宝洁战略新思维-大飘柔背后的温柔革命

1、.：.；美国procter&gamble(简称p&g)公司，是1837年由从事酿造的威廉普罗克特和制造香皂的詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市兴办的。经过160多年的艰苦斗争，开展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。p&g公司在世界80多个国家和地域设有工厂及分公司，运营300多个品牌的产品，畅销160多个国家和地域，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化装品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98，000人。2002 2003年财政年度，宝洁公司全球销售额超越430亿美圆。 宝

2、洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、成都和天津等地建立了多家工厂及分公司，将众多质量一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4，000多名员工。 宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。以后，其销售额以平均每年50的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州宝洁的主营业收入从1997年80多亿的最顶峰下降至1998年的5242亿，1999年继续下降至3917亿的最低点。经过几年调整20

3、02年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁中国的销售额已超越1997年顶峰的程度。 二、飘柔的中国演进飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最胜利的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的40%强，在宝洁中国的品牌家族中，位置相当重要。 1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌 1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装 1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水 1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有焗油效果的二合一洗发水 2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水 2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈平衡滋

4、养二合一洗发水 2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多重要求，推出全新多合一洗发露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需求，包括洗发、护发、去头屑和令头发清香怡人，使头发更柔更顺、协助 消费者坚持良好笼统，从而充溢自信地展现自我。 2001年11月，飘柔将滋养去屑洗发露全新晋级，采用新润丝去屑配方推出滋养去屑二合一洗发露 2002年9月，飘柔一切产品全新晋级，新飘柔蕴涵三重滋养配方，85%的消费者试用后觉得秀发特别柔顺易梳。全球一致的新标志更具时代感，展现飘柔的自信本性。 2003年4月，飘柔推出富含特效人参营养滋养精华的飘柔人参洗发露。新产品可以从根本上改善发质，不仅洗发护发

5、，更能滋养头发。每天运用，每天都能感遭到发质的改善，2周后，秀发重现柔顺光滑，更有生命力。 2003年10月，推出飘柔焗油护发系列。 2003年11月，飘柔推出超低价位的洗发水9、9元。 2004年3月，飘柔推出香皂、沐浴露。 三、飘柔演进背后的宝洁新战略飘柔在中国的演进，决非简单的产品开发行为，更不是如大部分公众、同行、包括笔者之前在多个媒体刊发的文章那样想的是“盲目、冒进的短期行为。由于假设仅仅是就“飘柔谈“飘柔，确实会得出那样的结论，一个单一品牌是不具备这么多可扩展性的；但是假设我们可以换一个全新的视角，站在宝洁的角度，再来对待飘柔的演进，我们就会发现其实这一系列的动作都是基于宝洁的全球

6、大品牌战略及中国美容化装市场的无缝隙战略需求。透过在中国不断被放大的飘柔，我们可以看到这个跨国企业温顺而又深的战略变革。 一大品牌战略 2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布公司生长三大方案，包括努力于大品牌和机遇的开展、不断推出高质量的消费品以及创建更具竞争力和消费力企业。 显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改动历经160多年的全球品牌管理体制。以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品指点品牌位置起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎显露满脸的疲态。虽然为顺应新经济的挑战，宝洁也

7、作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人曾经显得力不从心。被视为品牌管理鼻祖的宝洁不断贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌的根本原那么，这个全新的概念不仅改动了人们对品牌的看法，更演化成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的种方式。可以说，在上个世纪工业革命演化的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父的角色。在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。然而，在

8、新经济条件下，宝洁的品牌管理体系曾经开场遭到行业总体开展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的位置开场动摇了。而随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的日子也将会很快终了。 宝洁前任ceo durk jager为了摆脱被众多根底护理产品厂商跟进的被动局面，加快了产品创新频率，希望找到另一种像汰渍和护舒宝那样可以带来数十亿美圆收入的产品。但由于与宝洁现有根底相冲突，也没能找到这些新产品，反而使宝洁原有大品牌的销售额不断下降，相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响。2000年6月，在阅历了公司股价半年内下跌了50，市值下跌了700亿美圆的情况下，durk jager忽然辞

9、职，而同一天，雷富礼走马上任。 在接任ceo的那一天起，雷富礼就认定公司并不需求激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的品牌产品，这些年销售额达10亿美圆以上的产品才是公司的黄油和面包。因此，他挑选了10个销售额能到达10亿美圆以上的旺销产品如今开展到3个，包括iams宠物粮食、佳洁士和olay，重点加强这些品牌产品的销售。这种安排非常简单，每个人都能了解：销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多。 可以预测，伴随宝洁这次战略调整，集中精神开展大品牌的增长方案虽然在短时间内不能够完全取代传统的品牌管理体制，但作为“2005重组方案的一部分，开展大品牌的方案将会进一步改良和完善现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，构成顺应新经济环境生长与竞争