企业战略-企业技术创新的战略框架

1、.：.； 文档资源内容提要：本文给出了一个基于才干的技术创新的战略框架，它包含三个根本元素：(1)企业的技术市场定位(技术才干方向和范围，技术领先或跟随)。(2)企业的技术途径(技术创新方式，技术才干提高和扩展的途径)。(3)创新的组织过程(跨功能和部门界面的战略学习，资源与技术才干的重构和转换) 关键词：技术创新,战略管理,技术才干技术创新是当今企业生存和开展的根本保证，这已成为业界的共识。但创新却是一件风险很大的任务。要减少创新风险、添加创新的胜利概率，不仅需求提高管理创新过程的效率，更重要的是必需从战略上把握创新，提高创新管理的有效性。同时，企业应该从长久出发，在技术和组织两方面不断培育

2、和提高创新才干，为继续的胜利创新打下坚实的根底。一、企业技术创新战略的决议要素决议一个企业的创新战略的主要要素有三类：过程、位置和途径。1位置技术创新战略的根底，是企业当前的位置。包括：(1)相对于竞争对手的资源、技术才干、业务组合和市场位置，这些决议了企业此时的竞争优势。同时，技术创新和技术才干的途径依赖性使企业技术创新方向的选择普通在其位置的附近进展。(2)企业所在的国家创新系统，经过对需求和竞争条件、人力资源供应和公司治理的影响，为企业的生存空间提供了时机和*。其中主要有：一是产业环境。产业构造中五个竞争力量，它们的相互作用决议了技术竞争力(以导致竞争优势)；与技术创新相关的独占性机制，

3、这在很大程度上决议企业创新的先发优势或后发优势；社会系统和技术系统的相互作用，以及由此决议的主导设计的出现。二是国家的研讨开展程度和重点。它是企业技术创新的支撑，只需充分地利用国家的科研力量和资金，企业技术创新才干有效地进展。2途径(途径)一个企业的途径是它的开展历史，而它以后能够的走向是它如今的位置和以出途径的函数，这就是所谓的途径依赖性。途径依赖的一个表现是组织学习和选择的时机总是接近以前的行动和已有的知识，这是由于学习经常是一个实验、反响和评价的过程。途径依赖的另一个重要表现是边沿收益递增，这首先是一种需求景象，人们运用一件产品的时机越多，就越情愿用它。收益递增的来源还有：网络外部性、互

4、补资产、用中学及规模经济等。这一景象的重要结果是，当市场时机被锁定(lock in)在一种较差的技术上时，即使拥有较好产品的公司也难以胜利。企业的技术途径总是包含在某个技术轨道中。技术轨道反映了某一技术领域内技术开展的方向和内在逻辑性。例如，电子元器件的集成化趋势。技术轨道总是基于某个技术范式，它是处理技术问题通行的模型和方式。如在处理计时技术问题上，机械计时系统和电子计时系统代表了两种不同的技术范式。在每一种技术范式下，有一种或几种技术以及运用它们的组织方式，是在此领域中获得技术优势的关键，它们构成企业的中心才干。因此，一种技术范式总对应一组企业的关键技术才干和组织才干。技术轨道主要有5种：

5、供应商主导的、规模密集的、信息密集的、基于科学的、专有供应者 (Tidd JBessant J Pavitt K，1997)。每一轨道有不同的技术来源、技术方向和关键技术才干。技术轨道并不是线性确实定性选择，而是如树状具有许多分叉。同一领域内的不同企业虽然属于同一技术轨道，但能够处于不同的分枝上，即它们能够有不同的技术定位、创新方向和中心才干。3组织过程产业环境是企业战略选择的外部力量，而组织环境是其内部力量，在一定程度上，它可以替代外部选择。企业内部选择环境的有效性会影响它处置各种挑战的才干：(1)运用与现行战略相关的时机的才干。(2)寻求超出现行战略的时机的才干。(3)平衡上述二者的才干。

