#中小企业人力资源规划的现状和存在的问题

1、中小企业人力资源规划的现状及存在的问题中小企业人力资源规划的现状自 20 世纪 70 年代起， 人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能， 并且和企业的人事政 策融为一体。 人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成 这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。 人力资源规划主要功能和目的在于预测企 业的人力资源需求和可能的供给， 确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。 实 际上人力资源规划是一项系统的战略工程， 它以企业发展战略为指导， 以全面核查现有人力 资源、 分析企业内外部条件为基础， 以预测组织对人员的未来供需为切入点， 在人力资源管 理职能中，

2、人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的 制定和人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、 要求及原则； 人员的培训和发展、 人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整； 员工 的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。 目前，我国中小企业的人力资源管理总体水平还不高， 企业很难预测潜在的人员过剩或人力 不足， 普遍存在人力资源数量过剩、 质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量 有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然， 这无法保证企业拥有合理的人员结构。我 国企业在人力供求平衡、 人力资源的征聘补充、 人

3、员培训计划等方面也存在很多问题， 这些 都是人力资源规划的重要内容。人力资源规划存在的问题对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源是第一资源，企业核心力的竞争关键是人才的争夺，越来越多的企业已经把人力 资源的中长期规划和企业可持续发展战略紧密联系在一起， 人力资源规划编制的重要性已被 企业所重视。 但在我国中小企业中， 也有不少决策者还没有从企业发展战略来认识和规划人 力资源，有的企业根本没有中长期人力资源规划，或者即使有，也只是简单、笼统的，缺乏 科学性；有的老总或 HR 们认为 “规划”赶不上 “变化 ”，他们不重视人力资源的规划和管理。企业战略不清晰、目标不明确 中小企业战略性人力资源规

4、划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各 项人力资源管理工作的基础和依据。许多中小企业缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩 张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、 营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗 定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能 是走一步，看一步。中小企业战略性人力资源规划必须结合企业发展战略的实施予以人力 资源战略规划的支持和保证。中小企业在实施战略性人力资源规划的过程中，应以企业 战略目标为指导，确保企业人力资源规划的正确性和有效性。因此，中小企业战

5、略性人力 资源规划的前提是企业战略目标首先要明晰，而后才能有和之相配套的人力资源战略规划 和人力资源管理体系。人力资源战略规划的制定，必须结合企业相应的战略予以实施。人力资源规划和企业战略相分离 一般的企业在实施企业竞争战略时遇到人力资源方面的问题都会用头痛医头、脚痛医脚的 办法去处理人力资源问题， 没有一个合理的人力资源整体规划。 企业的人力资源管理并不是 随着企业战略而制定的， 而是随机的调动、 补充和辞退， 中小企业没有一个和企业发展战略 相匹配的人力资源规划。 一个企业在发展过程中必须具备相应发展战略， 在做决策之际， 均 以此战略为纲进行延伸执行企业发展， “战略先行 ”，因此只有明

6、确的战略，才能更好的使人 力资源和企业战略相融合， 企业才得以生存和发展， 否则一切无从谈起而同时这也是人力资 源规划的基本要求。4缺乏人力资源规划的专门技术和人才目前，虽然许多企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题， 主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第 二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者有受过良好的培训， 也没有经过大公 司的熏陶。 人力资源工作是一项非常独特的工作对个人素质、 领悟能力和学习能力要求都很 高，而在这些综合因素中， 有很多不是通过正规教育过程所能获得的。 一位优秀的人力资源 工作者不是认证，

7、也不是靠理论培养的， 而需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察 力。5 培训体系和有效的晋升规划不完善 根据调查，发达国对人力资源的开发和培训的支出平均占企业总利润的7，但是我国的该项支出还不到 1，这种情况在中小企业。 我国大部分的中小企业并不注重对员工的培训， 员工的部分是靠工作积累和自己学习掌握的， 当员工的技能达到程度后想要进一步提高还靠 这种方法就很难了。 然而有培的大多中小企业主要集中在对产品知识的培训， 目的是为员工 对企业所经营的产品的了解， 提高员工的生产效率， 对的是管理人员的培训。 企业的培训缺 乏长期的规划， 对职业发展缺乏指导性。 晋升制度是影响企业激励效果的重要

8、因素， 中小企 业现有的晋升制度呈现出许多不足之处， 如晋升标准不规范， 晋升通道单一且不明确， 又缺 乏合理的下降通道。当前许多中小企业的培训制度和晋升制度或多或少的存在问题，或者根本还未形成制度， 还停留在人说了算阶段， 因此这些企业在重复着为他人做嫁衣裳的人才资源管理， 人才流动 加剧。中小企业人人力资源规划的对策 中小企业实施战略性人力资源规划工作是企业可持续发展的保障，其重要性对于寻求 发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施战略性人力资源规划并不取决于企 业规模的大小，最关键的是依据中小企业的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。 针对当前大多数中小企业的经营特点和在实施

