克劳士比客户服务手册

1、克劳士比客户服务手册说 明本手册及附件包括了ZdChina拿到本手册的ZdChina员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开ZdChinaZdAction! “零缺陷行动计划”的简称。ZdAction! 的商标所有者为ZdChina。典型流程Project process项目方法Project methodologies内训项目Consulting Training克劳士比学院的内训策略 Crosby Way 目 录成功的故事 Success Stories克劳士比学院的内训策略基于“企业品质管理成熟度模型”的诊断系统地诊断客户阶段性“转型”中的

2、问题聚焦与锁定关键要素设定项目实施方案培训为手段、行动为关键并以辅导促之传授思考方法和解决问题的方法、工具关注解决管理系统问题与人员素养提升提升客户发现、分析和解决问题的能力企业内部培训解决客户出现的“异常问题”指导客户制定改进行动计划支持客户完成计划并达预期项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。Crosby内训策略基于零缺陷（ZD）的核心思想：“第一次就把正确的事情做正确”，以及-“企业品质管理成熟度”

3、转型的四个关键要素PSCC,即：政策、系统、能力和文化；从克劳士比的 “完整性质量”（ QFR: 品质+财务+关系）出发，以专业化咨询的视角，聚焦客户现阶段实际面临的两类关键问题：常规问题和异常问题；通过分析与诊疗，为客户的成长过程出现的问题提供解决思路与方向，实施一套零缺陷管理的、价值驱动的整体的绩效改进培训与辅导解决方案。，从而-帮助客户成功地具备处理更大、更复杂问题的能力，走出管理困局，实现成功转型。为此，ZD强调统一思想、达成共识，拉通“端到端”全流程，强化协同，消除“部门墙”，创建“一次做对”的品质文化，以有计划地培育出一种新的、预防为主的工作习惯，为实现持续的绩效突破打下坚实的基础

4、。典型流程Project process项目方法Project methodologies内训项目In-house Training克劳士比学院的内训策略 Crosby Way 目 录成功的故事 Success StoriesCrosby的内训项目四种内训项目诊所式培训单项培训锁定具体目标诊断培训结合取得预期结果单一意识培训特定技能培训指定方法培训咨询式培训以调研诊断为起点以解决问题为目的以计划行动为手段以过程改进为导向以建立伙伴为目标客户品质教育系统QES（建立企业内部品质学院）单项培训项目客户可以从Crosby的“品质大厦”中任意选择所需要的培训课程。 质量战略与文化系列 研发质量管理系列

5、 供应商质量管理系列 生产质量管理系列 质量成本管理系列 服务质量管理系列 详细课程，请联系Crosby客户经理，或登陆Crosby网站诊所式培训项目 削减品质成本诊所 战略成本管理诊所 研发品质管理诊所 营销品质管理诊所 供应商品质管理诊所 基层员工“自我管理”诊所 品质战略规划与实施诊所 过程管理与绩效改进诊所客户可以就当下所关心的问题与Crosby合作：通过形成诊疗、培训、督导和沟通，以增强技能，强化与改进作业流程来提高销售和产能、降低成本、管理费用，并杜绝浪费。Crosby的经验、管理和执行项目所需的工具、知识与客户的知识互相结合，确保所实施的具体项目能提供客户带来预期的结果。 咨询式

6、培训强调诊疗功能：注重培训前期的调研、诊断及其改进措施的建议；注重团队的智慧：不是单一讲师，而是双方组成顾问团队，通过“望、闻、问、切”帮助客户发现与分析真正的“异常”问题；聚焦关键问题：针对客户需求以及企业增长中出现的“异常”问题，设计个性化和实效性的培训与辅导项目；加强互动合作：Crosby团队与客户一起回顾企业的战略、协商培训与辅导计划、拟订合作协议，直至实施、评估及跟踪反馈；强调计划的执行力度：根据企业需要，还可以邀请Crosby顾问师挂职出任企业副总等高管职位，以便于行动计划的贯彻执行。实践表明，这种培训方式以诊断为重点，定位正确，培训绩效高，投资回报持久。咨询式培训的特色以参与互动

