项目管理课程电子版

1、.中国海外集团培训中心 工程管理研修班：.； 155工程管理课程大纲以下是摘自PowerPoint课件的部分内容，讲课时按情况增减第一讲 工程管理概述第二讲 方案、执行与控制第三讲 人员、组织与沟通第四讲 工程采购管理课程将在全面引见工程管理概念、知识体和方法的根底上，重点讲解工程的方案、执行与控制；团队的组织、鼓励与沟通；以及全面质量管理的理念。详细安排为：工程管理概述1天将引见工程管理的相关概念、寿命周期、工程管理过程和工程管理知识体构成，结合案例进展工程管理普经过程的训练；方案、执行与控制部分1.5天引见编制方案应思索的关键问题、方法和工具，方案执行的评价、预测和控制，简要引见方案和控制

2、软件的功能和根本运用；人员、组织和沟通部分1天引见工程经理的素质、职责和管理技艺，工程团队的组织、鼓励和沟通，经过对大量案例的讨论、分析和交流掌握、提高管理技艺；工程采购管理0.5天简要引见工程建立管理方式，国际工程采购的根本原那么和程序，合同类型及其风险分摊方式，招标文件组成，招标过程中应留意的问题。最后，进展部分PMP试题考试，检验学习效果并使学员了解PMP的考试方式。能够应不同单位的详细要求增减内容工程管理的益处: 队伍建立并构成一致的议程明确时间限制衡量方案和目的的完成量早期识别问题以便采取专门的纠正措施改良对未来类似方案的估计明白工程目的何时可以实现或超越优化资源强化决策有效地利用时

3、间和资源识别和减轻分析以防止拖期和超支任务管理的总体方案和控制参考书目:工程管理知识体指南 (PMBOK)组织机构中的工程管理胜利的工程管理 工程管理有关网址:工程管理学会PMI英国皇家特许建造师学会(CIOB).uk工程管理协会 APMAPM.org.UK国际工程管理协会IPMAIPMA.org.no工程新闻记录ENRENR工程交付方法PDMDBIA.org工程经理PM工程网 PN projectnet.co.UK工程管实际坛 HYPERLINK 第一讲 引言国际范围的工程管理工程管理的根本

4、概念工程管理的根本内容1. 国际范围的工程管理美国工程管理学会 (PMI) Member; Certificates: PMP, PMA国际工程管理协会 (IPMA) Member: FAPM, MAPM, AAPM, SAPM；Certificate: CPM英国皇家特许建造师学会 (CIOB) Member: FCIOB, MCIOB, ACIOB, SCIOB2. 工程管理的根本概念2.1 工程定义：工程是提供独特产品或效力的一次性努力。独特指该产品或效力与类似与其他类似的产品和效力在某些方面有艰苦差别；一次性指工程有明确的开场和终了时间。工程定义小结：a) 有明确的目的；b) 一次性；

5、c) 独特性；d) 有开场和终了时间；e) 需消费资源；f) 需协调各方关系。2.2 工程管理管理：是预测和方案、组织、指点、协调和控制。预测和方案指预测未来并制定行动方案；组织指建立二元的构造、资料和人员；协调一致步伐、团结一致；控制指使一切事项按原定规范和指令实现。2.3 工程寿命周期2.4 工程干系人干系人Stakeholder：是积极参与工程或受工程影响的一群人或组织，如：工程经理、用户、工程发起人、融资人、工程周边群众等。2.5 工程的组织方式职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织工程型组织2.6 工程管理的主要技艺2.7 工程环境案例讨论一：工程环境分析责权分别： 培育权

6、威：正常权威；“钱袋权威；官僚权威；技术权威；感召力权威3. 工程管理的根本内容3.1 工程管理9大知识领域9 KNOWLEDGE AERAS OF PROJECT MANAGEMENT工程整体管理Project Integration Management工程范围管理Project Scope Management工程时间管理Project Time Management工程费用管理Project Cost Management工程质量管理Project Quality Management工程采购管理Project Procurement Management工程风险管理Project R

7、isk Management工程沟通管理Project Communication Management工程人力资源管理Project Human Resource M.3.2 工程管理过程1) 启动过程Initiating Processes2) 方案过程Planning Processes3) 执行过程 4) 控制过程5) 收尾过程综合练习一：工程开发程序及团队协作训练第二讲 方案、执行与控制1. 方案综述2. 编制进度方案3. 资源管理4. 工程控制5. 任务绩效分析1. 方案综述Andrew Smith的部分智慧金砖：方案的本质是在任务开场前，思索如何做好它；防止过于乐观，尤其在工程的

8、初期，留有余地；方案是一切人的承诺，制定前应消除不赞同见；经常召开协调和沟通会议，是一致思想的法宝；执行中坚持工程方案的及时分发、一致、有效。详细内容见：A.Smith, A Personal Philosophy of Planning, PM Network, June 1995.1.1 方案要回答的问题明确谁是顾客？客户的需求是什么？我们如今处在什么位置？我们应该在什么地方终了？技术性能要求是什么？费用限额是多少？工程工期是多长？1.2 方案的意义1.3 处置不确定性方案能否对行动起到有效的指点，依赖于对不确定性的正确评价和预测；不同的工程有不同的不确定性；低不确定性工程：在一小区建30