9、战略性人力资源规划工作当中面临的问题， 提出以下策：树立正确的人力资源规划观念 全面地认识人力资源规划是解决中小企业人力资源规划问题的一个有效途径。具体来说， 首先要提高人力资源规划的战略地位， 企业经营决策层要高度重视， 并将其纳入到企业整体 发展战略中去； 其次要加强人力资源规划的内容、 方法和技术以及中小企业规划制定的特殊 性等方面的培训 确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。 人力资源规划和企 业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界。 人力资源规划的实施最终促进 中小企业的发展和壮大。明确企业发展战略人力资源规划的制定应和企业战略目标相对应， 企业战略是企业在分

10、析内外环境的情况下， 为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略人力资源问题通常是实施战略的核心问题人力 资源规划作为企业的一项重要职能 ,服务于企业战略 ,用以支持企业战略目标的实现无论采取 何种类型的企业战略， 都要求人力资源战略规划所确立的人力资源管理必须建立在由企业管 理层共同确定的， 符合企业内外各方面利益 , 且得到企业员工认可的企业发展战略目标的基 础上。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行 业定位决定了选择什么样的人才， 经营策略决定了选择什么类型的人才， 经营规模和产值目 标决定了选择人才的成本。 只有在企业战略目标清晰的前提下， 中小企

11、业的战略性人力资源 规划的制定和实施才能有的放矢，而不是空中楼阁。实施战略性人力资源规划实施企业战略性的人力资源规划是打造企业核心竞争力和规范企业的经营管理体制的核心 和基础。要想更好地应对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择 等问题，人力资源部门的职能性计划需要根据企业的发展规划和企业未来的人力资源的需要 和供给状况的分析来制定战略性人力资源规划， 系统地把企业人力资源规划同企业战略目标 联系起来，其核心是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、 方案的基础，通过制定并实施完善的战略性人力资源规划，促进企业战略目标的实现。企业通过对外部环境的分析和

12、判断总结出企业面临的各种机会和威胁，并结合企业自身的 实际情况即各种优势和劣势来制定企业的战略规划和资源配置的方案。 为了确保战略规划的 顺利实施， 还必须进一步对自身所具备的核心技能和实际需求相比较， 进而对企业人力资源 进行分析和规划。通过各种激励、沟通机制和能力要求， 使员工的个人目标和组织目标、企 业目标相一致， 并且使员工的需求得到满足。 这样企业才有可能提供优质的产品和服务为顾 客创造价值、带来利益， 使顾客满意和忠诚， 最终才能保持企业的可持续发展。企业战略性 人力资源规划实施关键在于系统思考人力资源规划的战略适应性、 战略促进性、 战略成长性 等问题。基于战略的人力资源规划要求

13、人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当 站在战略的高度， 充分审视中小企业自身的资源条件和组织外部环境， 在组织愿景、 组织目 标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划， 从 而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。加强人力资源管理队伍的培养加强中小企业人力资源管理者队伍的培养也是进行中小企业人力资源规划重要途径。中小 人力资源规划由于企业所面临的外部环境的强竞争性。使得人力资源规划的制定更为复 杂这样要求人力资源规划的制定者具有很高的战略思维和实际操作经验。 因此加强培养高 层中小企业人力管理者队伍， 提高人力资源管理者队伍的整体

14、素质至关重要。 除此之外， 改 善中小企业员工素质普遍偏低的状况。 也能大大促进企业员工对人力资源规划工作的认可和 执行。提高人力资源管理者的专业水平，可以把既有人力资源管理实际工作经验，又有人力资源 系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。 对从事人力资源管理的各级人员进行 系统的培训， 不断提高其人力资源管理水平， 一方面可以实施内部学习培训， 加强部门人员 专业性问题的假设和讨论， 分享彼此间的见地和经验； 另一方面又可以把相关人员放到大型 企业人力资源部进行实训， 通过借鉴和学习， 为自身企业人力资源管理水平的提高奠定指导 性的基础。重视企业员工的培训，进行有效的晋升规划针对目前

15、我国中小企业现有的人力资源状况，制定员工的中长远教育培训目标，建立科学 的系统培训体系以适应企业的发展和市场的变化。 培训的目的一方面是提升企业现有员工的 素质， 适应企业发展的需要。 另一方面是培养员工认同企业的经营理念和企业文化， 培养员 工爱岗敬业的精神， 不断挖掘员工的潜能。 在培训的过程中企业应该帮助员工确定自己的职 业发展方向。 结合企业的发展目标确定员工的个人职业生涯和发展方向， 使个人的发展目标 及企业发展目标一致。企业通过有计划的培训可以最大限度地利用现有的人力资源，避免人力资源的浪费，提高 企业的竞争力，对员工进行必要的培训，已经成为企业发展必不可少的内容。对企业来说， 有

