供应链环境下采购商关系管理分析

1、供给链环境下采购商关系管理分析1. 引言彼得-德鲁克曾指出：现代商业管理中最显著的经营模式改变之一是单个企业不再以单 独的、自主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供给链的形式进行竞争；在供给链环 境下，最终每个独立企业能否成功将取决于管理层对该公司复杂的商业关系网络整合能力 【1】。供给链管理的本质在于对企业内部和企业之间的资源和流程进行整合协调，从而获得供给链整体上的协同优势。良好的供给链是供给链管理成功的必要根底。供给链管理的首要任 务是构建一条无缝一体化供给链，包括明确供给链节点企业BRM 与 SRM 分别从不同视角对供给商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对BRM 和 SRM

2、的比拟分析，可以更加深刻的理解 BRM 内涵，具体比拟分析如表 1-1 所示。表 1-1 BRM 与 SRM 比拟分析 供购关系管理 BRM采购商关系管理 SRM供给商关系管理 视角 供给商视角 制造商视角 指导思想 供给链思想、合作伙伴思想、双 赢思想 供给链思想、合作伙伴思想、双赢 思想 管理内容 采购商分类 采购商合作策略选择 采购商谈判 采购商合作策略实施 供给商分类选择 供给商合作策略选择 供给商谈判 供给商合作策略实施 采购商业绩考核 供给商绩效评价 实现形式 建立长期、紧密的业务往来关系， 整合双方企业竞争优势和资源优 势 建立长期、紧密的业务往来关系， 整 合 双 方企业 竞争

3、 优势和 资源 优 势 最终目标 通过合作双赢，最终使得供给商 利益最大化 通过合作双赢，最终使得采购商利 益最大化 成功与否衡 量标准 供给链上供购双方综合盈利能力 及竞争力是否得到提升 供 应 链 上供购 双方 综合盈 利能 力 及竞争力是否得到提升 3. 采购商关系管理意义在当今市场环境下，随着经济全球化、信息化的到来，市场竞争越来越剧烈，因此，获 得和维持竞争优势变成了企业生存和开展的根底。如今的竞争已不再是单纯的企业间的竞 争，供给链间的竞争很大程度上决定了企业的命运【4】。发表论文。对于供给链上游的供给商，这一点尤 为明显。管理大师彼得-德鲁克说过：企业经营的真谛是获得并留住顾客;

4、。对于供给商来说，如何获得并留住制造商是其经营的真谛。在这个强调供给链环境下节点企业密切合作的时 代，开展采购商关系管理对供给商生存开展有着十分重要的现实意义。1、BRM 有利于提高供给商的盈利能力供给商实施 BRM，能够有效地降低经营本钱，同时也能够增加销售收入，从而到达提 升企业盈利能力的效果【2】。对于供给商而言，资源和能力是有限的，而诸多采购商的需求是 迥异多变的，企业根本不可能利用有限资源和能力去满足采购商的多样化需求。通过实施 BRM，供给商可以重点满足关键制造商的需求，兼顾尽量满足一般制造商需求，从而追求 有限资源和能力下的企业利润最大化。发表论文。BRM 使得供给商的管理重点由

5、普通买卖关系转向战 略合作伙伴关系，通过制造商分类，识别最有价值的制造商。对不同制造商客户采取不同的 效劳策略，BRM 既降低了经营本钱又获得了增值收益，从而为供给商带来了更高的投资回 报，大大增强企业获利能力。2、BRM 有利于降低供给商的经营风险 随着经济全球化和信息化的到来，企业经营环境的多变性和不可预测性问题日益凸显，极大地增加了企业的经营风险。消费者需求个性化和多样化的特性要求企业必须具备一定的 市场反响能力，从而提高自身生存能力。作为供给链上游的供给商，如果秉承传统的生产 导向;经营理念，必然导致自身市场响应能力的固化，威胁到企业的存活和开展【3】。通过开 展 BRM，供给商与制造

6、商建立战略合作伙伴关系，共享信息，共担风险，能够更好地响应 经营环境的变化，缓解市场波动带来的冲击，从而降低经营风险。此外，实施 BRM 使得供 应商具有相对稳定的制造商客户，能够有效保证销量水平，确保可持续性开展。3、BRM 有利于为供给商创造竞争优势供给链环境下，BRM能够为供给商带来多方面的竞争优势。与关键制造商建立密切的伙伴关系，共享资源、共同研发，满足制造商个性化和订制化需求，使得供给商具备提供差 异化产品和效劳的能力，从而获得相对于竞争对手的差异化竞争优势；通过建立供给链合作 伙伴关系，采购商客户的相对稳定性很大程度上降低了供给商的交易本钱和管理费用，而且制造商与供给商在日常业务流