6、组织环境是逐渐构成的，反映了企业的管理方法和主导文化。企业基于它过去和如今的胜利以进展组织学习，在战略观念指点下导出的战略行动显示了对于外部环境变化的顺应才干。但强有力的企业特异竞争力能够使企业顺应才干减弱，妨碍企业竞争根底的改动。因此，诱导的战略行动在很大程度上由现行战略观念导出，它使中心设计概念锁定在相关技术努力的区域内。而自发的战略行动会导致企业进入新的业务领域，如出现超出现行战略范围的新技术。具有“战略意图(strategic intent)的管理者有超越其资源和才干*的志向。二、技术创新战略的根本内容1市场技术定位。企业必需决议其根本的市场技术定位，包括：(1)选择技术领先、技术跟随

7、、技术模拟、或适用工程的根本战略。(2)选择技术才干的培育方向、范围(处于价值链上何处)和深度(单项投资强度)。(1)根本技术战略。4种根本技术战略在进入市场的时期方面有明显的不同，按其技术市场特征可以用图1表示。图1 技术战略的技术市场特征图图注：L：技术领先战略；F：紧随领先者战略； C：仿制战略；S：部分市场战略不同的企业，具有本身的优势和特点，并面临不同的市场条件，必需因地制宜地选择适宜的根本技术创新战略。表1可作为企业选择的参考。表1不同技术战略选用分析表 各项特征企业的特征市场的特征财务方面的特征技术战略领先者战略在技术才干、营销才干很强市场对新产品的需求迫切，推销费用低本钱较高，

8、但潜在利润大紧随领先者战略开发工程才干很强市场容量大，非领先进入市场者所能独占本钱相当高，但比领先者的本钱低很多灵敏的组织仿制战略有一定的开发才干有才干在价钱上进展竞争低本钱和薄利擅长于低本钱消费适用工程战略良好组装才干现有产品仍有市场，但已为竞争者的改良产品所要挟研讨开发费用小，利润低营销部门和开发部门配合好 对于技术领先或技术跟随的选择，不仅基于技术创新的本钱、风险和该项创新收益的思索，而且还应该从提高技术才干出发，这一观念强调技术领先对于才干积累的重要性。(2)中心技术才干的培育方向和范围。企业的战略意图为我们指明了未来的方向。它向企业显示应该开发何种技术，了解何种新客户，探求何种市场，

9、需求建立何种才干，才干博得未来。关键的不是如今产品市场竞争中的技术，而是在多个产品市场中都极具价值潜力的技术，即可成为中心才干的技术。同时，思索为使中心技术充分利用需求的相关技术和互补技术。以前的竞争分析都是以产品市场为焦点，但是公司间的竞争还包括更深的层面。Prahalad和 Hamel指出了才干竞争的四个层次。在Porter的框架中，最终产品份额的竞争，即第四个层次的竞争，遭到99的注重。而他们以为，竞争未来之战主要发生在第一层次到第三层次上。企业该当在某种才干领域建立垄断或尽能够垄断的位置，由此建立在中心产品领域的垄断位置(而不是在最终产品领域建立垄断)，这样中心才干份额进一步开展并构成

10、垄断，从而获得长期竞争优势。例如，松下公司开发出VHS后，多年来，世界上大部分盒式磁带录音机的零部件都是它消费的，从而支撑并加强了该公司在录像机方面的才干。技术遍及企业的价值链，企业只能在少数几个方面培育本人的中心技术才干。企业必需首先评价其特异的技术才干，然后决议技术领先还是跟随及何时引入市场。范围越宽，越能抗击其他企业的攻击，但资源约束*了其范围。范围选择与企业规模和其重点业务方向有关。技术战略的深度，可表示为企业可选择的技术数量。资源承诺决议了深度，较大的深度加强了企业的顺应才干和对新需求的反响才干。2创新的战略途径技术战略是对企业的产品技术走向确实立，包括技术创新的方式和技术才干提高的

11、途径，这些构成企业的技术途径。技术途径的根本特征是积累性和前后依赖性，这缘于技术知识具有如下特性： (1)累积性。一个良好开展的组织从其成立开场，就不断地积累本人的生存知识和技艺，包括技术知识、组织规程、组织文化等，由此，构成技术知识获取、传送，发明、积累的良性循环机制。技术知识的扩展立足于现有的知识根底，在与当前实际严密相连的领域学习中得到积累，企业目前所能做的决议于企业以前所做的。随着企业知识存量根底的添加，所能接受与加工的知识愈加高级化，而这为企业吸收新的知识发明了条件。对于非格式化知识而言，累积的结果不仅是量的提高，而且是质的提高，带来企业知识加工才干的进化。(2)途径依赖性。由于组织