16、计划地提升有能力的人员以满足职业人的要求是企业的一种重要职能；从员工的角度上 看，有计划地提升会满足员工自我实现的需求， 因此有效的晋升规划， 会达到企业和员工的 双赢。 建立完善的晋升机制，首先， 是设计多重晋升通道，让企业员工可以清晰地看到工作 的前景，激发员工的积极性、创造性和斗志。 其次， 设计多重晋升通道和晋升速度没有必然 联系， 要适当控制晋升速度，保证人才晋升是一个由量到质的飞跃。最后， 还应从辩证的角 度来考虑， 建立适度的淘汰机制， “优胜劣汰 ”的自然法则在这同样适用，这样以保证人才的 整体素质。加强企业文化建设，营造良好的文化氛围 不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意

17、识到企业文化对企业发展规划的重要性，知 如何去建立企业文化。 有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化， 却从未在实际管理 中体现过这种文化。 国内外的企业发展， 凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业 文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的， 也是企业获得竞争优势的基础。 每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上， 建立 自己独特的、 竞争对手难以模仿的企业文化， 为企业健康发展注入持久的文化推动力。 企业 的发展源自核心竞争力， 核心竞争力来自于技术， 技术来自于管理， 而管理靠的是企业文化， 现代企业文化的核心又是以人为本。 新世纪的

18、管理是 “以人为本 ”的管理，企业即人、企业为 人、企业靠人， 中小企业更要体会到 “水能载舟， 亦能覆舟 ”的道理。 只有切切实实地尊重人、 理解人、关怀人、成就人， 才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想和公司发 展壮大的目标融合在一起。总之加强企业文化建设是中小企业获得竞争优势的基础。人力资源规划和管理工作需要一个良好的企业文化氛围和和谐的环境。在企业的人力资源 规划中应该充分注意和企业文化的融合和渗透， 只有具有符合本企业的人力资源特色， 才能 保障企业经营的特色和经营战略的实现， 即而使企业的人力资源具有延续性。 同时， 人力资 源规划的实施需要一个和谐的环境。 人力资源规

19、划不仅是面向企业的发展目标， 也是面向员 工个人奋斗的计划。 企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。 如果只考虑了企业的发展 需要， 而忽视了员工的发展， 企业的人力资源规划难以有效实施， 那么企业的发展目标则难 以实现。2 我国中小企业人力资源管理的主要问题在市场经济条件下， 我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、 市场反应灵敏、 适应多 样化需求等优势， 但同时也存在着规模效益差、 管理滞后等劣势， 尤其是人力资源管理上存 在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要有：人力资源总体规划的缺失 我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势 时，往往更看重短期内的经济

20、效益， 而忽视对企业长期发展战略的设计， 这给企业人力资源 管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。 出现这一问题的原因主要在于： 企业 的管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。 人力资源的总体规划是有关计划期内人力资 源开发利用的总目标、 总政策、 总体实施步骤及总预算的安排。 企业的管理者常常忽视人力 资源规划的这一重要层次， 而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上， 这样一来， 人力 资源规划的先导性和全局性便无从体现。 缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才， 致 使我国中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此， 我国中小企业的人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提

21、出的人力资源需求， 而不能根据企业总体发展战略和发展 实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测， 提前做好准备， 难以为企业的发展 提供及时、 高效的服务。 在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段， 人力资源总体规划缺失 的危害尚处于潜在状态， 一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现， 企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时， 也只能作出带有补救性质的简单化处理。 对于中小企业而言， 这 种危害有时甚至是致命的。培训和开发存在误区 人力资源整体质量不高是我国中小企业普遍存在的一个问题。 以学历为例，全国大型

22、企业每百名职工中大专以上学历的人员为 10.46 人，小企业为 2.96 人，仅为前者的 28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出我国中小企业的人力资源现状。 中小企业想要谋求进一步的发展， 提高人力资源整体质量势在 必行， 可是以我国中小企业的发展现状来看， 大规模引进高素质人才并不现实， 解决这一矛 盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。令人担忧的是， 我国中小企业管理者在人力资源的培训和开发上还存在着许多误区， 其中 的一些具有普遍性： 在观念上， 企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体 实力和确保企业稳定发展所起到

23、的作用， 总是怀疑员工培训开发的价值和意义。 在投资上， 由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益， 所以许多企业不愿投资。 在 国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到 1%。在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工意识不到培训对于个人发展 的价值和意义， 没有参和培训的热情。 在实施上， 忽视培训需求的分析和培训计划的制定， 企业在面对市场上种类繁多的培训课程时， 只能进行盲目选择， 使员工的培训和开发仅仅停 留在表面， 不能给企业和员工带来真正的帮助，常常事倍功半。在管理上，培训机制不完 善，在员工培训开发的过程中没有采取相应

