战略与生意模式研究

1、.：.；战略与生意方式研讨西班牙“中国鞋城事件给我们提了醒，我们一向引以为豪的“ HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略，还不是一种战略， 而只是一种较低级的战术。西班牙事件的问题出如今以下几个方面： 1 延伸 HYPERLINK globrand/list/special843_more.shtml t _blank 开店时间，或者是延伸任务时间，不尊重当地的商业规那么。 2 不维护环境 ，不尊重当地居民的 HYPERLINK globrand/list/Special549_more.shtml t _blank 习惯。 3

2、 所雇用的工人都是中国人 ，相互利用低本钱优势相互压价，搞恶性 HYPERLINK globrand/list/special334_more.shtml t _blank 价钱战，最后，得到的是零和博弈的结果。 对西班牙事件间的反思，对比 HYPERLINK globrand/list/3-26-4.shtml t _blank 沃尔玛在全球的有效扩张2004年，被评为全球市值最高的公司，超越 HYPERLINK globrand/list/3-26-2.shtml t _blank 微软。 HYPERLINK cisco t _blank HYPERLINK globrand/list/3

3、-162-60.shtml t _blank 思科等高科技巨头，不由让我们对 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略进展思索，所以，让我们回归这个最原始的命题： 1 什么是战略？2 什么是 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略？ 3 如何经过 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略来获得继续 HYPERLINK globrand/list/special542_more.shtml t _blan

4、k 竞争优势？ 1， 战略是什么？ 波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决议了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方行业，或是行业中的战略要点，虽然 HYPERLINK globrand/list/special699_more.shtml t _blank 新经济的开展使得产业的边境日益模糊，但是，资源的稀缺性依然牢牢制约着市场的参与者，只需在某一专业领域经过继续不断的努力，才干资源得到最优的利用，才干继续为顾客提供最优的产品与效力，才干继续开展。所以，对于企业来说，首先要进展战略定位，企业的定位，必需是基于企业的才干与远景，选择特定的产业，或者是某个产

5、业的 HYPERLINK globrand/list/special355_more.shtml t _blank 价值链中一个最适宜本人的位置。经过基于企业的定位，我们经过深化回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么？ 我们未来是什么？ 我们应该是什么？。作出取舍，知道何者可为，何者不可为，严厉的限定本人的活动范围，我们必需牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于以为生长必需放宽限制。 在作出战略定位之后，我们必需构筑一条与众不同的 HYPERLINK globrand/list/special355_more.shtml t _blank 价值链，以一套 HYPERLINK globrand/

6、list/2-42.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special799_more.shtml t _blank 差别化的价值活动去深化企业的战略定位。 需求廓清的是，战略不等于运营效率。波特深化地指出“运营绩效意味着，企业在进展一样的运营活动时，企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。 假设竞争者以运营绩效替代战略，由于竞争者相互模拟运营工具而导致竞争趋同，最后，独一可以拼的就是价钱，所以， HYPERLINK globrand/list/special334_more.shtml t _b

7、lank 价钱战是必然的，整个行业 HYPERLINK globrand/list/special550_more.shtml t _blank 利润程度降低。反观国内，之所以在很多行业 HYPERLINK globrand/list/special334_more.shtml t _blank 价钱战如此惨烈，一个重要的缘由是运营的相互模拟，到最后就是拼规模，拼价钱，如我们熟知的 HYPERLINK globrand/list/special845_more.shtml t _blank 彩电行业， HYPERLINK globrand/list/Special762_more.shtml

8、t _blank 空调行业， HYPERLINK globrand/list/special352_more.shtml t _blank 微波炉行业。 在此，我们可以以中国 HYPERLINK globrand/list/special352_more.shtml t _blank 微波炉行业中的“价钱屠夫 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕来讨论，论证我的观念。 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕经过惨烈的 HYPERLINK globrand/list/

9、special334_more.shtml t _blank 价钱战在此行业牢牢建立起巩固的进入壁垒，但是，好景不长， HYPERLINK globrand/list/3-162-76.shtml t _blank LG把消费线搬到中国，在尽享中国的低本钱优势之后，推出199元 HYPERLINK globrand/list/special352_more.shtml t _blank 微波炉，击破 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕200元的价钱神话，使得 HYPERLINK globrand/list/special352

10、_more.shtml t _blank 微波炉行业0.05%的 HYPERLINK globrand/list/special550_more.shtml t _blank 利润率进一步下滑。假设我们深化地看 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕，可以看出其战略的缺失。虽然 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕有： 1 明确的目的：以规模与本钱优势整合 HYPERLINK globrand/list/3-1-1.shtml t _blank HYPERLINK

