期推动力。从历史和发展的眼光研究外部环境因素对企业不同的作用，有助于人们预测未来情况333. 影响人力资源管理的因素 3.1 因素 （1）产业政策和市场的变化以及日新月异的新技术使得人力资源管理方式需要从软福利向经营导向方式转变。 34（2）产业变化促进对于新技能的需求： 需要掌握更多技能、更具灵活性与适应性的合格员工 需要将工作模式与产量和可盈利工作时长联系起来，而不是与传统的工作时长联系起来 需要更具创新性和适应性的培训战略 需要政府制定培训与发展方案，帮助填补技能的缺口353.2 对企业的影响 （1）需要制定招聘和甄选计划 （

12、2）需要对招聘人员进行教育和培训 （3）互联网对面对面工作产生的影响 （4）需要对核心员工和外围员工区别对待364. 职业操守和道德准则 4.1 人力资源与发展职业的性质和标准 （1）人力资源与发展的主要活动： 管理 谈判 法务咨询 组织开发（发展） 37（2）建立和实施良好行为标准的需要； （3）促进职业资格认证和持续职业发展的需要； 38（4）人力资源和发展协会（IPD）与国际职业良好行为协会的作用； （5）建立以胜任力为基础的学习以及评估关键在于良好的行为标准，以及对人力资源和发展职能领域高标准的监督。394.2 职业道德 （1）体现员工职业道德的标准： 拒绝收取礼物或额外酬金 真诚对待

13、所有客户 时刻维护客户的声誉 尊重客户的隐私 保证无内幕交易 40（2）采用这些标准以发展形成一套职业道德行为准则，进而使用这套准则作为未来发展的标杆。41专题二 员工聘用 1人力资源规划和员工聘用 2人员招聘 3人员甄选 4绩效管理 421. 人力资源规划和员工聘用 1.1 人力资源规划（HRP）的性质 (1) 人力资源规划的创建定义： 将组织的未来需求与有责任感、有经验的员工在适当的时机与适当岗位有机结合的过程，这些员工可以来自内部劳动力市场，也可以从外部劳动力市场获得。即确定未来某个时候、需要什么样的人、需要多少人。【人力资源规划是企业人力资源战略的出发点】43(2) 区分“软”人力资源

14、规划和“硬”人力资源规划44软HRP硬HRP特点：更明确地将重点放在创建和形成组织文化上，通过人力资源规划工作来明确、整合公司目标和员工的价值、信念和行为。特点：目的是保证企业在合适的时间、合适的岗位上找到适当的劳动者。“软”的HRP是从员工具体情况出发的，在了解所有员工需求、特点和兴趣、爱好的基础上，考虑企业未来的发展计划，考虑如何帮助员工适应企业文化，企业文化如何考虑员工发展。在规划的方式上缺少明确的要求，而且在规划规定方面显得较模糊。“硬”的HRP是自上而下的，根据企业发展战略和目标，决定人员的需求和调配；只考虑明确地按照雇佣合同上的规定办事，过分强调工作和技术对员工的要求，而且过分追求

15、精确数学模型；45(3) 人力资源规划对于实现中期和长期目标的重要作用 在动荡不定的复杂环境下开展人力资源规划，保证企业在动荡时期有合适素质和数量的员工，是人力资源管理领域的一个难题。较为有效的长期人力资源规划可以帮助国家和企业将拥有技术力量的人才短缺减少到最小。46(4) 人力资源规划的四个主要因素： 企业战略和人力资源规划的统一 员工成本的有效控制 核查和预测的技术 工作分析和平等雇佣机会 47(5) 人力资源规划、企业经营和员工控制之间的关系HRP是完善企业战略规划的必要条件有利于控制雇佣员工的成本和数量让雇主对组织内所需要的技术和观念作出客观的判断对员工的要求和机会均等的满足提供基础

16、481.2 建立人力资源规划框架 (1)建立并施行一套人力资源规划框架，采用恰当的技术和方法以预测将来的需求 49501预测未来对劳动力的要求与企业战略规划关联2评估现有劳动力保持稳定性的状况劳动力流动率和增减员情况3预测不断提供适应未来质量要求的劳动力的能力制定人力资源规划的框架：鲍维框架（需求-供给-持续性）51制定人力资源规划的框架：巴尔姆汉姆框架应用预测调查241 计划与控制3（2）人力资源规划技术 包括未来劳动力需求预测 内部劳动力供给预测 外部劳动力供给预测522. 人员招聘 定义：为企业发展并以吸引潜在员工为主要目的而采取的各种活动。2.1 招聘计划 （1）招聘计划决策：确定人力

