上海大众汽车公司运营管理案例分析报告

1、上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南 京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方 已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国上海大众汽车公司运营管理 分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创 造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生 产和提供公司主要的产品和服务

2、的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的 过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑 如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得 以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一 个物质系统和一个管理系统。二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。上海大众分别于1995年和2001年通过ISO9001质量体系认证和VDA6.1（德国 汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核，以制度规范生产，以规范化的生

3、产保证质量。2、通过先进设备保障质量。上海大众在质量检测方面拥有先进的设备，如工业CT扫描仪、车辆三坐标检 测仪等都是国内领先的。内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员 的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。3、通过客户意见反馈提高质量。上海大众非常重视客户的抱怨，不论是客户的硬抱怨还是软抱怨，大众会有相 应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和 系统误差，从而加以消除。4、不息成本做足出厂前实验。上海大众为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新 车做实验。新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等

4、地测试不 同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。高投入是产品提高质量 的重要保证。（二）生产线的管理1、采用JIT模式。有限度地采纳丰田公司的“一个流”（即单件小批量）的生产方式，以较低的成 本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应。2、整车生产线效率较高。生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题 车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区 域经返工，消除问题后成为合格车。既保证了整车生产效率又能有针对性地对返 工车辆进行修正。（三）产品销售管理1、采用两

5、级分销的模式。上海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二 级经销商）；斯柯达采用RBO（类似大众的分销中心），RBO负责协调所辖区域的销 售。2、实行经销商买断经营。上海大众对经销商的销售政策是全款政策，经销商付款在先，上海大众发货在 后，经销商在上海大众的账户上始终有余额。授权经销商根据市场行情，向分销中 心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司， 上海大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计 划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭

6、配。3、销售价格管制。规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价格战，经 销商违规将被厂家罚款，从而维护品牌的良好形象。（四）产品研发管理1、坚持自主技术创新。上海大众的车型会更多融入中国元素。2007年7月，上海大众与德国大众联合 开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。德方对上 海大众研发能力的评价是积极的，称在产品研发能力方面“上海大众领先一汽大众 十年”。（五）技术管理1、坚持技术领先。在生产工艺方面，上海大众常常利用“激光焊接技术、空腔注蜡工艺、双面镀 锌钢板防腐和车体漆面的牢固等方面”。技术路线脉络清晰，涡轮增压发动机和 DSG双离合变速

7、器是大众在华主推的技术。2、符合低碳要求。上海大众柴油技术十分先进。以柴油为燃料的汽车在欧洲的比例约占70%以上，柴油是比汽油更清洁的能源，而且柴油汽车比汽油汽车更加节能环保。第三部分重点分析上海大众汽车公司供应链管理供应链管理作为运营管理的 重要内容，应对日趋激烈的市场竞争，企业必须致力于整个供应链上物流、信息流 和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟。上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保 持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。一、对供应商的选择。上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共 同设计，外包完成。大众中国合资

8、公司一般选择2-3供应商，以避免单一供应商带 来的风险。二、价格是关键。在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。一般地，先由技术部门 提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。上海大众要求供应商提供报 价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。三、结算时间快。上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20天，比超市占用供货商的资金还 短）。四、向供应商提供服务。上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时，上海大众给供应商提 供服务支持。五、与供应商一起承担涨价负担。若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用 量，按照一定比例与供

9、应商共同负担。六、扩大价格决策范围，避免随意更改价格和私下交易。供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任 何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。这样就 使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目 的。七、对供应商建立一套科学规范的管理体系。（一）设定物流供应链目标1、在正确的时间将正确的零件按正确的数量送到正确的地点。2、在保证生产前提下将库存保持在合理水平，避免不必要的额外库存。3、在保证物流效率和供应的情况下降低物流费用。4、最大化仓库、载具和设备的利用率。5、整个物流过程的可视化和完全监控。（二）对潜在供

10、应商进行评价及确定对潜在供应商物流审核评分，然后进行定级，最终选择已经具备了一定的物流 供应链管理体系及运作能力的供应商来保证零件供应体系的正常运转以保证向上海 大众的供货。（三）对供应商的要求1、确定零件的供货方式。2、确定零件的交货条件、包装工艺和运输标准。3、确定零件的物流附加费用(即AB-A价，包括包装费用、运输费用、仓储费 用、占用资金费用和管理费等)。4、在零件预生产准备阶段，供应商应按时间进度要求完成送样、PVS、NS零件 的生产及送货以保证项目进度。按上海大众要求的格式提供零件生产能力、原料采 购周期、零件生产周期、应变能力等的书面说明，并明确是否能满足新项目的起步 生产需求。

11、上海大众将对供应商提供的情况进行核实。5、零件批量供货阶段，供应商应随时登陆EDI-WEB,得到最新状态的要货计划 及预测信息;零件如由安吉天地运输的，供应商应登陆安吉天地的网站，确认安吉 天地的取货计划;供应商在发货前都必须登陆安吉天地的网站，在网上生成并发送 发货通知(ASN),并打印条码贴于包装箱上;在发生一切可能影响到零件供应的事件时，必须第一时间向上海大众进行通报。物流评审上海大众采用国际ODETTE组织出版、发布的VDA 17 (version 2.2)作为供应 商审核依据。第四部分运营过程中的不足及建议一、不足1、JIT模式的应用有待完善。100吨和600吨的冲压设备换模时间分别

12、是25分钟和20分 上海大众现有的1钟，而丰田公司早在上世纪70年代就能做到把大型冲压设备的换模时间控制在单 分钟，即10分钟之内。2、现场管理有待提高。工作场地的清洁状况不太理想，工人摆放工器具的随意性很大，5S管理(即整 理、整顿、清扫、清洁、修养)不到位，有待提高。3、成本过高。用户维护成本高。上海大众公司认为先进技术和较高的使用成本应该是协 调平衡的。用户在使用大众的产品时的保养维护成本也要比非德系车高。新车成本高。柴油发动机因转速较低，因而比汽油发动机更耐用可靠，但 柴油发动机工作环境压力大，因而生产成本略高于汽油发动机。4、缺乏对经销商有效监控。不能对经销商制定新车价格进行完全掌控。由于新车销售的价格透明度高，加之竞争激烈，因此经销商制定的新车价格并不能完全反映销售成本和销售利 润，实际的销售价格是某地市场竞争的均衡价格。不利于市场价格的维护。对经销商的综合政策存在漏洞。由于经销商的利润主要来源有上海大众销 售返利、代理保险、新车装潢等。经销商为了在年底达到某一销售数量指标，从而 多拿上海大众提供的返利激励，会低于厂家规定的最低价出售新车。从而破坏整个 市场价格体系。二、建议1、结合公司实际，充分利用J IT模式的生产方式。在生产组织的各个层面上，采用通用性强