24、的监督、 考核等管理措施， 培训很难达到预期效 果。人员的流动过于频繁 时至今日， 人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。 除了人 的价值观的转变之外， 还有一个客观原因， 就是我国目前人才短缺同经济发展需要大量人才 的矛盾， 人才结构不合理和经济发展需要人才的合理配置的矛盾日渐突出。 毋庸置疑， 这种 人员流动的大趋势是有利于社会发展的。 但频繁的人员流动对于特定的组织而言， 带来更多 的却是负面影响： 不利于企业的稳定发展。 企业是否具有稳定发展的能力， 关键在于是否 拥有能够长期驻留于企业、 始终保持竞争能力的核心人力资源。 而频繁的人员流动无法确保 企业核心人力资源群体量的扩充和质的提

25、高， 显然不利于企业核心人力资源的培养， 给企业 的稳定发展带来隐患。 “人才逆差”现象。 在我国中小企业， 主动离开的通常是一些工作 经验比较丰富的技术人才或管理人才， 至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工， 这些 人员的流失让企业的人力资本投资付之东流， 核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估 量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解， 需要一段时间去熟悉、融 合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。 对企业团队精 神的破坏。 成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神， 但团队精神需要较长时间的培养 才能逐渐形成。 员工之间长时间的协同合作而

26、形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合 力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。3 解决我国中小企业人力资源管理问题的对策 面对激烈的竞争和多变的市场环境，我国中小企业想要实现新的发展，就必须走出目前 的人力资源管理的困境。 针对上述我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题， 采取切实 可行的方法加以解决是必然选择。3.1 制定前瞻式的人力资源总体规划 在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重 视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分， 对企业有着极为重要的意义。 人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划， 分析企业外部

27、的社 会和法律环境对人力资源的影响， 研究市场变化趋势， 掌握科学技术革新的方向， 确定各种 程度的人力需求， 之后才能有的放矢地制定人员补充计划、 人员配置计划、 人员接替和提升 计划等具体业务规划。人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、 短期人力资源规划相结合， 常规性和应急性人力资源规划相结合， 使人力资源的总体规划始 终保持一定的弹性， 能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化， 以免企业发生战略转 移时出现人力资源僵化、 失调而妨碍企业的发展。 要进一步加强人力资源规划对人力资源 管理活动的前瞻性和预见性功能。 管理者在编制人力资源规划时， 必须以企业未来的事业

28、发 展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础， 灵活的选用各种预测技术。 加强对专业人才的培养。 人力资源规划工作对管理者的个人素质、 领悟能力和学习能力都有很 高的要求，要对管理者进行良好、系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能， 提高人力资源管理者的整体素质。3.2 建立培训系统，完善培训体制 培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争 力的过程中至关重要， 并且能够为企业的长远发展提供强大动力。 我国中小企业管理者应清 醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本， 而且是一项能够为企业带来更大回报的投 资。企业应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，

29、完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、 培训的实施、 培训效果评估五个方面的主要内容。 培训需求的确认， 应以既能满足企业生产 经营的实际需求， 又能满足企业未来发展的需求为标准。 培训计划的制定要考虑到不同工作 部门、 不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性。根据其自身的 特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计。在培训实施 之前， 做好动员工作， 充分调动员工参和的热情， 让员工真正了解到培训能给自身的发展带 来的益处。培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相

30、应 的激励制度，确保培训效果。培训结束之后， 要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果 是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效和企业绩效的提高上。企业在建设有效的培训系统同时， 还要不断完善培训机制。 制定适宜的培训制度， 使培训 工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠 道、多形式的员工培训网络。 最终使我国中小企业人力资源的培训和开发实现由单一性、 阶 段性向组织性、系统性的全面转变。对人员流动进行正确的管理 企业必须正视人员流动的客观现实， 保持对人员流动 调控的主动地位。 通过对人员流动进行正确的管理， 使人员的流动率保持在一

31、个合理的范围， 并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才， 保持核心人力资源群体的稳定， 以确保企业的稳定发展。 企业应采取有针对性的管理措施， 消除“人才逆差”现象。 首先， 设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤 其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励， 而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。 其次， 企业应根据自身的特点， 结合人力资源 培养规划， 帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯， 并且使个人的发展目标和企 业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。

32、此外， 企业要努力营造良好的识才、重才、 用才环境， 给员工较大的工作自主权，能在工作中充分 发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。尊重员工需求，加强沟通， 主动了解、 满足员工的物质和精神需求， 保障员工的权利和利益， 提高员工对企业的满意度。 我国中小企业在不断强化制度建设的同时， 还要重视企业文化的建设。 企业文化的建设不 能流于符号化、 表象化， 应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设， 打造企业特色文 化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。总之，中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力 资源管理理论指导下，