17、资源政策明确获取求职者的来源招聘者的素质和行为53（2）制定人力资源招聘计划的流程工作分析企业内部外部人力资源市场供给分析制定人力资源需求计划（3）人力资源需求计划的制定依据：企业发展目标企业的生产经营规模企业内人员的变动情况新项目开发需要的专门化人才当时的社会劳动力资源状况542.2 招聘和甄选的过程： 1工作分析定义：收集和分析与工作任务、职责和内容有关的数据和信息的过程，描述和记 录一项工作的目的、职责、活动、运行条件、必须的技能、知识和能力的过程。 也就是对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。6W1H556W1H职务（工作）分析公式。 WHO：谁来完成

18、这项职务（工作）； WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情； WHEN：职务（工作）时间的安排； WHERE：职务（工作）地点在哪里； WHY：他为什么职务（工作）（职务的意义是什么）； For WHO：他在为谁职务（工作）； HOW：它是如何职务（工作）的。56工作分析的基本术语工作要素：工作中不能再分解的最小动作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任职务：一组重要责任相似或相同的职位57工作分析中的“工作”是什么含义？“工作”是指一组职责相同或相似的职位职位与人员是一一匹配的，有多少职

19、位就有多少人一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体要根据企业的规模和生产技术来决定工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求58 工作分析由两大部分组成：1) 工作描述工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：（1）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；（3）工作条件的描述；（4）工作社会环境的描述；（5）聘用条件的描述。592) 任职（工作）说明书。任职（工作）说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面：（1）一般要求；（2）生理要求

20、；（3）心理要求。60工作分析价值何在？61工作分析招聘甄选工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提员工培训绩效管理人力资源规划薪酬管理工作分析的程序： 1. 准备阶段； 2. 调查阶段； 3. 分析阶段； 4. 总结评价阶段。62 基本方法：（1）资料分析法（2）问卷法（3）面谈法（4）现场观察法（5）关键事件记录法（6）实验法（7）程序分析法（8）工作日志法632.3 罗杰（Rodger）的“七点计划法”的实际应用： 身体状况 个人成就智力 特长 兴趣 气质 环境 642.4 芒若弗雷德（Munro Frazer）的“五点招聘计划”： 对他人的影响 已习得的知识 天赋才能 创造性 适

21、应能力 652.5 招聘方法 (1) 不同的招聘方法和技术： 调配（员工） 现有员工技能开发 内部招聘和外部招聘 校园招聘 66外部招聘的优点： （1） 外聘人员具有“外来优势”； （2） 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3） 能够为企业带来新鲜空气； （4） 树立企业形象的好机会。 外部招聘的局限性： （1） 外聘人员不熟悉组织流程； （2） 企业对应聘者的情况缺乏深入的了解； （3） 对内部员工的积极性造成打击。67内部招聘的优点 （1）有利于激励士气和提高工作绩效； （2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职； （3）激发员工长期观点考虑问题； （4）比较安全，因为已经有了较

22、长期的考验； （5）适应过程较短，需要的培训也更少。 内部招聘的局限性 （1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性； （2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意； （3）最大的弊端是近亲繁殖。68(2) 不同层次招聘所使用的媒介 (3) 招聘过程中使用的文件： 招聘广告 申请表格 个人简历 693. 人员甄选 是运用适当的标准从候选人中挑选合格的人员。 3.1 甄选出合适人选的方法 (1) 选择恰当的甄选技巧： 面试 面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。 所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及

23、里测评应试者有关素质的方式。 使用评价中心 70(2) 面试过程： 一对一面试 小组面试 串联面试 心理测试、性格测试、价值观测试 笔迹学 714. 绩效管理 4.1 员工绩效评估 (1) 个人或团队绩效的四个组成部分： 确定预期绩效 支持绩效的完成 回顾和评估绩效 绩效标准的执行和修正 724.2 员工绩效评估方法和效果 (1) 员工评估的目的： 评估员工工作中的效率 确定组织通过哪些方法可帮助员工在实现个人目标的同时实现组织机构目标 73(2) 评估的各个阶段： 评估表格，包括评估的重点、评价绩效的标准以及绩效等级 面谈，在此过程中对未来的期望达成共识，这将形成下次评估的基础，评估通常每年

24、一次 行动计划 回顾绩效表现，以判断是否实现此前在达成共识基础上提出的目标 74(3) 评估的类型： 直属主管评估 管理团队资深成员评估 自我评估 同事评估 下属评估 75(4) 评估的方式： 讲述方式 讲述和推销方式 讲述和倾听方式分享（解决问题）方式 76(5) 影响评估过程有效性的障碍： 主管与员工之间存在冲突 影响评估结果的各种可能的偏见 评估面试被视为太随意 评估过程被视为未竟事务 评估过程被认为是一年一次的事件 评估过程被视为官僚式组织在企业存在的一个例证 77(6) 评估中可能出现的问题： 旷工 绩效表现 行为/态度 78专题三 培训开发1. 个人学习和组织学习 2. 培训与开发

