超强执行力的九要素模型（DOC 10）

1、无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 .精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 超强执行力的九要素模型我们建立可执行的执行力的框架。我们可以明确地看到构成杰出执行力的三个根本要素：执行动力、执行才干和执行保证。自从美国著名的通用电气公司副总裁、首席执行官拉里?博西迪Larry Bossidy和美

2、国的一位资深顾问、哈佛大学、西北大学教授拉姆?查兰Ram Charan所著一书于2003年在中国面世以来，一时间有关执行力的研讨文章、书籍和培训课程风靡全国。 国内关于执行力的文章五花八门，笔者对这些文章都进展了一一拜读，结合企业咨询和培训的实践阅历，笔者以为这些文章只是讲了一些支离破碎的片断，既无逻辑性又无衔接性，宽广读者和听众不知其所云。对企业执行力的诊断和提升根本起不到多大的协助 和自创。这些文章本身就不具备执行性又怎样可以指点企业改善执行力呢？ 那么终究什么是可执行的执行力？可执行的执行力应该具备哪些根本要素？为了阐明这个问题，我们建立可执行的执行力的框架。我们可以明确地看到构成杰出执

3、行力的三个根本要素：执行动力、执行才干和执行保证。管理的本质就是人性的管理，只需充分地了解人性，科学地引导人性，就能到达科学的管理。 一、执行的动力 我们在海洋馆观看海豚扮演时，训兽员不时给海豚喂一些鱼虾类的食物，就是要海豚执行训兽员的指令扮演各种各样的观众喜欢的节目。试想一下，假设训兽员不给海豚喂食物，会有什么样的结果呢？当然，人类与动物相比，属于更高级的动物，人类除了有根本的生理需求外，还有平安、社交、尊重和实现本身价值的需求，这一切都是人类活动的原动力。 时下我们的一些企业总是哀叹执行力低下，企业缺乏凝聚力。企业的一些方针政策上面叫得震天响，落实到基层的却不到30。老板怨中层干部指点不力

4、，中层怨基层不出力。我们在怪这怪那时，能否思索到企业缺乏执行力的动力呢？执行的动力源自于企业的文化，试想一个缺乏以人为本企业文化的企业，可以建立起杰出执行力的企业文化吗？ 在企业咨询的案例中，我们遇到这样的一家企业。这家企业的老板由于具有敏锐的市场目光，企业刚兴办立刻就获得红红火火的业绩，老板不断沉醉在自我觉得良好的形状中。在企业里，老板不断提倡员工要具备感恩思想，把员任务为本人赚钱的工具。员工一提到应该建立起一套鼓励机制，老板就会就会有一股无名的怒火涌上心头，久而久之就没有人再提鼓励机制的事了。这家企业员工流失率高达90，企业里各路神仙各显神通，挖墙脚的、吃回扣的，阿谀奉承的、把企业当成培训

5、中心的无所不有，企业的方针政策没有一项落到实处。几年后老板回首一看，原来过去本人的员工或学生都纷纷创业或跳槽，并都超越了本人。 这个案例明确地向我们展现了这样一个真理，没有动力就没有执行力。 二、执行的才干 那么是不是有了动力就一定有好的执行力呢？回答能否认的。中国有一句古话说：“心有余而力缺乏，假设光有强劲的动力而不具备行动的才干，也只能是“望洋兴叹了。这方面的问题在企业表现得非常突出。一方面企业强调任人唯贤，一方面却在大量运用老乡、亲属；一方面强调提升任务和产质量量，一方面却舍不得花钱对员工进展培训。这样一来干部队伍和员工队伍得素质不断处于低下得程度，这样得一支团队怎样会有杰出的执行力呢？

6、 执行才干在管理学中普通定义为：心态才干和技艺才干两种。两种才干偏废任何一方就能够呵斥执行力的丧失。为了阐明心态与技艺的关系，我们列出一个心态、技艺矩阵， 从这个矩阵中我们可以看到只需心态好才干强 的员工才是杰出执行力的员工，是企业的珍贵财富。对于任何一个企业来说，要找到心态又好，才干又强的员工那是可遇而不可求的。企业面对的大部分员工都是处于心态好才干差或心态差才干强这二个象限的员工。面对这种情况，任何才干不断提升企业的执行力呢？无外乎是二种方法：一是把握招聘关和用人关，二是加强企业的内部培训。 在很多企业中，我们经常可以看到这样的景象。企业非常注重员工的技艺培训，而忽略员工的心态培训。这样一

7、来企业就成了其他企业的培训基地，员工的心态不好技艺越强，员工的流失率就越高。所以在抓住员工的技艺培训的同时，加强员工的心态培训，塑造以人为本的企业执行力文化，就能不断地提高员工的执行才干。 企业的执行才干不仅仅表达在普通的员工身上，它一直贯穿在高层、中层和基层的三个层面上。很多企业一谈到执行力疲软就把责任推到中层或基层员工的身上，这是非常错误的认识，也是导致执行力低下的根本缘由。为了充分阐明这个道理，我们建立一个执行力的任务框架图。 从这个图中，我们可以明晰的看出，一个企业正常运转情形。高、中、基层的任务职责是十清楚确的，高层的任务职责是决策和规划。重点任务是根据企业的战略，确定企业的业务方式