9、栋房子高不确定性工程：探求治疗癌症的方法高复杂性高风险性从A地到B地的道路选择本钱贮藏：估算或预算质量调理费用价钱维护费物价上涨费时间贮藏：在执行进度中留余地1.4 任务分解构造WBS是一种必需执行的义务清单作为制定活动方案的根底被用作面向产品可交付的成果的工具而不是面向活动表示方法：表格式的任务分解构造图表式的任务分解构造简单例子：建造一座房子任务分解构造表格式图表式PMI任务分解构造模板1.5 责任矩阵以表格方式表示WBS中每项任务的担任人(P)和参与人(S)，留意：担任人最好为一人。1.6 进度方案技术1.6.1 甘特图Henry Gantt, 一战期间；1940s 英加逻辑关系；1.6

10、.2 里程碑图表示主要交付成果的完成；里程碑图的涵义里程碑显示工程进展中艰苦任务的完成；里程碑不同于活动活动要耗费资源时间、金钱和人力里程碑仅仅是表示事件的标志举例阐明已完成500个工时的任务；阐明已破费20000美圆专项资金；阐明所需评价义务的完成；阐明设计阶段的终了；等。例：美国海军工程行政管理里程碑图网络图CPM关键道路法 1950s, Dupont Co.& R. RandPERT 方案评审技术US Navy，三值历时GERT 图形评审技术VERT 风险评审技术表示方法：对活动ij最早开场时间ESETi，最早完工时间EFESd最迟完工时间LFLTj，最迟开场时间LSLTd总浮动时间FF

11、LFEFLSES双代号网络图的特点虚活动：不耗费时间也不耗费资源为定义活动；为表示逻辑关系。前导图PDMStanford University, 1962-1964，添加逻辑方式：SS，SF，FS，FF，lag。案例研讨：他和几位朋友在密云度假之余，决议在库边建一座度假别墅，由他指点这个工程。列出他的假设绘WBS编制责任分解矩阵列活动清单画网络图AOA 或 AON可以以三五人为一工程组集体讨论完成，在班上作5分钟演讲。2. 编制进度方案获取WBS列活动清单活动历时估计活动排序编制网络图进度时间参数计算确定关键道路调整进度方案2.1 确定活动清单将WBS中最低层的任务包进一步分解，以便确定所需时

12、间和资源。WBS是面向可交付成果，而活动清单是确定为完成成果所需进展的活动。如上例中的开挖根底可划分为：施工预备、丈量放线、排水、开挖、支护等。活动清单应尽能够列全。2.2 活动历时估计任务时间与延续时间任务时间是扣除节假日、周末等休憩时间后的净任务时间，对大多数机构而言，一个任务周为5个8小时任务日即40小时；延续时间是包括休憩和周末的日历延续时间，油漆不论是在任务日还是在周末都会变干；CPM中的活开任务时间估计：普通采用自下而上的估计方法，每个活动估计一个时间值。PERT中的活开任务时间估计：每个活动估计三个时间值：最乐观值、最能够值、最悲观值，然后计算期望值和规范差，将期望值带入网络计算

13、时间参数。PERT中的活动历时估计利用PERT估计活动的任务时间e(t)例：其中：et估计值 乐观估计值3 最能够估计值4 悲观估计值7利用PERT评价进度风险风险用规范差SD 来度量用前面的例子：SD (7-3)/6=0.67规范差SD与保证率PERT法中n个活动组一条途径的期望时间 e(t)=e(t1)+e(t2)+e(tn)规范差 SD(path)=(SD1)2+(SD2)2+(SDn)2)1/2 2.3 活动排序为了绘制网络图，首先必需按活动间的约束关系对活动进展排序；活动约束包括以下几类：活动逻辑：如先开挖后浇筑混凝土；指令性逻辑：如完成某成果向国庆献礼；环境约束：如：高温季节限制混

14、凝土浇筑；资源约束：如：大型设备的制约。2.4 编制网络图严厉按逻辑关系编网，不思索资源要素计算初拟网络图的时参和资源需求量按实践资源优化调整网络图构成基准进度方案练习2-1 画网络图1开场时，活动A和B可以同时进展。A终了后，活动C和D可以开场。B终了后，活动E和F可以开场。D和E终了后，活动G可以开场。活动C、F和G终了时，工程完成。练习2-2 画网络图3信息系统开发工程1 问题界定 2 研讨现有系统 13 确定用户要求 14 逻辑系统设计 35 实体系统设计 26 系统开发 4，57 系统测试 68 转换数据库 4，59 系统转换 7，8练习2-3 判别错误练习2-4 周伟和王莉的野餐周

15、伟和王莉正在为他们的野餐做预备练习2-5 周伟和王莉的野餐1. 请为该工程绘制一张单代号网络图。在每项义务上标注是谁执行这一义务周伟或王莉2. 周伟和王莉有一个名叫周杰的12岁儿子。假设周杰也协助 为野餐做预备，网络图将会有何变化？他能否调整他的任务分解构造以明显地加快预备过程2.5 进度时间参数计算总工期 TD关键道路各活动的时间参数，包括：最早开场 ES 最早完工 EF最晚开场 LS 最晚完工 LF自在时差 FF 总 时 差 TF方案开场 SS 方案完成 SF实践开场 AS 实践完成 AF例：时参计算最早开场时间 ES：指向该活动的一切紧前活动未完成前，该活动不能开场，用正向计算得到：最早