33、 真正认识到人力资源管理对企业的重要性， 及时发现人力资源管理上 存在的问题， 并尽快采取具体措施加以解决， 为企业长期稳定、 持续发展提供人力资源保障。 参考文献：葛玉辉 . 人力资源管理 M. 北京：清华大学出版社 .2006.朱瑞珍，蒋晗晖 . 我国中小企业管理的现状及对策 J. 商场现代化 .2006. （01）.李剑锋，王珺之 . 人力资源管理十大误区 M. 北京：中国经济出版社 .2004.- 博才网 摘要 中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。 目前在我国 , 中小公司是活跃市场的基本力量，是增加就业机会的基本场所，它们数量巨大，是国民经济的重要组成部分。在知识 经济条件

34、下 , 人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用 , 人力资源管理工作是组织健 康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统 , 其人 力资源管理都存在着这样或那样的问题 , 所以需要对其进行分析和研究 , 并找到解决问题的 对策。我国中小企业人力资源管理存在的现实问题及其原因分析 人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，已经成为现代国家的第一资源。如何 掌握人才、 合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业乃至国家兴衰成败 的重大问题。企以才治， 业以人兴。 企业人力资源管理工作的重要性就显得尤为突出， 然而 从人力资源管理的现状来看，我国

35、许多中小企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足， 而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念和制度的缺陷， 从而陷入了低效 率的人力资源管理误区， 大部分中小企业已经认识到加强人力资源管理对于企业发展的重要 作用，然而在实际运作中也存在一些问题。 下面对我国中小企业人力资源管理中存在的一些 具体问题进行分析。（一）决策权过度集中于企业主之手 我国大多数中小企业运作方式和规范的现代企业制度相差甚远， 其权力高度集中于企业主之 手，企业中各层管理部门真正具有的权限很小， 没有什么力量可以对企业主的行为和所做出 的决策进行监督， 各项管理活动的随意性较大， 企业主可以随意地突破各种制度规

36、定， 很多 事情都必须得到企业主的明确表态才可以处理， 各层管理者很少能够进行自主决策。 这样使 得企业主感到万分疲惫，而且各层管理人员感到如履薄冰，工作难度很大。（二）企业人力资源管理意识存在明显偏差 首先，以人为本的理念尚未被中小企业所真正接受。 许多中小企业认为人力资源管理就是对 员工出勤、 奖励、工资分配等方面加以限制和管理，未能正确把握人力资源管理的核心：员 工的激励及员工绩效的改善。其次，许多企业的经营者认为有钱便有人，过于强调钱的重要性，管理者和员工关系紧张， 缺少一个轻松愉悦的工作环境， 忽略了心理薪酬， 结果是虽然投入了较高的薪酬成本， 但对 员工的激励效果并不佳。另外，企业

37、管理人员没有真正意识到人力资源的主导地位。 中小企业的经营者往往将有限的 资源集中于能为企业直接带来经济效益的生产和销售等方面， 而在“不能带来直接经济效益 的、只是花钱的”人力资源管理方面投入严重不足。（三）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性 人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。 因此应具有很明显的计 划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评 价程序，而中小企业在人才引进上存在着以下问题：1缺乏规范的招聘流程 企业需要人时就到人才市场去招聘， 其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。 结果往往是招 聘企业多次重复性地到本地或地区的

38、人才市场上去寻找所需的人才。 这样既费时又费力， 造 成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。2选拔人才的方法上的单一落后 科学地选拔人才应该是采取笔试、 情景模拟、 面试、 心理测试和背景调查等多种方法综合使 用来进行的。 而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式， 很少采用 笔试、 情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、 组 织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点， 但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。 加上多数中小企业人力资源管理者本身的专业素质较低， 在招聘时仅凭经验办事， 重学历

39、不重能力， 重应聘者言谈， 不重应聘者的实绩， 甚至以貌取人。这样难以保证人才的进入。3许多中小企业，尤其是民营企业，在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而 并非“唯贤所举”我国大多数的中小企业仍然采用家族式管理模式，任人为亲， 效率低下。许多中小企业内部管理制度不健全， 在创业初期往往有亲朋好友组成的，但是当企业发展大一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规， 企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。这样不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。（四）绩效评估随意性强，缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用， 和其它各项工作关系联系密切， 实际中小企 业在进行绩