7、程中会共同寻求降低运营本钱的方法，这些都使得供给商具备了一定的本钱领先竞争优势；BRM 使得供给商更加关注与制造商的战略性合作关系，关注 增强供给链的整体竞争能力，通过整合双方企业的资源优势和核心竞争力优势，供给商可以 获得长期可持续性的竞争优势。总之，供给链环境下开展 BRM 能够大大增加供给商在复杂 多变经营环境中的竞争优势。4、BRM 有利于促成供给商与采购商构建起稳定的供购关系 供给链环境下，供购双方更加倾向于寻求适宜的合作伙伴，进而构建起稳定的战略合作伙伴关系，从而提升整体竞争实力，能够在剧烈的市场竞争中存活并开展。一方面，供给商 开展 BRM，需求有利的制造商伙伴；另一方面，制造商

8、开展 SRM，需求优质的供给商伙伴； 供购双方都表现出了强烈的合作意愿，一旦双方互相满足对方需求，那么供给商与制造商很 容易就会构建起稳定的供购关系，从而使得双方朝着共赢的方向开展合作。4. 采购商关系管理流程BRM 本质上属于客户关系管理，但 BRM 是供给链环境下的客户关系管理。供给链环 境下，供购双方有很强的互动性，在供给链整合思想指导下，双方都有强烈的合作意愿，都 在努力寻求合格的合作伙伴。因此，供给商开展 BRM 时，只有将客户关系管理理论与供给 链环境充分结合，才能构建出有效稳定的购供关系。BRM战略的价值在于发挥实际效用，只有通过执行层面的有效实施，才能真正确保 BRM 价值，给

9、供给商带来利益。基于这一目的，本文试图为供给商提出一个清晰、有章可 循的 BRM 流程框架，如图 1-2 所示。采购商关系建立 采购商关系实施 采购商关系评价及改善采购商分类识别合作机遇关系评价伙伴关系选择采购商谈判及组建 联合团队制定产品及效劳协议整合采购商资源关系改善提供满意化产品及效劳图 1-2 BRM 执行流程整个 BRM 流程分为三大阶段：采购商关系建立、采购商关系实施、采购商关系评价及改善。4.1 采购商关系建立通常，一个供给商会同时为多个制造商客户提供产品和效劳，然而并非所有制造商客户 对供给商的成功都是同等重要的。因此，供给商的一个重要任务就是识别出那些希望得到并值得特殊对待的

10、制造商，以便能根据其需要来量裁企业的产品及效劳，并完成该企业需要从这些客户处获得的目标。在这一阶段中，供给商应完成的工作包括：采购商分类、伙伴关系选择、采购商谈判及组建联合团队等。 首先，供给商根据一定标准对所有采购商客户进行细分，并识别出关键采购商，即那些能为企业带来巨大收益的制造商。影响对制造商评价的因素有很多，例如竞争地位、市场知 识、市场份额、利润率、技术能力、资源、兼容性及交易等级等【1】。但将这些因素综合起来 可以划分为两大类：制造商盈利能力制造商当前能给供给商带来的利润和制造商增长潜 力长远来看制造商对供给商的重要性。本文利用制造商盈利能力和制造商增长潜力两个综合指标设计出一个制

11、造商分类矩阵 模型，如图 1-3 所示。 新秀型 大明星型 路人型 小明星型 制造商 强增 长 潜 力弱弱 强制 造商 盈 利 能 力图 1-3 制造商分类矩阵其次，对制造商客户进行分类之后，供给商应该针对供给链上不同类型制造商采取不同 的关系管理策略，选择不同合作紧密程度的伙伴关系。对于大明星型制造商，供给商应当尽力争取与之建立起高紧密程度的战略合作伙伴关 系。这一类制造商既能给企业带来巨大的利润，同时也具备超强的增长潜力，对供给商企业 持续性开展有着巨大促进作用。与该型制造商建立战略合作伙伴关系，能够极大地提升供给 商的竞争力，进而使供给商具备开展成为优质企业的能力。对于小明星型制造商，供

12、给商应当设法维持住与其较为亲密的合作伙伴关系。这一类制 造商虽然不具备很强的增长潜力，但是他们拥有高盈利能力，能够确保供给商产品或效劳的 销售量，给企业提供稳定的现金流。可以说，与该类型制造商的稳定合作，是供给商稳定发 展的根底。对于新秀型制造商，供给商应适度地与其维持一定程度的合作伙伴关系。这一类制造商 采购量占供给商市场份额不高，但其具备一定的核心竞争力优势，具有良好的开展前景，甚 至有可能开展成为大明星型制造商。供给商应注重挖掘这一类制造商，并柔性地与之合作，培养一定的关系合作根底。新秀型制造商很有可能成为供给商未来的重大利润源泉之一，但 挖掘新秀型制造商要求供给商高层管理者具备长远战略