16、完工时间 EFESd最迟完工时间 LF：从该活动发出的一切紧后活动开场前，该活动必需完成，用反向计算得到：最迟开场时间 LSLTd时差：总时差 TFLFEF 或 LSES，活动在TS内推迟不影响总工期；自在时差 FF=紧后ESEF，活动在FF内推迟不影响紧后活动关键途径：TF0练习2-6 进度时差计算 活动 历时周 前导活动A. 设计 6 B. 制造 9 AC. 根底 5 AD. 安装 7 B，C E. 调试 4 D3. 资源管理最根本的问题我们应如何为工程分配人力和物质资源？需思索的要素工程的技术要求预期的工人的才干哪些人力和物质资源是可用的3.1 资源管理表示法资源矩阵资源数据表资源资源甘

17、特图资源直方图3.2 资源优化配置资源平衡资源约束进度安排经过调整进度方案，构成平稳延续的资源需求目的和原那么：最有效地利用资源使资源闲置时间最小化尽量防止超出资源才干方法类型：资源平衡：即维持工期不变，使资源强度尽能够平衡；资源约束进度安排：即在满足资源约束条件下，使工期最短。练习3-1 建造一座房子4. 工程控制控制是指工程经理确定工程进展情况满足方案要求的程度，并在必要时采取适当措施的过程控制的重点是：进度、预算、资源分配4.1 工程控制流程要求方案零变化所带来的问题是不能够实现的能够导致走“捷径将扭曲方案：使方案形同虚设使方案过于保守4.2 工程报表及方案更新搜集信息编制报告分析问题更

18、新方案义务担任人的反响制定规范的程序，定期获得有关义务进展情况的反响信息；信息反响的方式可以是口头报告、书面报告或二者兼用；重要提示：建立一个能鼓励工程成员作出真实、及时与准确报告的报告系统是非常重要的。一种周报告的格式日期 _工程 _工程担任人 _义务 _执行义务的人员 _义务按方案完成了吗 _义务能否按方案完成 _阐明的主要问题 _检查变化变化方案实践；不要问这样的问题：在这个月中我们有变化发生吗？这是废话，回答是一定的。而应该问：这个月所发生的变化能否在我们可以接纳的范围内？例外管理：着重管理那些变化超出可接受范围的事项或活动。工程文档的重要性文档编制任务经常遇到工程成员的宏大压力，他们

19、以为文档编制是一项行政命令式且毫无发明性的任务；好的工程文档通常是工程胜利的一个重要组成部分；工程文档是工程控制、评价、调试及在工程成员间协调工程任务所必需的；工程文档是组织运转、改良必不可少的。4.3 缩短工期活动平行搭接进展快速跟进法；工期紧缩时间-本钱平衡法是在最小相关本钱添加条件下，紧缩关键活动历时的方法。方法的根本假定：每项活动有：正常历时 正常本钱紧缩历时 紧缩本钱 ；活动历时最多可从正常历时压到紧缩历时；紧缩历时与本钱添加成线性关系；有足够资源保证。时间-本钱平衡法紧缩历时单位本钱紧缩本钱正常本钱/正常历时紧缩历时4.4 人力资源控制我们能否需求寻觅所需人员，何时需求？工程成员能

20、否在按方案进展他们的任务？资源负荷图5. 任务绩效分析挣值法 Eared Value Analysis在工程控制中最为重要的问题就是：曾经完成了多少任务？进度费用情况如何？遗憾的是，大多数人都不知道该如何回答这一问题。他们倾向于脱离实践而高估工程的进展情况。挣值分析方法能够是工程人员处理这一问题的最正确方法。挣值法目的图示挣值分析法的根本输入根本输入目的：方案任务的预算费用BCWS方案的费用完成任务的实践费用ACWP实践的费用完成任务的预算费用BCWP挣值 EV 工程完工预算BAC基准完工工期BDAC 输入目的的解释例51 任务A的方案的费用是1000元，截至今日按方案应完成其80任务量。但实

21、践我们只完成了义务A的50任务量，实践支出为300元，那么：方案任务的预算费用BCWS 800完成任务的实践费用ACWP 300完成任务的预算费用BCWP 500工程完工预算BAC 1000输出费用目的的计算费用偏向CVBCWPACWP费用执行指数CPIBCWP/ACWP估计完工费用EACBAC/CPI完工费用偏向VACBACEAC解释：在例51中，我已完成了价值500元BCWP的任务，但完成这些任务实践破费了300元ACWP。CV200，为做上述任务比如案少花了200元CPI500/300，用300的费用完成了方案500的任务量EAC1000/(500/300)=600，按如今执行情况估计完

22、工总费用为600。挣值法中的BCWP估算BCWS和ACWP的计算比较简单它们分别是方案的费用和实践的费用挣值BCWP的计算比较复杂。它是估计一项义务已完成了多少。留意它不同于讯问“我们曾经在这项义务上破费了多少？或“我们已用了多少原资料？之类的问题。两大难点：如何统计已完成任务？任务量与费用能否成线性关系？方法一：自下而上统计法；方法二：公式估算法：50/50规那么：开场计50，完成计50；20/80规那么：开场计20，完成计80；0/100规那么：开场计0，完成计100。 50/50规那么这一规那么是专为抑制对任务进展情况客观估计中的问题，及详细估算任务量太大而提出的。在工程义务开场时，计义

23、务BCWS方案任务的预算费用的50费用；当该义务最后完成时，计剩余的50费用。完工估算EAC的计算EAC有三种计算法：1EACACWP(BACBCWP)/CPI BAC/CPI 最常用2EACACWP剩余任务的新估算3EACACWP(BACBCWP)练习52 案例结果分析和讨论新商店开业工程执行报告至今：2000/5/31计算截至6月末的CV和SV？第三讲 人员、组织与沟通人员：工程胜利的关键1. 人力资源管理实际2. 工程环境3. 挑选工程成员4. 工程经理5. 工程团队6. 工程沟通1. 人力资源管理实际泰勒F.W. Taylor,1880s：把人作为机器式的人，不思索其社会和人类需求；马