40、效评估时缺乏相应的标准，随意性强。1绩效评估目的单一 中小企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、 发放年终奖金等人事决策的需要。 绩效 评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升， 而忽略了员工的发展这一重要目的， 因此评估 的结果未能和员工培训、 职业生涯规划等发展目标关联， 致使企业人力资源管理的竞争优势 大大下降。2. 绩效评估等同于绩效管理这种错误的认识导致重考核结果， 轻考核过程， 重绩效， 轻对产生绩效的行为的激励和控制。 另外，绩效评估制度的建立和执行也缺乏有效的双向沟通， 出于“避免争议”或“人情”的 考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果， 更不愿意进行绩效反馈以指出

41、员工的 行为缺失及提供绩效改进计划； “没有反馈的绩效不如没有绩效。 ”没有真正利用绩效管理 过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 3绩效评估的公正公开性不高由于家族式的人力资源管理模式， 绩效评估中受到“人情”、 “关系”、 “亲戚”等种种因 素的干扰， 导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大， 使得员工有机 会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。4绩效管理随意性强 受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准相当模糊， 带有很大的主观色彩， 常常凭企业主的意志和

42、个人喜好设计。 且整个体 系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。 企业员工对评估系统的建立缺乏参和， 很少 人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估 结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。5绩效管理仅仅是人力资源部的工作 大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作， 和其它部门无关， 采取回避应付的态 度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者， 或不参和绩效管理的过程； 或对考评制度不 信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。 （五）人力资本投入不足，培训机制不完善 人力资源管理论认为，由于企业

43、内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现， 是正常现象， 因而客观上需要对企业员工进行新的技能、 观念及素质教育上的再培训。 而许 多中小企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在三个方面 : 1对培训认识不到位 许多企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段， 往往把培训资金仅 仅作为企业的成本而非长远投资， 有的企业根本就不搞培训。 因此， 在企业中用于员工培训 的经费很少。 既然认为培训资金是成本， 企业就对培训资金加以严格的控制和节约。 有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。 2没有系统科学的培训

44、制度首先是没有一个培训规划人员； 其次就是没有一个完整、 全面的培训规划， 或者临时抱佛脚， 或者培训课程设置不适合培训人员， 或者只培训高级人员， 忽略基层人员等。 表现出明显的 被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。当前，在人力资源开发、 创建学习性组织等新理念的影响下， 不少中小企业对培训开始重视， 但企业普遍存在培训模式落后、培训管理制度不健全等问题。大多数企业都存在一个误区： 培训是人力资源部的事， 这就造成负责培训的人员和各部门经理缺乏协调沟通、 得不到管理 层的有效支持。 培训的形式也往往限于请一些专家教授做讲座， 培训没有针对性， 培训的效 果也缺乏即时有效的评估

45、，实际效果很差。因此，中小企业必须进行培训模式的创新。项目 管理是近年来从国外引进的一种先进的管理理论和管理模式， 它用系统的、 整体的、 联系的 观点看待每个管理任务。 培训的过程也是一个有机整体、 一个完整的项目， 可以将项目管理 的思想运用于企业培训管理领域， 构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、 贯穿培训工 作始终的新型培训管理模式。3不敢培训新进员工 不少中小企业录用新员工后，不敢对新员工进行培训，担心企业出资对新员工进行培训后， 工作几个月新员工离职， 从而造成经济上的得不偿失。 其实不然在企业经营管理中， 只要制 度健全，在企业内部推行人性化管理， 以人为本， 合理的实行激励

46、机制， 真正做到奖勤罚懒、 公平合理。 企业好比一个大家庭，员工就是大家庭的一分子， 大家庭里重视有他的存在，反 之的心中就会有大家庭， 让员工有归属感， 在内部营建一个和谐的氛围， 用感情投资感化员 工。如果企业不给员工提供培训机会，其后果适得其反。（六）薪酬管理存在缺陷过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全 企业可以利用薪资福利作为一个留住人才的有力手段。 有的中小企业制定不出一个合理有效 的薪资系统。 企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求， 更无法设计出针对 不同需求员工的不同激励措施， 这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度， 更严重 的极端是不少中小企业存在着严重的

47、压低工资、 克扣工资和拖欠工资等现象。 有的企业基层 员工的工资水平根本达不到当地的最低工资标准。 这对中小企业人力资本增长， 人力资本和 传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。薪资冲突现象突出薪酬问题是公司和雇员冲突的焦点所在， 且资金的良好周转和充足是保持企业生命力旺盛的 关键。所以中小企业不可避免从人力成本这个问题上来打主意。而雇员为了生存, 薪酬常常是其工作动力的源泉。劳资双方都是做为理性的经济人, 薪资冲突固然无法避免。如果雇员和雇主的所要求和所提供的工资下限上限无法达成交集, 则有可能发生雇员罢工或离职事件。工资奖励和各种福利是一种吸引并保持员工尽力工作以达到组织

