步步为“赢”管理项目

1、.：.；步步为“赢管理工程只需可以推进企业运营目的的工程才干实施。从审批到监视，工程管理一步也不能错。Mike Peterson 企业总在不断地实施各种工程。但是，企业实施工程的决策能否总是从运营实践出发？企业的高层能否经常对拟定中的工程进展审批？管理人员在工程实施过程中能否不断监视工程的目的、方向与进度？管理层能否经常自问“当初我们为什么要实施这一工程？ 对于上述问题，企业的回答能够分别是：“很少，“有时，“偶尔以及“这个工程当时看起来是个好主意。现实上，许多企业在把运营创意转化为现实的时候都遇到不少困难。 传统上，衡量一个工程能否胜利实施的规范是“按时、不超预算和准确。如今，这种规范曾经太

2、局限了。新的规范除了这些，还包括“实现预期收益、博得股东的支持和企业的采用等。这些规范说起来简单，但做起来绝非易事。 在工程管理中，时限、预算与切合目的等规范都是一些从属性变量。例如：一旦决议减少工程预算，会使完成工程的时限提早。而时间紧迫就有能够对任务的质量产生影响。反之，提高工程实施质量的决策会添加实施工程所需的本钱与时间。不过，如今那些衡量工程实施的“新规范同样也是从属性的。企业管理人员应在这些规范中确定一些关键性的目的，并据此对工程实施进展相应的管理。 为防止未来的各种困难，管理者必需采取最可行并最有把握胜利的方法，对工程进展设计与管理。 企业很多实施了的工程都是从业务需求出发的。实践

3、上应该是，只需能推进本企业运营目的的工程才干实施。很多企业都会对其运营目的进展定期总结，并出于种种缘由对目的进展不断调整。因此，对工程的审批也必需因那些调整而调整。 审批要程序化和系统化 遗憾的是，很多企业审批工程时，往往缺乏一个系统化的程序来遵照。据我们所知，许多企业同意一个工程方案时，往往很盲目与随意，没有对工程的目的进展规划与了解。 比如某个企业决议更新现有的财务系统。在缺乏分析的情况下，这个企业就全盘照搬另外某个知名企业的资源管理系统，并雇用了一个华而不实的专业公司协助 实施。企业对引进的新系统所能产生的效益根本没有明确分析，而且没有对实施程序进展重新设计。企业的预期不明确，完成时限没

4、有确定，也没有建立一些跟踪工程实施能否胜利的关键目的。 所以结果如何呢？这一工程不但超出了预算，而且根本没能产生预期效益。结果企业还花了一年多的时间进展善后任务。为实施这个工程，企业破费了大量的时间与金钱，对企业的效率却没有任何提高。 最终企业总算恢复了元气，但是工程实施的总本钱却远远超出了预期。假设当初企业在进展工程决策时可以遵照一套周详严密的流程，其中许多损失完全可以防止。 虽然各个企业对工程识别与审批程序各不一样，但是一切企业都可以采取如下步骤，对工程进展合理的事先评价： 正式评价潜在工程。把一切提议的工程与企业开展战略进展对照，确定二者目的能否一致。由于企业的预算通常都是固定的，因此必

5、需合理分配，将资金集中在那些可以为企业带来最大报答的工程方案上。高级管理层应制定合理的分配比例。对那些既符合企业运营目的，又能为企业带来最大收益的工程方案，该当开场转到第二步骤。 进展可行性分析。对每一个战略性开展工程都应进展相应的可行性分析。在分析中，工程实施后所产生的收益必需使预算投入物有所值。可行性分析要包括对收益的量化预估以及各种有利的证据。高层经理一旦评价并同意了可行性报告，就进入了第三个步骤：制定工程方案同意书。 制定工程方案同意书。方案同意书中主要应明确列出工程实施对企业的要求、工程的预期收益、工程的范围与目的、详细的本钱/收益分析、工程的产出、对企业流程的影响、检验实施胜利与否