11、globrand/list/special844_more.shtml t _blank 家电行业。 2 明确的实现手段： HYPERLINK globrand/list/special334_more.shtml t _blank 价钱战。 3 明确的企业定位：全球名牌 HYPERLINK globrand/list/special844_more.shtml t _blank 家电制造中心 首先 ， HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕的 战略定位是很模糊的：在所涉足的领域内，迅速做大，做强，做精，做透，构筑世界一流企业。“

12、在所涉足的领域内，太过于模糊，生长的路上有诸多的诱惑， 不由让人想起波特的话：企业最大的失误源于以为生长必需放宽限制。 其次，战略意味着 HYPERLINK globrand/list/2-42.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special799_more.shtml t _blank 差别化的价值活动，我们知道， HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕的胜利是受惠于规模与本钱优势，其根底是低本钱，只需实现低本钱，规模才有意义，随着 HYPERLINK globrand/list/s

13、pecial694_more.shtml t _blank 中国经济的开展，人力本钱必然上升，假设 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕失去人力的低本钱优势，其 HYPERLINK globrand/list/special542_more.shtml t _blank 竞争优势将不复存在。对比一下 HYPERLINK globrand/list/3-26-4.shtml t _blank 沃尔玛，我们可以看到，两者的不同之处在于， HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank

14、格兰仕依赖于对外部资源的利用，如大规模的消费线，延伸劳动时间，严厉控制工人工资来削减本钱，而 HYPERLINK globrand/list/3-26-4.shtml t _blank 沃尔玛是靠出色的全球采购体系，出色的 HYPERLINK globrand/list/11-16.shtml t _blank 物流管理，经过 HYPERLINK globrand/list/special626_more.shtml t _blank 员工持股来减少所支付的现金并且激发员工的忠实。与 HYPERLINK globrand/list/3-26-4.shtml t _blank 沃尔玛相比， HY

15、PERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕的低价钱是一种战术，不能支撑整个企业的继续开展，而在 HYPERLINK globrand/list/3-26-4.shtml t _blank 沃尔玛，低价钱是战略的结果。 此外，从 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕对企业的 HYPERLINK globrand/list/special542_more.shtml t _blank 竞争优势的回答，我们可以看出其战略认识的缺失，误把运营效率当作战略，在02年第九期中， HYP

16、ERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕对其 HYPERLINK globrand/list/special542_more.shtml t _blank 竞争优势的回答是“做出绝对的比较 HYPERLINK globrand/list/special542_more.shtml t _blank 竞争优势 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕不由让人想起80年代的日本，当日本企业以低价，高质量的产品在西方大行其道之时，波特在，就深化指出“日本企业没有战略， HYPERLI

17、NK globrand/list/3-26-18.shtml t _blank 索尼， HYPERLINK globrand/list/3-26-31.shtml t _blank 丰田等几家是例外 随后不久，日元升值，日本的低本钱人力优势消逝，日本经济迎来了失落的十年，进入了滞胀时期。当前中国，人民币升值是不能够，但是，升值是一种必然，在不久的未来。那时候，我们真的为 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕等很多企业担忧。 2， 什么是 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank

18、 低本钱战略？根据波特的说法，实行 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略的企业，只需经过 HYPERLINK globrand/list/2-42.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special799_more.shtml t _blank 差别化的价值活动，使其本钱可以发明与维持全面的本钱领先位置，那么，不但可以在环境中有效地抗拒五种力量的攻击，只需把价钱程度控制在行业的平均程度，或者接近平均程度，企业就可以获得超越平均程度的运营业绩。 值得指出的是，本钱领先不能忽视 HYPER

19、LINK globrand/list/2-42.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special799_more.shtml t _blank 差别化，假设他的产品被以为与其对手不能相比，或者是不能被客户接受，那么，本钱领先者为了刺激销售量，只好以远低于行业价钱的价钱销售，这不但会破坏行业 HYPERLINK globrand/list/special550_more.shtml t _blank 利润，还将抵消其理想本钱位置带来的收益。即使本钱领先者虽然依赖于本钱优势，但是，必需在相对 HYPERLINK globrand/list/special

20、547_more.shtml t _blank 竞争对手 HYPERLINK globrand/list/2-42.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special799_more.shtml t _blank 差别化的根底上发明价值相等或者是相近的位置 。我国的许多企业，在奉行 HYPERLINK globrand/list/special334_more.shtml t _blank 价钱战之时，没有想到 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略的一个方面：发明出与相对 HYPERL