25、过程的管理 3. 学习向工作现场的有效转移 79员工培训方略培训很贵，不培训更贵 培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。 一些卓越的培训理念松下幸之助：在制造产品之前先制造人。 某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。 某企业：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。 80员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。811. 个人学习和组织学习 1.1 塑造学习型文化 （1）员工发展的相关

26、术语： 教育和培训（理论培训 VS 职业）； 学习和开发（知识 VS 应用）； 学习型组织和质量框架的兴起 82学习组织一个能够不断增强其创造性能力组织，或者是一个拥有知识并能对其进行管理和运用组织，即能够“学习”知识的组织。学习型组织的特点：为员工创造学习机会 对组织结构与文化进行再设计重视管理人员的开发容忍出现差错 系统化实施 打破个人与部门之间的障碍 战略性的学习方法831.2 构建学习方式 (1) 库伯（Kolb）的学习循环理论： 拥有体验 解释发生了什么事件及发生的原因 从体验中学到了什么、如何改进 应用库伯的学习圈理论，探索体验式学习84（2）哈尼和芒福德（Honey and Mu

27、mford）的学习风格理论： 行动主义 反思主义 理论主义 功利主义 85（3）恩杰斯托洛姆德“合成学习”六个步骤：动机、确定方向、内部化、外部化、批判、控制 86（4）整合学习和继续职业发展计划872. 培训和开发过程的管理 2.1 培训管理 (1) 确立培训周期 需求 计划 实施 考核 评估(2) 培训经理在培训过程中的作用 882.2 确立适当的培训需要 (1) 培训的层次： 个人培训 组织培训 职业培训 89(2) 个人发展计划（PDP） (3) 设计目标明确的学习计划 (4) 根据合理的目标评估学习效果 90(5) 培训的方法： 在职培训 脱产培训 内部定制计划培训 模仿式 师带徒

28、（6）上述培训方法的优点和缺点 913. 学习向工作现场的有效转移 3.1 设立学习目标 为学习成果设定清晰的目标、制定评估策略、从不同层次评估培训和发展产生的作用 923.2 互补性学习 （1）不仅对专业人员，继续专业发展和终身学习对于所有员工而言都是有必要的 （2）持续职业发展（CPD）的定义 P135（3）持续职业发展（CPD）的目的 P136（4）对工作现场学习进行评估的必要性 93专题四 员工关系 1. 员工关系制度 2. 员工关系的工作程序 94员工关系：员工与组织、员工与员工之间的关系。951. 员工关系制度 1.1 管理流程和目标 (1) 在成功的组织内建立良好员工关系的必要性

29、： 提高工作效率，降低发生冲突的可能性 降低劳动成本（但不必然） 通过协商的程序，疏导不满情绪，从而获得更稳定的员工关系 加强合作与承诺，以提高接受必要的变换的适应能力 961.2 管理风格 (1) 主要的管理风格及其特征： 传统式（专权式）。所有者同时是经营者，在此种类型企业中，员工关系往往不被重视 温情式（家长式）。雇主持合作的立场；组织文化更具企业家精神 协商式（解决问题式）。组织凭借非正式或正式的机制运作；注重各方的协商 法制式（类似于协商式）。处理员工关系的方式更为强硬使用更多的正式协议 权变式。权变管理方式；随机采用管理、参与和协商的方式是否奏效视乎市场力量对比 972. 员工关系

30、的工作程序 2.1 作用和程序 (1) 员工关系程序应当： 明确、毫不含糊 易于实施 受到员工的支持 98(2) 明确作用 明确人力资源与发展部门的作用 明确直属主管的作用 明确可能参与的第三方的作用 99(3) 建立： 纪律程序和申诉程序 平等雇佣机会程序 工作健康安全程序 1002.2 贯彻履行程序 (1) 雇主施行关于员工关系的程序之主要原因： 明确雇主和员工之间的关系 建立冲突解决的机制起到一种安全阀的作用 提高应变能力 作为一种有效的记录过程 提供重要的参考数据 需要雇佣双方都参与进来以实行这些程序 (2) 需要进行评估/监控程序以提高接受程度与合理性 101专题五 薪酬制度 1.