7、为手段以解决问题为目的以建立合作伙伴为目标以过程管理为导向咨询式培训Consulting Training以调研诊断为起点“企业品质管理成熟度”诊断企业的内部资源与问题的梳理行业竞争态势与标杆企业分析在改进方案基础上定培训计划强调培训前的调研、访谈与企业内部充分进行训前沟通关注交互式教学与案例研讨重视培训后的评估与效果调查与受训企业建立合作伙伴全程细致周到地组织与服务及时了解反馈、促进课程改善建立共识和协作的深层关系诊断、分析企业成长过程中面临的常规问题和异常问题从培训角度系统设计解决方案授课内容突出实战性和启发性与中高层管理充分沟通协调采用多种形式和丰富的内容打破管理阶层的等级感受营造一个宽

8、松愉快的工作氛围客户品质教育系统（QES）项目克劳士比学院是世界级企业“管理者角色教育”的领导者，曾先后帮助IBM、GM、Motorola、Milliken、Xerox等企业创立或将其教育中心提升为内部管理学院 克劳士比中国学院也曾帮助成立“许继管理学院”以及“神龙教育中心”的重新定位 QES实际上已经成为欧洲质量奖和美国质量奖卓越模式的核心内容 帮助客户建立企业内部“品质学院”QES的关键在于“行动学习+底线回报”，即概念的领悟与实际的应用相结合，并用项目实施的成果（根据职务设置不同的项目回报最低限度）验证学习的效果；从而使教育与培训真正成为有预期回报的投资；整个教育与培训贯串始终，强调的是

9、：自上而下的教育与承诺，自下而上的绩效改进与解决问题；其中，所有的课程都用零缺陷管理的基本概念、方法和工具“一以贯之”。如图所示。客户品质教育系统（QES）项目帮助客户建立企业内部“品质学院”QES分为核心课程与推荐课程：核心课程包括：管理者角色：质量文化实施诊所（零缺陷政策委员会成员）经理/主管角色：质量改进过程管理工作室（零缺陷管理团队成员）个人角色：关注客户的教育系统工作室（所有执行层）团队的角色：员工自我管理创新团队实施诊所（基层团队与个人）推荐课程：可从Crosby的“品质大厦”中选择典型流程Project process项目方法Project methodologies内训项目In

10、-house Training克劳士比学院的内训策略 Crosby Way 目 录成功的故事 Success Stories单项培训项目请Maggie补上咨询式培训和诊所式培训项目流程咨询式培训和诊所式培训项目具有相同点，即：采用“三段制”结构，即：诊断+培训+项目辅导。具体表现为“三步曲”/四阶段：首先对客户进行现场调研与业务诊断，以确定转型期出现的关键问题；聚集关键问题，指导制定具体的绩效改进行动计划，并实施全员分层培训与辅导；然后通过内部顾问培训和培训后行动跟踪，持续指导客户选择与实施改进项目，以最终能够帮助客户真正从中获得预期的价值。企业品质成熟度诊断与调研评估与跟踪辅导 设计初步方案

11、并签约确定解决方案实施解决方案Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4第一阶段：项目诊断与调研方式：Crosby将组建客户经理和顾问专家组成的团队，针对客户的需求和目标，进行实地的访谈，调研和分析，通过具有针对性的现场内外部的调研与诊疗，并为客户提供诊断与改进项目建议。诊疗工具箱：企业质量竞争力管理成熟度、 P-S-C-C和EAC诊断与评估模型阶段成果：客户品质成熟度现状或者某一个专题问题的诊疗意见“成熟”即意味着“成长”。统计表明：面临前2次转型时，仅仅有不到1/3的企业成功转型。为此，我们依据企业质量竞争力管理成熟度诊断与评估模型，从Q-F-R （品质-财务-关系）三大主题

12、、P-S-C-C（政策-系统-能力-文化）4个方面以及“企业员工士气EAC测评”的100多个指标进行全面体检，目的在于帮助客户焦距当前阶段存在的问题，发现自己可以解决的“常规问题”以及需要借助Crosby帮助解决的“异常问题”，培养处理更大、更复杂问题的能力，实现成功转型，提高产品的利润率和资产的回报率。项目指导客户经理项目经理1个或几个顾问1个或几个商业分析员负责维护客户关系，协调项目组的工作负责整体的指导，对项目的质量负责资深顾问或高级讲师，负责授课与日常领导工作负责解决问题，提供经验，后续项目跟踪辅导负责完成具体的诊疗工作Crosby典型的项目小组构成 第二阶段：项目解决方案设计方式：根