48、目标的有效手段。 对于 大多数人来说 , 工作和奖励决定了他们生活水平的高低 , 可以满足他们的基本生活需要 , 因此 中小企业必须按时发放工资 , 不拖不扣 , 还应给予绩效奖励 , 多增加福利措施。而上面的这些 行动中小企业是漠视的。 但是公司对员工的处罚却是十分积极的。 这样的薪资政策似乎严重 挫伤了员工工作的积极性 , 伤害了员工对公司的认同感和归宿感。心理不平衡产生的消极情 绪似乎对公司来说是一种更大的损失。五、提升我国中小企业人力资源管理水平的对策 中小企业要想克服自身的弱点， 在激烈的市场竞争中获取一席之地， 就必须从实际出发， 从 整体上改善和提升其人力资源管理水平。（一）建立

49、现代企业制度现代企业制度建设是挖掘企业潜力、 提高企业核心竞争力的有效途径。 市场经济的实践已反 复证明了现代企业制度是最成功的企业管理方式， 它从根本上规避了所有权和经营权两方面 的管理风险： 一方面是避免老板独断， 使企业由“人治”走向“法治”； 另一方面是避免经 理人的内部控制， 从而让企业所有者能够大胆地引进各类比自己更有能力的管理人才， 提升 企业的经营管理水平。 在有了现代企业制度， 就可以建立一套科学的组织管理制度， 调节生 产要素所有者之间关系，并充分调动各方面积极性。（二）提高企业所有者的素养 中小企业所有者作为企业的领导者， 应该不断提高对相关领导理论、 沟通和激励技巧的掌

50、握 水平， 这有助于中小企业现代企业制度的建立，并形成包括科学有效的人才引进、 培育、管 理机制、 灵活而有竞争力的薪酬和福利机制、 科学合理的绩效考核体系、 独特的企业文化的 完整人力资源管理系统。 此外， 中小企业所有者还应注意培养自身的管理艺术和谋略，形成独特的管理方法， 在履行管理职能的过程中以人为本， 善于密切企业和员工的关系， 改善员 工的满意度，培养员工对企业的认同感，提高企业的经营管理效率。（三）强化人力资源管理意识 中小企业要想搞好人力资源管理必须要更新观念， 彻底改变落后的人力资源管理理念。 一是 要树立人力资源战略管理的理念。明确 “人力资源是企业第一资源”。人力资源管理

51、要从 企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的 “贡献者”。 二是树立人力资本观念。 人力资本是企业人力资源的全部价值。 在当今社会中， 企业经理、 员工的知识和才能已变得越来越重要的，成为企业生死存亡的关键。为此， 要承 认知识在财富创造中的地位， 并建立相应的分配形式。 三要树立以人为本的管理思想。 人力 资源管理必须强调以人为中心， 尊重员工、相信员工、依靠员工， 充分发挥员工的潜能和创 造性，强调员工的主观能动性，注重满足员工的自我实现需求。（四）明晰企业的人力资源发展规划 人力资源规划工作是组织可持续发展的保障， 其重要性对于寻求发展壮大的中小企

52、业尤为突 出。知识经济时代， 中小企业面临的经营环境既充满商机又充满变数， 这就要求中小企业所 制定的人力资源规划既要具有前瞻性， 又要富有弹性。 具体而言， 就是在评估现有人力资源 存量和界定企业核心人力资源的基础上， 制定预备性的支援人力规划， 并做出相应的培训计 划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时， 尽可能快地为核心人员配备中层支 援人员，以提高组织的反应能力。同时，人力资源规划保持一定的弹性, 可以避免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。（五）健全的人力资源管理体系 健全的人力资源管理体系会增加人力资源管理的透明性， 让员工感受到稳定和安全感。 明确

53、 的考核标准和奖励制度会使薪酬体系对员工的激励程度大大提升， 引导员工的行为和企业的 期望保持一致。员工的选拔、晋升等发展过程透明、公正，就会增强员工对企业的认同感， 员工就会建立和企业共同发展的信念。 因此，建立健全人力资源管理体系， 对稳定员工队伍， 提高员工绩效具有重要意义。中小企业虽然规模小， 但也需要健全的人力资源管理体系。 现代企业管理理论要求人力资源 管理的各项活动专业化、 制度化、科学化， 但这同时也造成了各项人力资源管理活动之间相 互脱节的可能。所以，企业在招聘、培训、薪酬、考核、激励及企业文化建设方面建立一系 列的规章制度时， 要从提升企业的整体经营管理效率出发， 系统考量