24、斯洛 A.H. Maslow：奖励和人格，人的需求层次；麦格雷戈D. McGregor，1961：X和Y实际，两种类型的工人；赫兹伯格F. Herzberg,1968：奖励和生理实际；塞姆拉E.G. Semler,1972：好职员所分配到的任务，需求到达能使其才干得到不断开展的强度。2. 工程环境2.1 组织机构的情况2.2 培育权威2.3 完好的工程环境2.4 工程中的政治什么是政治？政治是影响的艺术。政治家的强大在于他们能影响其他人按他们的志愿行事。工程管理需求影响的技艺，由于工程成员直接控制的事情很少。因此，有效的工程管理需求政治手腕。案例讨论二：工程管理技艺发扬3. 挑选工程成员3.1

25、 挑人的普通阅历案例讨论三：工程共同担任特点3.2 心思类型实际：汤姆斯凯尔曼冲突方式测定义务人员指点艺术调查表FIRO-B认识法那么调查Myers-Briggs 简称MB类型分析法综合练习二：心思测试外向内向重现实重觉得理性感性决断思虑 在管理中运用心思类型实际案例讨论四：心思类型的运用4. 工程经理工程经理开展任务的12条重要准那么：合格工程经理的根本素质：擅长了解人擅长仔细思索问题对工程的剧烈责任感能应付不确定性、妨碍和波折熟知组织的目的是面向成果和实干的人本钱认识政治远见知道如何影响他人良好的谈判技艺才干强4.1 工程经理的职责方案、组织、控制、培育职员、承上启下、传送阅历教训4.2

26、工程经理的技艺指点才干人员开发才干沟通技巧人际交往才干处置压力的才干处理问题的才干管理时间的才干指点行为35条4.3 才干培育4.4 授权4.5 应变才干4.6 工程经理的管理风格笼统的风格：独断型、放任型、民主型案例讨论五：工程经理5. 工程团队5.1 工程团队的构成5.2 工程团队的特点5.3 工程团队的效率5.4 建立团队凝聚力5.5 工程任务中的冲突案例讨论六：工程团队5.6 处理问题5.7 管理时间Jack Gido, James Clements建议的做法：每个周末找出几个25个下周要完成的目的，按重要性陈列每天下班前，列出明天要做的事早晨第一件事是查看上表，要专注此表控制干扰学会

27、说“不有效利用等待时间尽量一次处置大部分文件周日休憩完成目的的奖赏例：团队会议质量管理行为准那么做好预备围绕主题按时到、休会每人有义务参与每次一人讲话坦率、老实、诚实禁用挖苦和嘲讽等5.8 工程沟通案例讨论七：工程沟通综合练习三：沟通测试、类型、技巧第四讲 工程采购管理内容简介：本章简要引见工程建立管理方式，国际工程采购的根本原那么和程序，合同类型及其风险分摊方式，招标文件组成，招标过程中应留意的问题。包括：1. 综述2. 合同的根本类型3. 工程工程采购的程序4. 招标文件1. 综述1.1 各种工程管理方式1传统的工程管理方式世行亚行贷款工程和采用国际咨询工程师结合会FIDIC施工合同的工程

28、采用；优点：方法成熟，各方熟习；缺陷：周期长，业主投入多管理费高，变卦时会引起较多索赔。2建立管理方式Construction Management Approach, 简称CM方式又称阶段发包方式Phased Construction Method或快速跟进方式Fast Track Method优点：周期短，节约投资，早收益两种实现方式：Agency CM, At-Risk CM3设计建造Design-Build与交钥匙Turnkey工程方式总价合同，近年流行；优点：管理费小，分阶段发包早投产；缺陷：业主的控制权小。4设计管理方式Design-Manage5BOT 方式1.2 采购谱1.3

29、采购应遵照的根本原那么 PRINCIPLES OF PROCUREMENT可靠Accountable经济Economical有效Efficient公平 Fair1.4 采购方式PROCUREMENT METHODS)公开竞争性招标Competitive Bidding约请招标Invited Bidding限制性招标Limited Bidding议标Negotiated Bidding1.5 采购方案采购方案A PROCUREMENT PLAN)采购什么What如何采购How何时采购When责权划分Who分标原那么2. 合同的根本类型2.1 本钱百分比合同CPPCCost Plus Percen

30、tage of Cost承包商实报本钱，按本钱的提取酬金业主承当一切风险；承包商无风险，但普通酬金较低业主管理任务量很大不鼓励节约2.2 本钱固定费CPFFCost Plus Fixed Fee按实践本钱报销，加上固定费作为利润。运用中，固定费普通为估计总价的2.3 本钱鼓励费CPIFCost Plus Incentive Fee 2.4 固定价鼓励费FPPIFFixed Price Plus Incentive Fee2.5 总价合同FFPFirm Fixed Price, or Lump-Sum以单位工程总价包死支付：1单位工程开工时支付，或2分阶段支付适用于设计较完好的中、小型工程2.6

31、 工时加资料T&MTime and Materials2.7 单价合同Unit Price 业主规定BOQ格式招标人填入单价按实践工程量结算超越一定工程量，单价可予调整适用于大中型工程2.8 交钥匙Turn Key Contract2.9 BOTBuild-Operate-Transfer Contract3. 工程工程采购的程序3.1 登广告Advertising本卷须知：1提早通知：在出卖标书34月前Provide advance notice2提供公平、平等的时机Allow equal and fair opportunity3确保公开、全面竞争Ensure full and open