13、据诊疗建议，专家组与客户代表一起设计具有针对性的培训与辅导项目方案（包括采编客户内部的案例），并针对课程内容、授课方式和配置顾问讲师，以及就培训的管理方式和培训后行动计划的实施等事项提出建议；通过双方签约，进入实施阶段。工具箱：焦点小组、案例教学、行动计划和合作协议阶段成果：客户零缺陷管理或者某一专题问题解决方案的建议和相关培训教材、辅导材料第三阶段：培训项目实施方式：采取现场培训与辅导的模式：白天面对面授课6课时，晚上与学员面对面交流2课时；辅助学员制定行动计划，并进行后续现场辅导。工具箱：案例研讨、小组分享、个案咨询、团队建设、个人行动计划阶段成果：帮助学员制定个人行动计划，知识的转化。方

14、式：课程结束后一个月内，Crosby接受客户学员的 、网络等问题咨询，以及相关资料的交流；三到五个月，指导客户进行项目总结与表彰；并指导实施新的改进计划。工具箱：激励机制、绩效改进与表彰会议阶段成果：制定客户设定目标并到达预期结果。典型流程Project process项目方法Project methodologies内训项目In-house Training克劳士比学院的内训策略 Crosby Way 目 录成功的故事 Success Stories我们以Crosby的“成熟度模型”为诊疗方法可以根据客户需求，为其进行 “全身扫描” 式诊疗分析指南包括五个方面、22个模块。对于每一个模块，它

15、要明确很可能有一些基本的问题需要回答，要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。“全身扫描”的形式有时被实施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。各种模块使得顾问们能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全面改进的机遇。质量战略与组织目标年产量平均增长率收益是否高于业内的平均增长水平核心产品到达？%的市场份额超过？%的产品在使用价值和产品寿命方面明显优于对手核心工艺：以设计求质量最佳产品/工艺是否可以匹配以获得稳定的生产结果废品率和返工率控制在？% 以下工程设计阶段：方案评估是否贯穿于开发的全过程样品和设计阶段：是否应用QFD方法设计和试验阶段

16、：是否发挥FEMA作用工艺流程能力：是否在生产启动之前作为工艺流程稳定性的主要指标可以根据客户需求，为其进行 “全身扫描” 式诊疗核心流程：零次品制造原料供应是否简单易行且根据生产选择最优化的时机 实施自我管理小组制度：覆盖？的员工；？%的建议平均在2周内被快速地实施SPC和问题解决由基层工作小组执行比例销售和市场部门可以在？天应对计划中客户需求的变化人力资源全面持久的动员是否所有员工必备条件：技能和决心每个员工年平均培训时间？天是否定期的和经常性的工作轮岗，尤其是在研发和生产两个部门间的技术交流有？%的质量责任下放到生产一线的工人质量部门的编制仅占员工的2%奖优惩劣的激励制度，是否重在同事和

17、上级的认同所带来的机遇新的质量文化：渗入到价值体系、生产能力和员工个人的行为中“文化”能力的开发程度是否通过全面的、系统化的、动员力强的计划建立这种竞争优势Crosby认为：不能第一次就做对的原因有四个：政策、系统、能力和文化，从而使输入的资源未能产生预期的结果，造成巨大的浪费（制造业高达销售额的20-25%，服务业则高达运营成本的30-40%），形成一个“隐形工厂”。所以，如何把浪费转化为企业的利润，就是我们与客户共同努力的目标。当没有明显的战略问题时，这个框架将带顾问师检查所有的步骤然后帮客户找出提高业务绩效的机会：a、当面对公司不得不处理的关键任务时，评定组织结构中的合适性b、找出具体的

18、提高收益的机会c、定义绩效的关键尺度，然后将其加入公司的计划中也可以进行一般性诊疗：提高公司效率的框架还可以就某一具体项目进行诊疗持续增长解决方案卓越运营管理系统 高效管理团队人员系统流程生产制造系统质量控制系统PONC系统绩效考评与能力模型质量管理培训系统工作要求与标准制定质量绩效改进过程管理确定议程：经过诊疗帮助客户设计质量进步的路径培训与辅导项目的设计和建议从QC到QA缺 陷 预 防零缺无 陷确定议程：经过诊疗帮助客户设计质量进步的路径培训与辅导项目的设计和建议从QA到缺陷预防缺 陷 预 防零缺无 陷确定议程：经过诊疗帮助客户设计质量进步的路径培训与辅导项目的设计和建议从缺陷预防到零缺陷