8、，设计运营的流程和制度，制度人力资源战略，把握市场定位。但是，在现实中我们经常可以看到，一些企业的高层指点没有做好本人分内的任务，而是干了大量本应由中层甚至基层做的事情。企业迷失了正确的方向，整个企业管理处于一种 混乱之中，谈执行力只是一种奢望。 为理处理这一问题，必需对中高层干部进展管理才干的培训。使其明确本人的任务职责，学习正确行使职责所必需具备的管理知识。对于基层重点要抓好企业开展史、企业文化和心态的培训，极大加强基层员工的凝聚力是提升基层执行力的重要途经。三、执行的保证 执行动力、执行才干加上执行保证构成了杰出执行力的金字塔。执行保证主要是战略保证、流程保证和制度保证。 一提到战略，很

9、多企业能够以为这太高深。其实不然，任何企业不论他能否仔细制定过企业战略，企业战略都是存在的，哪怕他是凭一时激动创建的企业，都有企业战略的存在。企业战略就是实现企业愿景的一种战略和方法。企业战略没有阐明好与坏，关键是企业战略与企业的各种资源能否匹配。假设企业的战略超越了企业的资源才干，它将严重妨碍企业消费力的开展。同样，企业战略落后于企业的资源，也会影响企业消费力的开展。 战略保证的另一个重点就是将企业战略分解为详细的行动目的，就是我们常说的绘制企业的战略地图。战略地图的出发点是企业的战略选择，在构建战略地图时该当从战略选择出发，反向沿着上述因果链制定遵照平衡记分卡的原理，从财务角度、内部流程角

10、度、客户角度的目的直到学习与生长角度的目的。 我们以一家高速生长的企业为例来阐明如何构建战略地图。为了维护企业的高速生长，企业需求以最少的开支获取最大的收益，所以从财务角度企业制定了财务目的最大限制的利用现有资产，降低总的产品和效力本钱，提高企业的利润率。从客户角度，企业制定了与财务目的相对应的客户方面的主要目的在价钱低廉、质量可靠、购买方便等方面提高目的客户的称心度。从内部流程角度，企业制定了与客户目的相对应的内部运作目的：运营方面，追求批量，减少种类，大规模消费；研发方面，偏重于提高消费效率和现有产品的改良；营销方面，低本钱，向目的客户群体传达企业的“客户价值诉求。最后，从学习与生长角度，

11、企业可以制定与内部流程相对应的目的：员工方面，强调团队的作用，构造化薪酬体系，注重员工反响，制定个人平衡计分卡；文化方面，注重继续改良的精神气氛。这样下来，企业最终就绘制了一幅战略地图。战略地图是企业各项任务总的指点，是执行力的最大保证。 流程保证的重点在于流程优化，业务流程优化的中心思想是减少非增值活动，减少等待时间、反复任务、协调任务量，从而提高增值活动效率。 主要根据以下思想和原那么： 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反响速度； 强调业务流程中每一个环节上的活动尽能够实现最大化增值，尽

12、能够减少无效的或不增值的活动，例如去掉不用要的审核等。并从整体流程全局最优而不是部分最优的目的，设计和优化流程中的各项活动； 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的称心度； 在手工管理方式下，由于遭到人的管理才干局限性约束，普通必需采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化组织运转方式时，注重现代计算机信息技术的运用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。 执行力的制度保证的重点在于一是制度的建立和健全，二是制度的严厉执行。制度保证比较容易出现的四大圈套是： 1、管理制度不严

13、谨，没有经过仔细的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者由于经常改动政策而失信于民的一种方法。处理这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个可以引起他人警惕的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，经过范例通知大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表扬先进等等，以期改动执行者的认识。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的实际：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最适宜不过了：5年之内不允许他们

14、进展幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使以为他不合理，也不允许他们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权他们进展最部分的改动。至于进展构造性改动，那是10年之后的事。正是由于这种对制度的尊重和一直如一的贯彻，才发明了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担忧本身才干，惟恐孤负了企业的厚望外，还有什么好担忧的呢？ 2、制度本身不合理，短少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图经过各种报表的填写来约束员工的行为，或经过各种考核制度企图到达改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步添加了执行者

15、内心的逆反心思。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于方式。说不定连有些本来很好的规定也遭到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原那么，就是一切的制度和规定都是为了协助 员工更好地任务的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要适用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的任务流程。我们在家里想能想出一套方案来，假设经过讨教其他正规的咨询公司的人员，能够会做出比我们本人想象的要更合理的任务流程。再通俗一点，要想练好健美，必需讨教专业的健美教练才行。 文学巨匠郭沫假设有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建立中来也很有挖

16、苦意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适宜本人的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必需求思索的两个原那么。 3、是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。有研讨显示，处置一个文件只需求7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需求各个部门进展审批，导致详细执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会了解我们内部程序的繁琐，他们只关怀从打赞扬到详细执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进展科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括

17、鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些如今曾经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是由于缺乏创新或是战略决策，而是由于其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实消费力，从而极大地妨碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发一直落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。 一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处置流程为起点实施流程再造，中心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，构成流水线式的任务控制。流程再造前，出单需求57天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改动了效率与质量问题。 4、短少科学的监视考核机制。这里面有两种情况，一是没人监视，二是监视的方法不对。前者是只需做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人担任。后者是监视或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断提高，采用了一套绩效评价程序：对