32、competition广告内容1工程概略：业主、工程师、工程称号、位置、范围、交通、当地条件、资金来源等2合同条件简介：如：FIDIC, AIA, ICE, ACE，合同类型，招标保证金和履约保函等3恳求资历预审须知，恳求程序、合格规范等4招标人应填的表格 3.2 对招标人资历审查Qualification of Bidders资历预审Pre-qualification1Large or complex works2Ensures invitations to bid are extended to capable bidders3Not used to limit number of bid

33、ders资历后审Post-qualification1Verifies Pre-qualifications remain unchanged2Determines the qualification of the bidder whose bid has been determined to be the lowest evaluated bid资历预审文件PSI资历预审恳求概要SPI管理人员CPI已完成类似工程概略PCI正履行合同的工程和预备承诺的工程CEI建议采用的主要设备PII财务报表BLI银行信誉证BLII银行公证书SSI招标商保证书3.3 编制招标文件Bidding Documen

34、t Preparation招标文件另节引见兼顾内部各方利益，构成一致目的；谋划协议框架；律师编写文件；工程人员审核文件；文件定稿。发出招标文件Issue Bidding Document3.4 接纳标书RECEIPT OF BIDS 严密Bids received must be secured废标Late Bids are rejected without opening公证3.5 开标Open Bids参与人签名登记招标方人员公证员招标人代表 宣布内容招标人称号招标价能否附有担保函开标程序及应遵照的原那么时间、地点与标书一致招标日期到达立刻开标公开开标宣布规定的资料勿做判别记录开标过程3.

35、6 核定招标人资历Verify Bidder Qualification3.7 评标Evaluate Bids根本规那么只思索符合要求的标书事先组成评委会遵守公开宣布的程序不进展讨价讨价初评呼应性计算正确阅历建议严厉按既定的方法和规范执行；减少外界干扰；分组独立打分；多目的寻优；给出多方案定量结果，供决策层定标。3.8 授标Contract Award发包机构的责任合同有效性3.9 合同履行Contract Performance业主：合同管理和跟踪承包商：实施工程3.10 合同收尾4. 招标文件4.1 招标文件的作用和根本原那么编制文件的根本原那么4.2 招标文件的组成招标约请函IFB招标人

36、须知ITB合同条件通用和公用条件招标书格式技术规范图纸工程量清单附录：规范文件格式4.3 招标人须知A. 概述1招标范围2资金来源3合法招标商4合法资料、设备和效力5招标商资历6每个招标商只允许寄交一份招标书7招标费用8现场踏勘 B. 招标文件1招标文件目录2招标文件的廓清3招标文件的补充C. 预备招标文件1招标文件言语2招标文件的组成3标价4货币和支付5招标有效期6招标担保7招标商的建议和方案8标前会议9标书份数及签字D. 招标书的寄交1招标书的密封和标注2寄交标书的最后期限3迟到标书4标书的修正和撤回E. 开标和评标1开标2规定3标书廓清4标书校核和呼应性确认5错误的纠正6向单一货币的转换

37、7评标和决标8对当地招标商的优惠F. 授标1授标2业主拥有接受任何标和回绝任何标或一切标的权益3授标通知4签署协议书5履约保函4.4 合同条款A. 通用条款GENERAL CONDITIONS世行引荐的土木工程承包条件为FIDIC条件。目的是建立共同履约准那么，分为：B. 公用条款SPECIAL CONDITIONS其构造与通用条款一样，一一对应其作用是对通用条款进展阐明和修正明确已有条款删除不适用条款添加新条款顺序优先于通用条款C. 特殊运用条款CONDITIONS OF PARTICATION)4.5 技术规范 任务范围 要到达的规范 工艺、方法 取样/实验 计量和支付方式 4.6 图纸

38、以技术规范为根底 规范、定义工程 提供样图 要阐明的施工顺序4.7 工程量清单目的提供定量资料供招标商预备招标书作为工程量变化的基准商定支付单价日工计价方法暂定费用Provisional sums4.8 附录：规范文件格式AIA. 招标书Form of TenderB. 招标附录Appendix to TenderC. 资质阐明Statement of QualificationD. 招标担保银行保函 Form of Bid Security Bank GuaranteeE. 招标担保担保书Form of Bid Security BondF. 履行银行保函Performance Bank G

39、uaranteeG. 履约担保Performance Bond工程管理案例集Project Management Casebook组织环境案例：杰瑞的教训杰瑞被任命为工程经理时非常高兴，他的义务是研讨把公司里的微机系统联成一个局域网的可行性。这个局域网将把公司人员联络在一同，加强公司内部的信息交流；还将促使公司内部大量的行政文件大大减少，公司的各种通知将利用电子公告栏发布，经理们可以直接从公司的数据库里得到需求的各种信息，下一级的报告经过计算机网络将以最快的速度传到上级主管面前。总之，公司将被迅速地推进到信息时代。公司效率将大大提高，这是一项令杰瑞非常振奋的义务。这是杰瑞第一次承当实践的工程管

