战略管理工具(DOC7)

1、.：.；战略管理工具1平衡计分卡Balanced Score Card概述：综合记分卡是一种管理系统，该系统能将长期远景和战略与短期的战略及行动联络起来，并根据已定目的来追踪业绩。它有助于将一切的业绩评价要素纳入一个一致的系统。同时平衡计分卡在传统财务评价的根底上又添加了三个纬度：消费者，内部业务流程和创新增长。财务维度衡量企业向其股东提供的最终价值。其它三个维度的目的和评价规范都将为实现财务维度定义的目的而相互衔接起来。 远景 和 战略消费者“为了实现我们的远景，我们应该以怎样的笼统出如今消费者的面前?内部业务过程“为了使得我们的消费者称心，我们应该在哪些内部业务过程上胜出?财务“要实现财务

2、上的胜利, 我们应该怎样面对我们的利益相关方?创新和增长“为了实现我们的远景，我们应该怎样维持我们变化和提高的才干?产生背景：由Renaissance Solutions公司的 David Norton和哈佛商学院会计学教授，Robert Kaplan, Arthur Lowers Dickenson首先提出并发扬光大。 例如： 财务F1: 将VAP的销售添加 $7MF2: 将利润率添加25%内部业务过程I1: 改动销售鼓励过程消费者C1: 50的收入来源于附加值产品 (VAP)创新和生长L1: 为VAP培训销售力量L2: 修正VAP的报告系统远景:成为附加值塑料的制造商2SCP 模型分析概述

3、背景实例3. 通用/麦肯锡矩阵GE / McKinsey Matrix概述1970年，麦肯锡在为通用电气咨询过程当中，为了准确分析客户众多的战略业务单元开发了这个网格矩阵。纵轴的行业吸引力类似于波士顿矩阵中的市场增长率，而横轴的业务单元优势类似相对市场份额。业务单元优势高中低行业吸引力高增长增长坚持中增长坚持退出低坚持退出退出行业吸引力可以经过对包括市场增长率，市场规模，行业利润率，宏观经济要素，竞争对手，需求变化等等给与一定权重得到，权重根据行业的详细情况而定。影响业务单元优势的要素有现有市场占有率，品牌，配送网络，消费才干，相对竞争对手利润率。根据每个业务单元在矩阵中的位置，可以作出三种战

4、略选择，即增长：强势单元强势行业，强势单元普通行业，普通单元强势行业坚持：普通单元普通行业，强势单元弱势行业，弱势单元强势行业退出：普通单元弱势行业，弱势单元普通行业，弱势单元弱势行业虽然相比BCG矩阵，麦肯锡/通用模型有所提高，但是它依然没有思索到各个业务单元之间的相互作用以及发明价值的中心竞争力，因此，业务组合分析矩阵只能作为对战略业务单元的简单解析，而应该是资源调配的主要工具。 4中心竞争力概述1990年, C.K. Prahalad 和 Gary Hamel在“公司的中心竞争力“一文中首先运用了中心竞争力一词，用来代表公司集体学习协调的技艺。他们以为公司的中心竞争力直接导致了公司的中心

5、产品，中心产品不直接卖给用户，但却被用在公司绝大多数终端产品的制造当中，没有中心竞争力，一个大公司只不过是众多分别业务单元的集合。有了中心竞争力这个粘合剂，众多业务单元才干组合成一个有机的整体。中心竞争力的概念被用来指点新领域的进入，公司该当进入市场时机与本身中心才干相匹配的领域。中心竞争力的识别有三个规范：适用于宽广市场，影响众多中端产品，竞争对手难以模拟，中心竞争力往往表达在组织内部协调一致完成新技术，新产品开发的才干，因此简单雇用一些技术专家未必可以构本钱身中心才干，但这并不意味着中心竞争力的配置需求付出巨资，低本钱的战略结合，获取执照，组织设计都有能够让组织获取某种中心竞争才干。由于公

6、司能够出卖他们的中心产品给其他公司用于中端产品的制造当中，传统的品牌市场份额缺乏以表达某些公司的中心竞争力，Prahalad 和Hamel suggest 建议运用中心产品份额作为适当的度量规范. 某些公司的品牌市场份额能够不高，但是中心产品份额却能够很高。中心竞争力在战略中的运用表达在业务组合上，公司不该当按照不同终端产品来分类，而该当按照中心竞争力来划分战略业务单元。业务单元管理人员假设太专注于终端产品的销售，那么能够忽视中心才干的培育。 5SWOT 分析概述：内外部环境扫描是战略规划中不可或缺的组成部分，通常内在环境可以划分为强项和弱项，外部环境要素可以分成时机和挑战。SWOT分析对于比

7、较公司拥有的资源和才干与外部竞争环境能否匹配非常有协助 。公司的强项可以包括专利，品牌，声望，低本钱，对自然资源的排他性拥有，以及配送网络等等。短少以上资源或才干那么可以视为公司的弱项。在某些情况下，公司的强项也会同时成为弱项，比如较大的消费规模能够使竞争对手望而生畏，同时较大的固定资产投资在迅速变化的市场环境下应对缓慢。时机可以是外部环境提供的盈利或销售增长时机，比如某种没有被满足的客户需求，新技术的开发，监管环境的宽松，国际贸易壁垒的消除等等。要挟可以视为外界环境对公司的一切不利要素，比如替代产品，消费者口味的转移等等S-O 是指公司该当追求与本身才干相匹配的外部时机W-O指公司在追求外部

8、时机前该当抑制的弱点S-T 指公司该当充分发扬本身优点，寻觅方式方法降低对外界要挟的敏感度W-T指公司应对外部要挟和本身弱点采取的防卫战略6海外拓展战略方式适用环境优势优势直接出口政治风险大目的国家制造本钱高目的国家销售潜力不大风险小，可利用现有设备，进入迅速运输本钱高本地信息不易掌握，贸易壁垒添加本钱技术出口进口/投资壁垒所在国完善的法律维护体系文化差别较大执照人不大能够成为直接竞争对手目的国家销售潜力不大风险小ROI 高短少有效控制执照期有限知识流出合资进口壁垒文化差别较大销售潜力大所在国对外方持股有限制所在国对资产无法公正估价本地公司可以提供品牌，销售网络，资源需求投入少可以相互学习难以

9、管理比出口和执照风险大协作同伴能够成为竞争对手直接投资进口壁垒文化差别较小销售潜力大政治风险较小对本地市场了解，被视为“本人人风险比其他三种方式都大，需求的投入和承诺最大7 安索夫矩阵Ansoff Matrix伊格尔。安索夫的产品-市场开发战略矩阵经过思索现有产品和新产品在现有市场和拟开发市场中的四种不同组合，提出了产品浸透，产品开发，市场开发及多元化四种开展战略。市场浸透意味着公司需求在现有市场中提高现有产品的市场份额；市场开发意味着公司需求将现有产品推行到新的市场当中去；产品开发指公司需求针对现有市场开发出新的产品。多元化战略指公司需求在新市场中开发新的产品。8 纵向集成Vertical Integration纵向集成是指厂商和上游供应商及下游购买商相互浸透的程度。纵向集成度对公司的本钱，差别化战略影响很大，因此是战略决策中的重要环节。通常与下游购买商相结合被称为后向集成，向上游供应商结合是前向集成。决议能否