12、以往积累的技术知识会对其以后的技术活动的选择和进展产生影响，因此，组织在现有技术知识根底上的局域创新搜索，使企业知识的积累表现出很强的途径依赖性。这种途径依赖是企业理性选择的结果，它能够呵斥相反的两种效应：使企业坚持长期竞争力，使企业步入技术锁定的姿态。因此，企业必需根据本人和环境的情况，选择合理的技术创新方式和技术才干提高的途径。(1)合理的技术创新方式。虽然不同国家的技术开展和创新沿着不同的速度与方向在改动本人开展的内容，但大体上都阅历了不同的创新类型，每一类开展道路的方式都比上一个有明显的改良，其开展的难度、对资金和人才资源、政府的管理等的要求、科学与技术的结合程度、技术与经济的协调匹配

13、方面均有量与质的不同(陈劲，2000)。任何企业需求对其技术开展有一个长久的规划，必需从它的运营战略出发，根据外在环境与内部才干情况，选择合理的技术创新的“主导方式。不仅如此，企业还应该有开展的目光，应该适时地从一种创新转到另一种，尽快提高本人的技术才干和创新程度。企业技术开展和创新有三个根本方式。一是技术引进消化吸收、改良协作创新自主根本创新。二是技术监测、反求仿制、改良协作创新、技术交融自主根本创新。三是科学研讨(自主、协作、外协)自主根本创新。基于技术引进的创新方式。开展中国家中大多数企业都是开场于技术引进，这是由于与先进企业的技术差距过大的必然结果，是落后国家企业迅速接触和掌握先进技术

14、的捷径。但由于技术知识的隐含性和不可模拟性，简单地引进技术不能够真正掌握。因此，必需对引进技术进展消化吸收，然后对其模拟和改良，经过“干中学和“研讨开发中学来洞悉其技术内涵。但假设技术差距真实太大，仅经过自主学习和积累往往只能掌握根底技术和成熟技术的设计才干，而对中心技术和关键技术还是难以把握。因此，必需在此根底上，加强与先进企业在关键技术领域的协作，经过协作设计等方法，掌握中心技术，为构筑世界级的中心技术才干打下根底。基于仿制的技术创新方式。这一方式的前提是企业要有比较好的技术根底，对模拟的技术有多年的跟踪和了解。该当说，这个方式对开展中国家中处于起步阶段的多数企业是不适宜的。由于其对国外先

15、进技术了解很少，几乎没有模拟才干，依托自主模拟的难度大、时间慢，这导致了大多数企业的模拟失败。自主的根本创新方式。这一方式是企业将科学研讨的新知识用于技术开发，建立新的技术平台，开创新的技术轨道，推出全新的产品或工艺。这除了要求企业具备强大的研讨开发才干外，还要求外部提供强大的科技支撑。(2)技术创新才干的培育和提高。技术才干的本质是知识，因此技术才干的积累实践上是知识的积累。构成知识积累的根本来源是：知识学习。其途径主要是从内外部知识环境中搜索组织所需求的知识，并对其进展挑选和格式转换；对内部的知识存量进展激活，使知识矢量产生交互作用，产生新的技术知识。企业知识学习，可分成三个阶段。初级阶段

16、，主要在于接受外部指点下对相关信息的熟习与运用，以及知识在组织内的分散。将外部的知识和信息与内部的知识相交融的过程，那么实践上是技术的消化吸收过程，可以称之为学习的中级阶段，这种学习以“干中学与“用中学为根本特征。而产生新的全新的知识与信息的过程，那么是一种创新，这种创新普通需伴随企业的研讨与开发活动，是一种获取新知识的发明过程，可以称之为高级学习阶段，它以企业的研讨开发活动为根本特征。我国的很多企业技术创新还处在初级学习阶段，尤其是用户型企业，对运用的技术还只是处在知识的解码、了解阶段。而对制外型企业，对由外部引进的技术还只是处在消化吸收阶段，很难突破由中级学习向高级学习过渡的妨碍。这一方面