40、理任务。大学毕业以后，获得了管理学硕士学位的杰瑞被Globes公司录用，成为公司行政部门副总裁马克思先生的特别助手。两年来，他曾多次阅历高层决策的全过程，但令他感到失落的是，本人只是决策过程的一个旁观者，而不是一个参与者。如今，这个局域网工程终于可以让杰瑞真正有权去指点并完成一项实践的任务了。杰瑞立刻做了一张“待办事项表，其中第一项任务就是“组织工程人员，他去请示马克思先生，队伍该当多大，由什么人参与。“任何他需求的人都可以参与，马克思先生答道，“最重要的是一个月后给我拿出结论报告，我们将根据他的意见研讨怎样构建公司的局域网，我希望在下一次的执行会议前看到他的研讨报告。经过思索，杰瑞以为要完成

41、这项任务，必需有以下人员参与：一位秘书，一名助手，一位微机专家，一位熟习网络技术的通讯专家以及公司五大部门的代表。杰瑞分析，只需本人、秘书和助手能以全部精神参与工程任务，然而要在一个月内完成义务，其它人员也必需积极奉献，起码要把大约1/4的精神投入到工程中来。按杰瑞的方案，五个部门的代表该当分别做出研讨报告的一个部分，提出本部门对局域网的需求并分析局域网系统将对本部门任务效率产生的影响。微机专家、网络专家和助手担任报告的技术部分。杰瑞本人的义务那么是协调各方面的任务，并把各部分最终合成一份完好的报告。杰瑞在组织队伍时立刻遇到了问题。第一个费事是没有方法让秘书全时投入本工程任务。由于她所在的部门

42、义务忙碌，秘书们曾经超负荷任务了。杰瑞去找马克思先生，他很同情地点点头说，很遗憾，但不论用什么人，遇到什么情况，报告必需按期完成。杰瑞找助手时还算侥幸，经过半天时间的查询，最后选定了合同和采购分部的鲍勃先生。由于他离退休还有两个月，任务量该当减轻。一个月的工程对他正适宜。最容易确定的是计算机专家，杰瑞找到数据处置部下属的信息管理分部主任，通知他需求一位微机专家和一位网络专家，主任立刻指定了微机专家马格雷格。遗憾的是，公司没有网络专家，所以主任通知杰瑞可以去外面聘请一位。在确定各部门代表时，情形大不一样。财务部副经理茉莉说，Globes确实该当进入20世纪了，她很乐意派一个人参与杰瑞的任务。但是

43、，数据处置部对这件事态度冷淡，部门副总裁塞穆沉默了很长一段时间，没有对他要人的请示作出任何回答。最后他说，我不完全了解他和马克思先生为什么要做这件事。我们才是这方面的专家，为什么不事先来问问我们对公司局域网的意见？现实上我们对这件事曾经跟踪了几个月了。直到杰瑞分开时，塞穆也没有承诺任何事，只是模糊地答应将会关注这个工程。这个遭遇使杰瑞大失所望，直到此前，事情不断都很顺利，遇到的人也都很友好。他一边走一边想着与塞穆不愉快的会面，在办公室门口正遇上这个工程的新助手鲍勃。“听着，杰瑞,鲍勃说，“他知道，我还有两个月就退休，我乐意帮他完成这个工程。不过我对计算机一窍不通，说实话，我厌恶计算机这玩艺儿。

44、让我们两个人来搞这个工程是在捉弄人。我情愿跟他一同干，不过对我他别指望什么。一切这些事发生在第三天，这时曾经是星期四了，为了启开工程，杰瑞计划下周一上午开个会，除了数据处置部还没有定人外，其它人都要参与。财务部的代表以为工程该当尽快启动，但他本人下周要出差，其他人表示可以出席，但听起来却并不那么热心。只需马格雷格积极性比较高。至于网络专家能不能请到，还要等下周请示马克思先生。星期五，星期六和星期天杰瑞不断忙于会议的预备任务。他写了一份5页的任务安排，确定了工程进展的里程碑，编写了工程任务指南，还读了几本关于局域网的杂志。星期一早九点，杰瑞来到会议室，发现那里还空无一人。九点三非常，才来了两个人

45、，连鲍勃和马格雷格都没露面，杰瑞只能取消会议。杰瑞非常懊丧地回到办公室，他发现一张马格雷格要他回的条子。里马格雷格对没有出席会议表示负疚，并解释说，不知道为什么，老板曾经通知她不要再参与这个工程。一点三非常，马克思先生把杰瑞叫到办公室并通知他局域网工程已被取消，“几乎是闹翻了天，他解释说，“塞穆到上级那里告状，说他和我是业余程度，胡乱来，干的是不该我们干的事。很负疚，杰瑞，但我想他有所失也有所得，下次好好干，怎样样？“好吧，杰瑞茫然地说。他真是不明白是怎样回事。只知道有些人对公司的执行总裁说本人是个业余喜好者，他开场为本人的前程担忧。研讨：工程班子任务起动模拟练习练习目的同组学员亲身参与集体协

46、作共同处理实践问题学习并思索工程实施的各个有关步骤由学员讨论并制定提高小组会议效率的有关原那么练习背景您所在的单位刚刚把您分派到一个新组建的工程中心班子去任务，该工程班子最近将接纳目前由研讨与开发部处置的一个新的工程。而当前的义务是先制定一份管理工程的方案，在单位最高指点层对该方案审查并同意之后将其付诸实施。他们这个班子里的一切成员对于这个工程的详细情况迄今为止缺乏资料，只知道该工程很有开展出路，并随着工程规模的扩展还要添加人员。练习义务虽然对这个工程还缺乏了解，他们这个工程中心班子如今就必需对此工程的管理制定一个初步方案。下面有一张表，列出了20项A到T管理活动，它们在表中是随意陈列的。交给