19、缺 陷 预 防零缺无 陷具体的内训项目实施模式为客户带来的价值（1）常规的培训单纯的聚焦在：学员本人，受训企业只是“埋单者”或间接的顾客！咨询式培训模式，受训企业首先是企业，其次才是学员；通过咨询顾问的诊断和设计针对性强的培训解决方案，真正的能够帮助客户解决目前的现实问题；与纯咨询服务相比的投入非常小；将协助客户构建针对各层次培训的支持体系，包括诊断和沟通模式，设计具有针对性的培训教材，以及内部管理案例等，而非单纯的若干门课程及授课；在提高受训学员队伍素质与能力的同时，将注重改善其工作动机和工作态度，提升受训企业职业经理人的理念与素养，培育具有共同目标、共同语言和共同价值观与文化认同感的人才梯

20、队；通过培训，较为全面、系统地为学员进行管理知识、素养、工具及方法等进行训练与内化，不仅仅要通过培训解决：启发思路，更要给出解决问题的方法与途径，以及针对目前学员所遇到的困惑给出具有实效的解决方案；对于受训企业学员的价值：首先，培训将培养受训企业学员自身的学习兴趣、学习能力和学习的方法，培育参加的培训的学员从受训企业“要我、安排我学习”主动转变为“我需要学习”的进取的、积极的学习心态；其次，通过培训，使各层次的学员可以系统学习并掌握基本的管理理念、知识、技术、方法和技巧以应用于实际工作之中，提升个人以及团队的绩效并完成本职及部门的经营任务目标。通过Crosby方案认真执行，将会给客户带来下列方

21、面的变化：跨部门协作能力提升：协同作业项目CTR（工作完美度 = 1.0）提高30%以上；R&D流程与工序优化：流程改进与优化项目上述覆盖率提高50%以上；Rework Rate减少30%以上；盈利能力提升：无效劳动与浪费（PONC）减少30%以上；客户满意度提升：第三方测评的CSI提高减少30%以上；员工士气：终期员工士气（EAC）测评的EAC值提高30%以上；培训满意度：课程培训满意度80%的学员评价在80分以上；持续执行能力：培养若干名内部顾问/教师，保障后续的执行能力；为客户带来的价值（2）示例：某客户是世界上最大的羊裘皮鞣制企业客户的市场地位公司占地400余亩，羊皮日加工能力达3万张

22、，拥有员工3100多人是国家羊剪绒行业标准唯一起草单位在人民日报社市场组织的评选中2006-2007年度出口名牌每年在澳大利亚羔羊皮采购量占澳洲供应量的60%以上，处于原料垄断地位现拥有世界最先进的“生态鞣制工艺和一支由世界级羊裘皮鞣制专家组成的技术团队 在澳大利亚、美国、欧洲等地设有分支机构，业务遍及全球各发达地区快速增长面临的问题在企业高速发展的时期，虽然总体质量水平在行业内居较高水平，但是距离期望的目标值还有一 定的差距；企业今年来快速的发展，使得流程、标准和组织建设等基础管理变得薄弱；管理者们缺乏系统的管理思维和方法，主要依赖过去的经验，越来越难以适应企业发展的要求；建立生产管理和质量

23、管理的闭环系统，同时建立基础数据，以便设立持续改进的基线；推动企业各个环节尤其是销售、研发、采购和服务体系等对于质量的认识，提升企业质量竞争力 问题的展开：将上述主要问题凸现出来文化团队系统 高层管理团队建设 企业国际化人才梯队 中层管理者能力培养 基层干部及骨干的培养 企业价值观的再确定 企业使命宣言与质量政策的确定 质量文化成熟度的测评 质量改进过程的设计与实施路径 生产运营系统的完善与优化 从订单到交付系统的流程改进与监控的完善 组织架构的优化与内部控制制度的完善 统计数据卡的流转路途 培训体系的框架设计示例成熟度测评：客户处在第一阶段与第二阶段之间示例文化团队系统 根因分析：表面的问题反映出深层次的矛盾人员资源PONC设计变更PONC采购问题PONC产能波动PONC库存过多PONC计量偏差PONC销售订单PONC分选失误PONC系统流程人员Solution解决方案示例我们需要帮助客户完成阶段性转型示例缺 陷 预 防零缺无 陷帮助客户设计出从QC到QA跨越的质量进步路径Solution：系统的解决方案仍然需要关键点支撑持续增长解决方案卓越运营管理系统 高效管理团队人员系统流程生产制造系统质量控制系统PONC系统绩效考评与能力模型质量管理培训系统工作要求与标准制定质量绩效改进过程管理示例因此，我们为客户设计出培训与辅导要点示例质量战略与组织零缺陷品质