17、由于我国企业技术才干有限；另一方面在于企业在技术研讨开发活动上投入较少所致。由于过多注重硬件而短少较高层次的梯度性学习，企业很多投资都没有收到应有的知识分散效益，技术程度仍停留在较低的档次。在此阶段，干中学、用中学是学习的主导方式，对技术才干提高具有特别重要的意义。在企业渡过了最初开展阶段之后，知识学习的重点应进展及时的转换，将才干学习与程序化学习结合，从而不断积累企业的技术才干。3创新的组织过程组织过程有三个作用：(1)协调与集成企业的资源和行动，这是以现有资源为根底的静态概念。(2)学习，是一个比协调更重要的概念。个体学习能提高技艺，组织学习能经过构成常规而提高效率和减少决策本钱，组织之间

18、的学习经过协作可提高资源利用率，消除战略盲点。 (3)重构与转换。在快速变化的环境中，重构和转换企业的资源才干构造与外部业务的才干是非常有价值的，具有这样才干的企业称为高柔性的(high-flex)。企业的竞争力和动态才干本质上存在于其组织过程中，而组织过程由企业的资产位置和它的演化道路所决议。由于每个企业有其特殊的开展历史，道路依赖性使其构成各自特异的组织过程。也正由于作为历史开展产物的组织积淀了深沉的文化、价值观和难以言传的知识，所以几乎无法移植和模拟。因此，高效的组织过程是企业竞争优势的最终来源。人们认知的途径依赖性注定了学习必定是渐近创新，这种渐近的技术创新是在坚持技术范式和企业中心才

19、干不变时的个人和组织学习。学习可以分为两类：一类是加强中心才干的学习(积累式学习)，这时企业沿技术轨道做顺轨性创新和衍生性创新，构成强大的技术才干和技术优势。另一类学习是在原中心才干的边缘构成新的才干(探求式学习)，这种学习是企业应对市场挑战或内企业家创新的结果。在开放式的组织中，总会不时地出现这样的自发性创新，而其中一些会开展壮大，最终成为企业的中心部分。企业动态才干中最关键的是有效的集成和学习。创新中有效的学习要求决策与执行之间经常的反响，而这要求将经过功能和部门界面的信息和知识集成起来。因此，企业组织过程中各功能界面之间的连结是创新胜利的前提。有三个领域对于信息和知识经过界面的延续流动是

20、关键的。(1)确定R &D功能的组织和地理位置，这决议企业能否将如今的市场要求和技术开展所带来的潜在时机衔接起来。对市场需求的快速呼应要求将公司的开发部门放在接近市场的各事业部，而为了与科学提高衔接起来要求公司研讨放在总部进展。(2)确定R&D投资政策，如何权衡商业投资(着重于当期效益)与战略性投资(培育和提高技术才干)。(3)确定公司战略风格，中心化的财务控制或非中心化的创业投资。面对不同的技术开展态势，企业应该选择不同的战略风格。当某项业务的技术变化较平稳时，公司应着重于中心化的财务控制，经过渐进性创新以提高运作效率。而当某些业务发生根本技术改动时，公司应运用非中心化的创业投资或公司内创业

21、，以支持根本性创新和中心技术才干的扩展。更多相关文档价值链战略管理方式研讨 (7570字)企业的竞争优势来源及其战略选择 (11508字)试论战略管理学科的研讨框架及开展趋势 (6870字)我国企业中心才干实证研讨 (10220字)国际企业运营战略演进及其启示 (5036字)企业家才干与企业可继续竞争优势 (6236字)企业可继续竞争优势 (12167字)产品效力增值扩展战略的兴起与开展 (7482字)私营企业内部治理构造演化方式研讨 (5281字)环形构造与传统企业学习战略 (6548字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承当任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，