21、INK globrand/list/special547_more.shtml t _blank 竞争对手 HYPERLINK globrand/list/2-42.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special799_more.shtml t _blank 差别化的根底上发明相等或者是相近的价值。低价，不等于低价值。在国内，一个值得学习的典范是 HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为， HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为也是

22、奉行 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略。 HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为以更快速度抗击规模，更廉价来击垮对手。 HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为的产品价钱普通低于对手，但是性能去不低于对手，2005年， HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为的 HYPERLINK globrand/list/special550_more.shtm

23、l t _blank 利润为38亿元，相当于 HYPERLINK globrand/list/3-26-9.shtml t _blank 海尔， HYPERLINK globrand/list/3-26-10.shtml t _blank 联想， HYPERLINK globrand/list/3-162-20.shtml t _blank TCL HYPERLINK globrand/list/special550_more.shtml t _blank 利润之和 HYPERLINK globrand/list/3-26-9.shtml t _blank 海尔14.5亿， HYPERLINK

24、 globrand/list/3-26-10.shtml t _blank 联想12.3亿， HYPERLINK globrand/list/3-162-20.shtml t _blank TCL14.2亿。在2002年6月美国的亚特兰大电信展上， HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为展现的数据产品，其性能与 HYPERLINK cisco t _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-60.shtml t _blank 思科相当，当时价钱却低于对手20%-50%，不久， HYPERLINK glob

25、rand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为在美国的 HYPERLINK globrand/list/special403_more.shtml t _blank 销售额增长了70%。 影响 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略的因数是多方面的，有： 根本战略 通常所需求的技艺 根本的组织要求 低本钱领先 继续的资本投资与良好的 HYPERLINK globrand/list/special540_more.shtml t _blank 融资才干 构造清楚的组织和责任 工艺加工技艺 以满足严厉的定量为

26、根底的鼓励 对工人的严厉监视 严厉的本钱控制 所设计的产品易于制造 经常，详细地控制活动低本钱分销系统满足了 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略的必需条件，与战略来说，只是一个充分条件，而不是充要条件，企业只需在战略定位的根底上经过一整套的，独特的价值活动把上述条件有效组合起来，构成一条水也模拟不了的 HYPERLINK globrand/list/special355_more.shtml t _blank 价值链，这就是波特如今提出的整体竞争思想。 例如， HYPERLINK globrand/list/3-26-69.

27、shtml t _blank 华为在国内扩张之时，虽然用到很多很有争议的手法，如：与各地的电信局建立合资公司，这样，不但大大降低了销售费用，由于邮电部门回款速度加快，加快了资金的周转率，所以， HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为的资金周转的速度是如此快，以致于可以用自有资本实现高速增长，降低风险。 总结以下 HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为和 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕的差距，可以看出， H

28、YPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为是有一套独特的战略的，可以概括如下： 战略意图：在电子信息领域实现顾客的梦想，依托点点滴滴的努力，成为世界一流的电信设备制造商。 明确的手段：抓住机遇，靠研讨开发的高投入获得产品技术和性能价钱比的领先优势，经过大规模的席卷式的 HYPERLINK globrand/list/4.shtml t _blank 市场营销，在最短的时间里构成正反响的良性循环，充分获取“时机窗的超额 HYPERLINK globrand/list/special550_more.shtml t _blank 利润。不断优化

29、成熟产品，驾驭市场上的价钱竞争，扩展和稳定在战略市场上的主导位置。 经过对比，可以再次看出 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕的缺乏：对所涉及行业模糊，易于遭到诱惑；实现手段单一，误把战术当作战略，易于受制于规模与价钱；没有实现手段的战略资源，无法继续地获得 HYPERLINK globrand/list/special542_more.shtml t _blank 竞争优势。 3， 如何经过 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略来获得继续 HYPERLINK

30、 globrand/list/special542_more.shtml t _blank 竞争优势？ 战略只需获得继续 HYPERLINK globrand/list/special542_more.shtml t _blank 竞争优势才有意义， 对于 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略，更是如此。 要认识一个事物，我们只需先分解，在综合地看，才干有一个完好的认识。要继续地获得 HYPERLINK globrand/list/3-194-1.shtml t _blank 低本钱战略的 HYPERLINK globrand

31、/list/special542_more.shtml t _blank 竞争优势，我们首先必需识别出其主要驱动要素。事物中矛盾的主要方面决议了事物的性质，只需我们能控制事物的主要方面，就可以控制整个事物。 战略作为一种取舍，因企业的选择而异，不同的取舍导致不同的价值活动。所以，不同的价值活动中的主要驱动要素是不同的，根据波特的论述，主要有：规模，姐妹业务单元之间的协同，学习的专有，发明独家专有的产品，或者工艺技术。举个简单的例子，在电脑 行业， HYPERLINK globrand/list/3-26-3.shtml t _blank 戴尔公司的战略手段是直销，低价，个性化。其独特的价值活动