54、， 让各个制度都能够反 映企业的总体目标， 各项人力资源管理活动相互支持、 互相促进， 形成一个完整的人力资源 管理体系。（六）建立科学的薪酬及绩效考核机制 首先，薪酬制度设计是搞好人力资源管理的关键。 要注意不断地进行企业内外部的薪酬调查，保证企业薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。要按照公平、 公开、公正原则，真正体现以 按劳分配为主，按要素分配等多种分配形式并存的薪酬制度，应充分重视核心员工的知识、 技术、 管理在企业中的作用， 要让这些要素参和企业的分配。 要根据不同岗位的工作特殊性 质，采用灵活多样的薪酬形式， 充分发挥薪酬制度的激励和引导作用。 特别要强调的是：员 工的精神满足也是一

55、种薪酬，并和物质的薪酬具有相互替代作用。在注重物质激励的同时， 还应注重员工的精神激励。 其次，要建立科学、合理的绩效考核制度，要使考核工作规范、有序、高效，要明确企业的 绩效考核目标， 根据企业及所考核对象的实际来选定考核指标体系、 工作绩效标准及绩效评 价的工具， 尽量降低考核者对考核结果的主观影响。 要强化绩效沟通和员工绩效改进， 实现 绩效考核引导和激励员工改善工作绩效的根本目的。 在强调建立科学的管理制度的同时， 应 该更加注重坚持严格地、始终如一地做好制度的贯彻和实施。（七）强化人力资源培训 培训是人力资本投资的重要内容， 是提高人力资本的重要途径。 在知识经济条件下， 企业竞 争

56、更多的表现为员工素质的竞争和员工学习能力的竞争。 中小企业要克服人力资源培训中的 短期行为，要把员工的继续教育和培训看作是一项长期投资，加大投入的力度。企业强化人力资源培训， 首先要在内部建立起良好的培训环境， 在外部选择优秀的培训合作 机构， 为参加培训员工提供各种一流的硬件和软件条件。 其次，企业要结合自身及下属部门 的工作重点、 发展方向及员工个人目标， 制定出具有针对性的年度培训计划及员工个人发展 计划， 加大对培训内容的设计和开发，有条不紊地开展各项培训工作， 保证培训的效果。另 外，要在员工培训中引入激励机制， 把培训结果和员工个人及其领导的晋升等制度挂钩， 促 使各部门负责人更加

57、关心、重视培训工作，激励员工积极主动地参和培训。（八）发挥企业文化建设的独特作用 企业文化的凝聚作用， 能最大限度地激发员工的积极性和创造性， 也成为中小企业吸引人才、 留住人才、 用好人才的重要条件。因此， 中小企业都应在学习优秀企业文化的基础上， 结合 企业和员工的实际， 建立自己独特的、 难以被模仿的企业文化， 为企业健康发展注入持久的 文化推动力。 中小企业在进行企业文化建设时要注意不仅要增强员工的归属感， 同时还要培 养员工的安全感。当员工遇到困难时，企业要给予员工支持、 理解和帮助， 助其顺利渡过难 关，员工会感觉到温暖， 看到自己的未来和希望， 才会激发出更大的工作热情，才会真正

58、做 到和企业荣辱和共。现在人力资源管理理念存在的问题（一） 管理理念和管理模式落后，人力资源管理人员的专业水平较低 多数中小企业未针对企业的发展战略制定和之互相联系和配套的人力资源规划 , 在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性 , 出现诸多短视行为。往往在 企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘 , 因中高级管理人员和技术骨干人员的匮 乏而致使企业发展后劲严重不足。（二）没有形成适合自己的人力资源管理体制和管理体系 中小企业的人力资源管理存在盲目性和不规则性 . 在一定程度上，企业管理者也 并不重视人力资源管理在企业中的运用 . 导致企业无法找到适合自己的人力资源 管理模式和体系对企业进行

59、一系列的评估 .二. 人力资源管理职能存在的问题（一） 缺乏长期而有效的激励机制和约束机制 目前, 大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作 的服从和完成任务的效率 , 因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励 手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备 , 使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励 , 挫伤了员工的积极性、主动性和 创造性, 不利于其在企业中发挥更大的潜能。（二）培训和发展机会缺乏 在员工培训方面 ,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作 , 使员工能力的 提高明显滞后于企业利润的增长。一方面 , 企业对员工的培训内容

60、仅限于一般职 业技能的掌握 , 培训方式也局限于师徒之间的“传、 帮、带”, 使仅有的培训成为 了一种短期行为 ,大大制约了员工整体素质的提升。 另一方面 ,由于企业更多关注 的是短期的经济目标 , 而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报, 甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业 ,造成人才和资源的流失 , 这就使得中小企 业不断的压缩甚至取消培训投资 , 以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念 的影响下 ,造成了中小企业培训不到位 , 员工整体素质不能尽快提高的局面。 论文摘要 : 企业人力资源管理是和企业的经营战略、 组织结构体系和文化价值观紧密联系的。 卓越的人力资源管理往往是其他