22、我们会即时删除!收藏到书签里： :hxdoc126 站长统计 tr我国企业中心才干实证研讨 (10220字) 国际企业运营战略演进及其启示 (5036字) 企业家才干与企业可继续竞争优势 (6236字) 企业可继续竞争优势 (12167字) 产品效力增值扩展战略的兴起与开展 (7482字) 私营企业内部治理构造演化方式研讨 (5281字) 环形构造与传统企业学习战略 (6548字) 试论跨国公司的技术创新战略 (7522字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承当任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： :hxdoc126 站长统计 确攀啤

23、诖嘶希笠翟倮孟确攀蒲杆偈迪掷牛榷嵘约涸谡铰匀鹤橹械牡匚唬裨蚪恢诙嚓殛煲丫玫那痹诮胝呒房濉诰赫攀瓶占渲斜硐治葾31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑战略。产业从启蒙形状向生长形状演进中，总有一些作为“先行者的企业要为“敢吃第一只螃蟹而付出代价，但却不一定可以胜利地存活下来；相反，后来者由于从先行者那里汲取了教训，减少了学习本钱，反而有能够后来居上。据调查，当年中国大陆最初消费VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业假设拥有较强的中心才干，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵

24、，即从C21向C23努力，这是一种“坚守战略。“瘦死的骆驼比马大，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。假设进入不了第一方阵，那么企业就应该思索进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄战略。假设企业缺乏较强的中心才干，必然进不了第一方阵除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤离战略。对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是曾经处于该产业的第一方阵，且拥有中心才干，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有中心才干，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有中心才干，

25、如A11。第一类企业往往会得到政府的特别照顾，由于只需它最有希望继续在这个行将衰败的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延伸生命周期，另一方面更应该凭仗中心才干向其他更有活力的产业开展，其战略是“坚守加“转移。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤离，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，能够都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道跟他人竞赛，怎样跑本人都是第一，这是一种典型的“找跑道战略。2潜在进入者的战略选择产业景气决议了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要

26、的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没本钱，企业面临着严重的退出壁垒，即使拥有较强的中心才干和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是思索应该进入什么样的产业么?对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的生长产业，才有能够获得较大的生存空间，然后它必需努力生成企业的中心才干，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻觅A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供开展时机，中心才干塑造战略位置。而对于那些曾经在其他产业获得一定竞

27、争优势的企业来说，它可以依凭本身已有的中心才干来抓住新的产业时机，继而获取优越的战略群组，即直接从C31开展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，经过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略位置，凭仗良好的产业环境，在此过程中逐渐确立本人的中心才干，即从A33到B33再到C33。企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品规范化，可以大规模消费，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用本人在原有产业的平台，借助强大的中心才干和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立

28、指点者的位置。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并胜利地进入战略群组的第二方阵。对于潜在进入者来说，假设没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量防止涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入生长产业那么是上上之策。3战略选择的普通实际实际分析和实证研讨阐明，企业最优战略选择应遵照“三次高生长性实际。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的开展机遇，这是第一次高生长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工时机，这是第二次高生长性；最后，企业在主流产业的主流产品消费企业中，能

29、占据主流位置，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高生长性。每一次高生长性都使企业博得了更有利的竞争位置，从而营造了“一步赢，步步赢的竞争态势。四、结论本文在综合产业分析实际与中心才干实际的根底上，提出了一个“产业景气战略群组中心才干的普通性分析范式，并描写了企业所处的“竞争优势空间，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此根底上，本文提出了企业战略选择的普通实际。提出分析企业竞争优势来源的普通范式并动态地在“竞争优势空间中调查企业竞争力是本文的主要奉献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但中心才干是内生变量。强大的中心才干可以改动产业景气和战略群组，变

30、外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低程度平衡向非平衡演进，再到达高程度平衡。对于潜在进入企业来说，三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边沿的决策，而中心才干可以使战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和中心才干共同决议企业竞争优势的假说，可以在规范的经济学框架内得到阐释和证伪。更多相关文档试论战略管理学科的研讨框架及开展趋势 (6870字)我国企业中心才干实证研讨 (10220字)国际企业运营战略演进及其启示 (5036字)企业家才干与企业可继续竞争优势 (6236字)企业可继续竞争优势 (12167字)产品效力增值扩展战略的兴起与开展 (7482字)私营企业内部治理

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