47、他的义务是，根据他对这个工程进展规划.、组织、实施和控制的需求，将这些管理活动的优先次序重新进展陈列，方可用于工程的实施过程中。练习步骤第一步、您所在的新组建工程班子第一次开会之前还有几分钟的时间 ，您应先把表中的管理活动看一遍，不同他人讨论，单独将这些随意陈列的管理活动按照您以为管理该工程时应遵照的顺序从1到20重新陈列。小组集体讨论开场之后，不要再改动您本人做出的陈列顺序。第二步、如今，您同工程班子的其他成员一同，对管理活动的优先顺序进展讨论并达成一致意见，将集体做出的优先顺序编号陈列在表格上。他们必需在 20 分钟之内重新陈列终了。第三步、他所在的小组重新陈列之后，教师将通知建议的陈列顺

48、序。第四步、计算第一步和第三步陈列数字之差，并求20项差的绝对值和，那么为个人得分。第五步、计算第二步和第三步陈列数字之差，并求20项差的绝对值和，那么为小组集体得分。普通来讲，这两个和越小越好。第六步、将您所在的小组各成员个人得分相加，再除以小组人数，得出该小组的个人平均分数。第七步、计算小组集体得分和小组个人平均分之差。假设小组集体得分小于小组个人平均得分，那么为得分“+，反之，为丢分“-。第八步、将上一步的得分或丢分除以小组个人平均分，那么为集体得分或丢分百分比。第九步、找出小组内最小的个人得分第四步结果。第十步、找出个人得分低于本小组集体得分的那些个人，有多少人？教师讲解工程实施的普经

49、过程；团队的本质及最大能够发扬作用的战略。管理活动优先次序的陈列练习随意排序管理活动个人排序X小组排序Y建议排序Z个人得分|X-Z|小组得分|Y-Z|A为各任务岗位配备人员B评定工程执行情况C划分并分析工程实施所必需的各项任务义务D制定选定执行方案的大纲方案E编制实施工程的多个比选方案F对个人任务情况进展评价和奖罚G向个人分配责任和权限H明确工程目的I培训人员以顺应任务J搜集资料，熟习分析工程目前情况K确定各任务岗位所需资质条件L采取措施纠正方案偏向M协调日常任务N决议各设定岗位的资源除人外配置O根据任务目的规范评定个人业绩P分析各比选方案估计的执行结果Q确定个人和工程经理双方可接受的任务目的

50、R明确各岗位的关系，权限和责任S选定执行方案T制定评价工程执行的方案挣值分析法案例在3月1日，工程经理收到了三份阐明截至今日资源利用情况的报告。以下是这三份报告及进度方案网络图。ADCBFE3551133时间周表1 完成百分比报告活动开场日期完成完成仍需时间AB2/1100AC2/1602AD2/1100DE*未开工3BF2/14403注：因思索活动的优先等级，活动DE所需的资源将在3/14日方可提供，管理层估算在追加3万元额外本钱情况下这一活动的工期可从3周减为2周。表2 工程方案预算：活动12345678合计万元AB2.02.02.06.0AC3.04.04.04.05.020.0AD2.

51、03.02.57.5BF2.03.04.03.03.015.0CE2.52.5DE10.5EF3.03.0合计万元7.09.08.59.511.510.06.03.064.5表3 本钱小计周末至今累计活动预算本钱实践本钱超/余预算本钱实践本钱超/余AB6.06.2(0.2)AC4.04.5(0.5)15.012.52.5AD2.4(2.4)BF2.02.8(0.8)2.04.5(2.5)DE3.5合计9.59.7(0.2)34.030.63.4运用上述数据，完成表4各项内容表4 工程执行绩效分析1234567活动完成BCWSBCWPACWP

52、CV=4-5SV=4-3ABACADBFDE合计CV￥栏4栏5SV￥栏4栏3SV周SV￥周平均预算 栏34完工仍需工期Time-to-completeEACETC工程组织案例MP公司是一家拥有400名员工，运营良好的咨询公司。它同时为多个客户进展着许多工程。这家公司有良好的信誉，有近30的业务于老客户。思索到未来的业务，它瞄准了生长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩展，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成任务，让老客户称心，还要满足新客户的要求。MP公司不断在雇用人员，现实上，在过去两年里，员工已从300人添加到400人。MP公司采用矩阵型组织构造，有了新工程后，就职命一位工程经理。根据

53、工程规模，一个工程经理能够同时担任好几个工程。工程价值从2万-100万美圆不等，期限普通为一个月至两年。绝大多数工程期限是6个月，价值约60万80万美圆。公司提供一系列咨询效力：包括市场研讨、设计消费制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型机构，包括银行、消费企业和政府机构。一天，MP公司接到创维公司的，赞同进展MP公司近6个月前提出的一个工程。这个音讯很令MP公司的股东们感到不测，他们本以为这个工程曾经没希望了。另外,他们也非常希望能给创维这个迅速壮大的公司进展第一个工程，以便今后能在该公司得到更多更大的工程。杰夫被任命为工程经理，担任创维公司的工程。他于一年前参与MP公司，不断急于管理一个

54、有意义的工程。创维公司工程的方案报告是由他来完成的。泰勒是一个高级系统工程师，曾经在MP公司任务了8年。他很有名气，那些他曾经效力过的老客户通常都要求在他们的工程中要有他参与。虽然非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专职为一家老客户固业公司的工程任务；固业公司说，他们不选择别的咨询公司，而是与MP公司协作的缘由之一就是由于泰勒在他们工程中的出色任务。詹妮弗是系统工程部经理，在MP公司曾经任务15年了。她是泰勒的部门指点，但由于泰勒任务义务繁重，经常出差，除了每月的员工会议，他很少见詹妮弗。担任固业公司工程的经理是朱丽，她在MP公司任务2年了。泰勒被全时分配在她的工程上任务。该工程时间很紧，每天