13、合作眼光。对于路人型制造商，供给商没有必要与之建立合作伙伴关系，采取普通的买卖交易关系即可。通常，供给商与路人型制造商的买卖交易关系都是短暂的，临时的。路人型制造商既不能给供给商带来丰厚的利润，同时也不具备可观的开展潜力，对供给商整体盈利及开展几 乎没有影响。因此，供给商不应将有限的精力和时间花费在这一类型制造商身上。第三，对制造商客户进行分类并确定好伙伴关系策略后，供给商应当充分考虑自身资源和竞争能力，选择出拟合作制造商伙伴，并与其就建立合作伙伴关系适宜展开谈判磋商。一 般情况下，供给商与制造商均有合作倾向时，很容易就能达成一致意见，构建供给链合作伙 伴关系。另外，谈判成功之后，供给商与制造

14、商应当共同抽调适宜工作人员组建联合团队， 为合作伙伴关系策略的实施提供组织根底，确保合作伙伴关系的有效实施。4.2 采购商关系实施采购商关系实施是 BRM 的关键阶段，只有积极有效地贯彻实施采购商关系策略，供给 商才能实现供给链整合的价值，最终提升企业竞争力并最大化企业利益。采购商关系实施阶 段，供给商主要工作包括：识别合作机遇、制定产品和效劳协议、整合制造商资源、提供满意化产品及效劳。首先，供给链合作伙伴关系价值是通过识别并有效利用供购双方合作机遇来实现的。为 了能够识别出合作机遇，供给商必须与制造商进行全面透彻的沟通，从而获得制造商的需求、 行为、决策过程、价格敏感程度及喜好等方面的信息。

15、在充分了解制造商客户相关信息后，供给商可以结合企业资源和能力情况，识别出一系列提升供给链整体价值的机遇，例如识别 销售机遇、识别降低本钱机遇、识别改良产品及效劳机遇等。其次，根据识别出的合作机遇，在获得制造商认可的前提下，供给商需进一步制定出相 应的产品及效劳协议，用以指导今后的产品及效劳提供工作【6】。发表论文。在供给商识别合作机遇的同 时，制造商也会努力寻求合作机遇，合作机遇是供购双方合作的动力源泉。产品及效劳协议将制造商的要求和供给商的能力以及供给商从制造商处获得的目标利润进行匹配，从而使得制造商及供给商的经营目标相吻合，使得双方目标都切实可行，并能为双方所接受。第三，供给链合作伙伴关系

16、的建立要求供给商与制造商有效整合双方资源、互相信任、共享信息。对于供给商而言，为了能够更好地满足制造商需求，必须将自身资源与制造商资源进行必要的整合，比方人力资源、技术资源、渠道资源、信息资源等。供购双方共同研发、制造商对供给商特定技术人员进行必要培训、双方互派工作人员到各自企业中等，这些活动 都是资源整合所驱动的【5】。因此，供给商能否有效地整合制造商资源对双方合作最后的成 功有着重要的意义。最后，识别出合作机遇、制定出产品及效劳协议并对制造商资源进行相应整合后，供给 商应当抓住合作机遇，充分利用资源整合优势，认真贯彻落实产品及效劳协议，最终为制造 商客户提供满意的产品及效劳。提供出满意化产

17、品及效劳，并且实现自身竞争力提高以及收 益最大化，这是供给商与制造商建立供给链合作伙伴关系的最终双赢目标，也是供给商实施 BRM 的根本宗旨。在这一过程中，供给商应当与制造商保持充分有效频繁的沟通及合作，共享市场信息，了解彼此状况及需求，共同应对市场环境变化等。以上四个流程，是供给链环境下供给商实施采购商关系策略的主要步骤。每一个流程都 非常重要，只有完善有效地开展了每一个流程，才能确保采购商关系实施的成功。此外，供给链环境下，合作成为指导供给链运行的主旋律，整个过程中供购双方之间相互信任、相互 坦诚，是 BRM 开展实施的根本。4.3 采购商关系评价及改善管理大师彼得-德鲁克说过：如果你不能

18、评价，你就不能管理;【2】。采购商关系评价及改善对于 BRM 是不可或缺的一个阶段。只有对采购商关系实施进行合理客观的评价，才能真 正了解BRM 是否有效，是否能帮助供给商企业，是否能提升整个供给链的竞争能力。同时， 通过对采购商关系实施的评价，能够发现实施过程中暴露出的一系列缺点及缺乏，并为进一 步改善供给商 BRM 提供突破点。首先，供给商应当建立一套合理的采购商关系评价体系。采购商关系评价是对过去一段时间内供给商与制造商间的供给链合作伙伴关系对供给链价值、供给商价值以及制造商价值影响的综合考评。由于采购商关系管理具有长效性，更加注重供购双方合作的长期目标，如 果仅仅从财务方面进行考核，恐怕难以真正反映采购商关系实施的效果。因此，笔者认为， 在构建采购商关系评价体系时，应当借鉴平衡计分卡思想，从多维度进行考核，从而充分反 映出采购商关系实施对供给商价值、制造商价值以及供给链价值的总和影响。其次，对采购商关系实施进行全方位的评价之后，供给商主要有两方面的工作要