32、为根据顾客的个性化需求直销电脑。公司构筑一条独特的 HYPERLINK globrand/list/special355_more.shtml t _blank 价值链，由于电脑产品的消费品华，在这条 HYPERLINK globrand/list/special355_more.shtml t _blank 价值链上，主要的本钱驱动要素不是研发费用的投入，而是大规模消费时库存所带来的本钱，开发，维系顾客的本钱，采购本钱。 HYPERLINK globrand/list/3-26-3.shtml t _blank 戴尔公司不断优化 HYPERLINK globrand/list/special

33、355_more.shtml t _blank 价值链，完善 HYPERLINK globrand/list/special355_more.shtml t _blank 价值链，追务虚现零库存，按订单柔性消费；倾听顾客意见，准确，快速地满足顾客需求，建立一条完善的 HYPERLINK globrand/list/2-36.shtml t _blank CRM系统，减少开发和维系本钱；与 HYPERLINK globrand/list/special337_more.shtml t _blank 供应商建立更加严密地联络，协助 HYPERLINK globrand/list/special33

34、7_more.shtml t _blank 供应商网络化，降低双方的买卖本钱。而中国的 HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为公司主要消费通讯设备，客户普通是政府，或者是企业，手段也是直销。由于产品是高科技产品，主要的本钱主要在研发， HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为公司在中规定，每年必需把不少于 HYPERLINK globrand/list/special403_more.shtml t _blank 销售额的10%用于研发，这样，可以获得中心技术，推进产业不断换代

35、，晋级。虽然添加了投入，但是与比花大价钱购买中心部件的企业相比，显然产品的本钱大大降低，更有竞争力。 在营销上，采取与众不同的方式，以图更快，更近地满足顾客的需求，以减少营销费用，有人说： HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为是三流产品，一流市场。可见 HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为营销的功不可没。 在 HYPERLINK globrand/list/3-26-9.shtml t _blank 海尔，容声， HYPERLINK globrand/list/3-162

36、-96.shtml t _blank 美菱三大 HYPERLINK globrand/list/special848_more.shtml t _blank 冰箱巨头中， HYPERLINK globrand/list/3-162-96.shtml t _blank 美菱的 HYPERLINK globrand/list/11-12.shtml t _blank 本钱管理对国内很多 HYPERLINK globrand/list/11-4.shtml t _blank 中小企业很有自创意义。 HYPERLINK globrand/list/3-162-96.shtml t _blank 美菱的

37、手段为“科技驱动型 HYPERLINK globrand/list/11-12.shtml t _blank 本钱管理，其总裁张巨声以为：正确处置科技创新与 HYPERLINK globrand/list/11-12.shtml t _blank 本钱管理之间的关系，依托科技驱动，不断降低本钱，拓展 HYPERLINK globrand/list/special550_more.shtml t _blank 利润空间，是营造企业 HYPERLINK globrand/list/2-15.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special788_more

38、.shtml t _blank 中心竞争力的关键。理由如下： 一， 企业在产品，工艺，设备，检测技术等方面的每一次技术提高，都能从不同的角度降低产品本钱，提高消费效率。 二， 在产品开发阶段就注重 HYPERLINK globrand/list/11-12.shtml t _blank 本钱管理，不仅可以最有效地降低产品本钱，同时也为 HYPERLINK globrand/list/4-15.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/4-15.shtml t _blank 消费者提供性价比最优的产品。为 HYPERLINK globrand/list/4-1

39、5.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/4-15.shtml t _blank 消费者发明价值。又为企业添加 HYPERLINK globrand/list/special550_more.shtml t _blank 利润。 三， 科技驱动型 HYPERLINK globrand/list/11-12.shtml t _blank 本钱管理为技术创新成果在市场中实现价值提高保证。 经过适当添加投入来提高产品的科技含量和附加值，为了未来的增效或者是长期大量的减支出而添加某些短期看起来似乎高昂的费用，这种支出是必要的，不仅可以获得未来更大的效益，而且有利

40、于争取自动权。 除了在关键点上配置超强度的资源，集中优势兵力 HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为的研发；某一条 HYPERLINK globrand/list/special355_more.shtml t _blank 价值链上用功 HYPERLINK globrand/list/3-162-96.shtml t _blank 美菱的 HYPERLINK globrand/list/11-12.shtml t _blank 本钱管理，此外我们还可以重构生意方式来降低本钱获得 HYPERLINK globrand/list/spe