31、激励与奖励 2. 个人和团队薪酬支付和奖励体系的完善 3. 理解何为协调 1021. 激励与奖励 1.1 激励理论 （1）泰勒（FW Taylor）的科学管理理论和方法传统的管理风格 （2）马斯洛（Maslow）、麦格雷戈(Mcgregor)、赫兹伯格(Herzberg)提出的理论和原则，以及这些理论、原则在组织中有效激励策略的应用 1031.2 报酬战略 企业重视报酬管理的意义主要在于：报酬会影响企业对员工的吸引力和员工的工作积极性、流动性。员工把报酬体系看成为雇主评价各种活动或行为重要性的依据。员工获取报酬的方式对公司文化有重要影响。报酬体系可以区分组织内部的地位等级和决策结构，换言之，体

32、现岗位的价值性。成本是报酬体系中的关键要素，尤其是对服务领域的公司，劳动成本占总成本很大的比例。 104（1）报酬战略的管理 （2）报酬战略与实践的统一： 工作评价：工作评价可解释为是把对工作胜任者提出的所有要求按顺序排列的过程，它是在企业简历公平的有序等级结构的基础之上，评价本身是价值的相对比较。 105工作排序法 配对比较法 工作分类法 计点评价法要素比较法106（3）影响报酬战略的外部因素： 收入政策 税收机制 经济管理 金融市场 劳动力竞争 1072. 个人和团队薪酬支付和奖励方案的完善 2.1 薪酬支付方案 （1）薪酬支付方案： 计时工资制 计件制 日工制 优异评级薪酬 按工作成果支

33、付给个人或团队的工资 与绩效挂钩的工资 108（2）每一种支付方式的优点和缺点基于工作表现的报酬体系流行的主要原因（优势）：传统的“胡萝卜加大棒”的激励方式已经效果不佳在报酬计划中，表现好就应该给予奖励。基于业绩的报酬体系各能适应环境的变化。基于业绩的报酬关注关键性的行为信息。除了激励作用，基于业绩的报酬体系还可以有助于对过去的回顾。采用根据表现的报酬计划，打破了过去那种集体决定报酬的模式。1092.2 员工参与 员工参与财务事务： 员工持股计划 现金利润分享 将养老金和医疗保险作为延付的薪酬或附加的福利 1103. 理解何为协调 3.1 协调 （1）协调的定义：减少体力劳动者和脑力劳动者之间

34、差异的过程 就是减少员工或团体之间在报酬结构上的差异和其他雇佣条件上的区别。协调的重点内容是所有员工的报酬和工作条件。111（2）相互关系： “个体身份”（所有员工均享有平等的地位） “组织身份”（体力劳动者和技术工人逐渐享有员工条款的过程） “协调”（减少在工资和其他支出方面的差异，以期达成所有员工共同适用的支付方法和工作条件） 112（3）采用协调措施的领域： 工资支付体制 加班和工作时间 轮班津贴 实际工时 上下班打卡的手续 病假工资和假日工资 抚恤金、解雇通知、裁员安排 福利设施和附加福利费 1133.2 协调和全面质量管理（TQM） （1）全面质量管理的定义 （2）全面质量管理的特征

35、： 员工自治 创造性 引入质量改进小组 质量圈 督导小组 更广泛的跨职能工作团队的发展（3）以上特征是如何促进协调的 114专题六 人力资源管理与企业发展 1. 企业战略与人力资源和企业发展功能的结合 2. 人力资源管理与企业发展的职能 1151. 企业战略与人力资源和企业发展功能的结合 1.1 企业战略 （1）企业战略的定义：企业在长期内的经营方向和范围，使组织与不断变化的环境相适应，尤其是与市场、顾客相适应，从而满足股东的期望。战略在三个层次上对企业经营发生作用：第一层次，前期第二层次，发展第三层次，内部通常，战略是按照自上而下过程制定的。 116（2）企业战略： 古典利润最大化观点 利润

36、最大化方案制定 程序多元化 系统多元化 （3）将企业战略与人力资源管理和企业发展联系起来1171.2 将商业和企业策略与人力资源管理和企业发展联系起来 （1）波士顿矩阵（一种企业经营战略任务，决定产品/服务的成功周期）与人力资源管理的联系 118波士顿（BCG）矩阵的企业分类：幼童企业企业处于快速增长的产品市场，但具有低的市场份额。人力资源的主要特征是弹性，不管是个人的还是团队小组的，强调他们的能力弹性，强调非正式的和开放的管理模式，鼓励员工抛开劳动合同工作，尽可能减少人事干预。明星企业企业处于快速增长的产品市场，并占有很大的市场份额。处理人力资源问题的主要责任很可能还归属于直线经理。“比较好”的人力资源管理实践：招聘和甄选培养员工对企业的忠诚感培训与开发计划绩效相关的报酬系统119金牛企业企业处于缓慢增长甚至停滞的市场，但本企业占有较高的市场份额。人力资源的职能就是使员工配置优化，高度强调专业性及在相应领域的超