6、的关键业绩目的以及一切相关预测与限制。方案同意书应由高层经理评审经过。这一步骤应于工程的规划程序初期开场进展。 管理程序三大要素 经过严厉程序审批的工程，可以为工程的实施开一个好头。但是，这只不过是第一步。要在工程实施过程中一直坚持目的明确，就必需制定一个管理程序，保证工程的实施不偏离最初的运营目的。 管理程序对工程实施的有效监视非常必要。在工程实施过程中，必需严厉遵照可行性分析与方案同意书的要求。很多企业想当然地以为，无论起始阶段情况如何，最终总会完成方案的目的。最近，一个企业经过本身的阅历发现，情况并不总是如此。 这个企业决议采用一种新的、完选集成的系统替代现有系统。企业的行政总裁与高级管

7、理人员审查并同意了这一工程，工程实施周期为三年。但是，工程刚刚实施了一年，该企业的行政总裁及高级管理层就离任了。 还有，工程实施要求首先以企业的一个部门作为推行新系统的试点。遗憾的是，企业所选择的部门并不具有充分的代表性，因此不适宜作为试点。由于短少对工程的适当管理与监视程序，工程投入很快超出了预算数倍。等新的管理团队认识到情况的严重性时，这一工程曾经完全失去了控制。 结果，企业不得不暂时中止了工程实施，使相当大的一部分投资付诸东流。 管理程序有很多方式，但主要应包括下面三个关键要素： 工程内部管理：工程内部管理主要包括微观层的细节，诸如资源管理、任务流程规划管理、预算控制及文件管理等。在工程

8、执行团队内部，该当有一个事务办公室或类似的职能部门对此进展专项管理，并与宏观的工程外部管理程序亲密配合。在通常情况下，这一部分任务没有必要由高层经理担任。 工程外部管理：工程外部管理程序需求管理诸如工程范围、总体时间表、预算、质量、风险以及面临问题等关键情况。这些情况每隔一、两个月都要向工程管理委员会汇报。工程管理委员会会议是工程实施与高层经理之间的主要纽带。工程经理人员还要向会议汇报工程方案同意书中规定的主要业绩目的完成情况。 第三者管理：除了对工程进展直接监管之外，还有必要建立一个独立的监视系统。无论工程管理团队怎样努力，总是难以对其工程及相关风险与问题做到完全客观。因此，有必要聘请一些公

9、正的资深专业人士对工程进展独立的评价。其结论应直接呈报高级管理层，并与工程外部管理汇报进展对照。 工程管理程序是工程管理中的一个重要组成部分。与收益相比，其所需的额外支出大约占总预算的百分之三到五少之又少。这笔支出可谓物有所值。 全程监视实施 即使建立了完善的审批制度与管理程序，也不一定保证工程实施能胜利。高级经理人员必需真实负起责任，仔细监视重要工程。假设企业忽视了对工程的监管，就会出现数倍超出工程预算和完成期限大大延误的能够。比如，有时工程经理汇报说该工程曾经完成75%，实践上只是预算曾经花去75%而已，而真正的任务只完成了25%。 当工程获批、管理程序确定好之后，为确保工程实施的胜利，高

10、层经理必需完全投入，仔细担任监管。而且，由于外部运营环境不断变化，高层必需与工程的进展和变化坚持同步，定期听取工程经理人员关于工程进度的客观和准确的汇报。 以下这些建议有助确保工程胜利： 为每个主要工程配备一名执行经理； 任命主要高级管理人员组成工程管理委员会，对工程进展监视； 鼓励并促进有助于工程实施的企业变革； 明确一个流程，把工程小组无法处理的问题向上汇报，由企业高层担任处理； 确保工程管理委员会充分了解工程经理呈交的情势报告的内容。委员会要真实担任，多提锋利的问题，不能随便以为万事大吉。 高级管理人员该当拥有充分的时机制止不成熟的工程上马。他们该当每时每刻都知道工程能否进展正常。一旦出现异常情况，该当有才干停顿该工程。诚然，实施庞大的工程不能够毫无风险，但是，建立完善的工程审查、同意、管理与汇报程序可以大大添加企业的胜算。 原文经答应摘自Pricewaterh