41、cial542_more.shtml t _blank 竞争优势 HYPERLINK globrand/list/3-26-3.shtml t _blank 戴尔，这三者构成了一个比较明晰的竞争方式。即战略要点， HYPERLINK globrand/list/special355_more.shtml t _blank 价值链，生意方式的竞争方式，三者是有机结合的，至于三者之间的关系，以及如何转化，在此暂时不作详解。 所谓的生意方式business model ，是一种企业营利的内在和逻辑。根据马格雷塔的观念，好的生意方式应该能回答德鲁克提出的四个经典命题： 1 谁是我们的顾客？ 2 顾客注

42、重的价值是什么？ 3 我们怎样从这项生意中赚钱？ 4 我们以适当的本钱向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？ 但是，马格雷塔提出的生意方式的，此处就不在展开论述有兴趣可以参阅黄卫伟我们重点论述的是哈佛 HYPERLINK globrand/list/special784_more.shtml t _blank 商学院阿普尔盖特的生意方式，方式如下：概念-生意方式的概念，定义了市场时机，产品与效力，发明的收入，也就是说，概念具有某种战略意义。 价值-包括我们为顾客发明的价值，财务绩效以及利益相关者的报答 才干-指的是中心才干，运营方式， HYPERLINK globrand/list/specia

43、l493_more.shtml t _blank 营销方式，组织与文化以及资源。 阿盖尔普特的生意方式为我们提供了很好的分析框架，我们可以用来分析一下1998年 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹大战 HYPERLINK globrand/list/3-162-20.shtml t _blank TCL的经典战役。 1996年 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹在 HYPERLINK globrand/list/special845_more.shtml t _b

44、lank 彩电教父 HYPERLINK globrand/2006/11/29/20061129-174620-1.shtml t _blank 倪润峰的带着之下，依托金融杠杆，打通流通领域，在胜利利用与下流 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special486_more.shtml t _blank 经销商上的博弈，使 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special486_more.shtm

45、l t _blank 经销商全面降价销售 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹的产品。1996年， HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹利用本人发明性的生意方式，发明性地销售了440万台 HYPERLINK globrand/list/special845_more.shtml t _blank 彩电，出现破天荒地记录，1997年， HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹再接再厉，发明了660万台 HYPE

46、RLINK globrand/list/special845_more.shtml t _blank 彩电的销售记录。同期， HYPERLINK globrand/list/3-162-20.shtml t _blank TCL只销售134万台， HYPERLINK globrand/list/3-162-50.shtml t _blank 康佳不超越200万台。 首先，我们来看一下 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹的生意方式； 1 概念； HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _b

47、lank 长虹一向以本钱杀手号称，消费规模宏大，中国的 HYPERLINK globrand/list/special844_more.shtml t _blank 家电产业曾经走向成熟，市场潜力宏大。 2 价值； 低价，优质。 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹是军转民企业，技术力量雄厚本钱控制有效，由于规模优势，消费才干宏大。 3 才干； HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹的营销尤其创新之处，利用金融杠杆打通 HYPERLINK globrand/list/s

48、pecial407_more.shtml t _blank 流通渠道，制造扣点，利用与下流 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special486_more.shtml t _blank 经销商上的博弈，促使 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special486_more.shtml t _blank 经销商自发降价销售。 在分析完 HYPERLINK globrand/list/3-162-2

49、1.shtml t _blank 长虹的生意方式之后，可以看出，要击败 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹，必需建立一个更好的生意方式。 “要击败敌人，要找出敌人强项中的弱点那么， HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹的弱点是什么？1 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹的规模优势。 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹有规模优势，但是，由

50、于 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹没有构建本人的 HYPERLINK globrand/list/special398_more.shtml t _blank 销售渠道，不能够继续地消化规模，促进规模。所以， HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹的规模只是 肥胖“，不等于强健。德鲁克有过深化的论述：肥胖，不等于强健。 2 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹是利用金融杠杆制造扣点，但是，由于资金回流

51、速度慢，假设金融出现问题，有断血的危险。 3 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹是利用 HYPERLINK globrand/list/4-9.shtml t _blank HYPERLINK globrand/list/special486_more.shtml t _blank 经销商的博弈来销售的，没有本人进入流通领域。对市场的反响速度必然慢。 所以， HYPERLINK globrand/list/3-162-20.shtml t _blank TCL必需以速度抗击规模。 HYPERLINK globrand/list/3-162-20.s