55、都要加班。朱丽任务压力很大，幸而她有一个不错的工程团队，有泰勒这样的得力队员。她曾听一位与杰夫任务过的朋友说杰夫很爱面子，他会不惜一切使本人出色。朱丽对此并未在意，由于她与杰夫有各自的工程，很少打交道。在杰夫被任命为创维公司工程的工程经理当天，他在走廊碰见了泰勒。他通知泰勒：“我们争取到了创维公司的工程!“很好。泰勒回应道。杰夫接着说：“他也知道，他们之所以把这个工程给了我们而不给其他咨询公司，一个主要缘由是我们许愿要由他担任这个工程的系统工程。泰勒，当我们提出方案报告时，他们对他印象很深。他以为什么时候可以开场在这个工程中任务?“很不巧，我帮不上忙，我在固业公司的工程中脱不开身，事情确实很忙

56、。我还得在这个工程中再任务4个月。泰勒说。“不行!杰夫嚷道：“创维公司的这个工程对我我是说对我们太重要了，我要做好这个工程。“那么，他最好去找詹妮弗。 杰夫到了詹妮弗的办公室。詹妮弗正忙着，但他打断了她：“我要让泰勒参与我的创维工程，他也想参与，但他说我应与他谈一谈。詹妮弗说：“不能够，以后的4个月时间他曾经被分配在朱丽的固业工程中任务了。“朱丽? 她是谁? 我不论，我要找她处理这个事情。他最好给她的工程分配其他人员。杰夫边说边冲出办公室，找朱丽去了。詹妮弗喊道：“这由我决议，不是他或朱丽说了算!但这时杰夫已走远了，没有听到她的话。朱丽正在谈判室里与她的工程团队开会，杰夫敲开了门，问道：“这里

57、是有位叫朱丽的人吗?“我是朱丽。她回答。 “我有要事需尽快与他谈一谈，噢，负疚打搅了。杰夫看到泰勒也在参与会议，又对泰勒说道：“嗨老兄，等我与朱丽谈完后就找他说完便关上门回去了。朱丽对此非常恼火。散会后，朱丽打给杰夫：“我是朱丽，他这么焦急与我谈什么?“要把泰勒调到我的工程中来。他也情愿来，并且我曾经与詹妮弗谈过了。杰夫说。“不能够，他对固业工程很重要。朱丽回绝道。“真实负疚，但假设创维的工程胜利了，我们就能从那儿获得更多的业务，绝对要比固业公司的多。“曾经六点多了，我需求分开一个星期。我一回来就会与詹妮弗讨论这个事。朱丽打断了他的话。“好吧，随他便！杰夫答道。第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会

58、，他首先宣布：“这次会议的目的是确定泰勒尽快开场参与创维工程任务的时间，以及他(看着詹妮弗)什么时候能派人接替他在那个叫什么名字的工程中的任务。詹妮弗说：“我以为朱丽应该参与这次讨论。“她来不了，显然她正出差一个星期。而我们需求马上开场着手创维的工程，我们需求预备下周与客户开会。另外，我们商谈的是泰勒的事，而他也情愿来参与创维的工程。没错吧，泰勒?“嗯，既然他问起来，我就明说了吧，我对固业工程的任务已感到厌倦，学不到任何新东西。我是说，固业工程任务没错，但我想变一变。泰勒回答道。詹妮弗感到很诧异：“他从来没向我提起过这些，泰勒。杰夫说：“好了，我以为这个问题曾经处理了。詹妮弗，他给固业工程分配

59、一位稍感兴趣的人员，朱丽回来后，跟她说一声。如今，我和我的同伴泰勒有许多事情要做，首先需求安排好下周与创维公司的会议。思索问题1杰夫急于创维工程开工的缘由是什么?2为什么泰勒这么抢手?3杰夫处置这个事件时，错在哪里?4. 詹妮弗怎样处理这一事件的?5这个案例所阐明的矩阵型组织有哪些优点?6. 这个案例所阐明的矩阵剧组织有哪些缺陷?小组活动在学员间就以下问题进展广泛讨论：1. 詹妮弗下步应怎样做?2. 泰勒怎样办？如何预防这一情况发生?这四个人本应怎样处置好这一事件?性格类型测试题第一部分：请在a、b两种描画中选择与您平常觉得和行动最接近的。您更关怀的是： A) 人的觉得 B) 他们的权益当您不

60、得不会见一个陌生人时，您能否发现会见是： A) 一件很费力的事 B) 很高兴，或至少是很容易的您通常更能融洽相处的是： A) 富有想象力的人 B) 较实践的人您天性是： A) 在公司中沉默寡言 B) 很好的沟通者两者中哪一种人更应称誉： A) 他是一个感情真诚的人 B) 他是一位相当理性的人您对本人的评价是： A) 比普通人更热情 B) 比普通人不易激动与许多人共同作某件事时，您更情愿： A) 按普遍可接受的方式做 B) 按本人发明的方式做您对哪种情形更烦恼： A) 空洞的实际 B) 不喜欢实际的人如何称谓某人是一种更高的称誉： A) 有远见的人 B) 有常识的人您经常是让： A) 心支配脑