0504眼光决定安危执行决定成败

1、.：.；目光决议安危执行决议成败在开篇时就说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。这段话，非常准确地概括了战略系统的构造。除了“天和“地两项属于自然要素外，其他三项正好构成了一个战略系统的三层构造：即价值、制度、权威。这三个逻辑构造层每层相互衔接，相互影响，构成每个战略系统的内在构造框架。任何战略，短少其中任何一个层次，都将是非常不完好的，也将在实施过程中遇到宏大妨碍。我们经常听说，某某战略不错，就是执行不力。其实，问题就出在战略制定环节，出在战略本身。 价值层：目光决议安危价值层构成每个战略系统的内在精神价

2、值、战略远景、斗争目的以及何事优先、资源配置决策等内容。它决议战略的走向与力度。 是非“安危在是非，不在于强弱()，这是关于战略系统中价值观重要性的表述。其作用就是所说的“令民与上赞同也，为了就系统的总体价值选择达成一致，也就是今天人们常说的共同愿景。 何事为先有了共同价值观、共同愿景，只是在宏观远景目的和大的是非问题上达成了一致；但是，作为动态环境中的战略系统，仅有同一的价值观还不能保证系统的生命力。普通来说，一个有效的战略系一致定还存在一个对环境信息做出及时反映的决策程序，这就是“何事为先的程序。这种程序普通不进入事务性决策程序，而且经常没有明文规定，往往是高层团队的一种默契与共识。普通在

3、磨合多年的老团队中能就“何事为先问题迅速达成共识。但是一旦高层团队有新的成员参与，或者在艰苦业务方向上要进展调整，这种程序往往是产生高层冲突的导火索。这时，战略系统中权威的要素就能充分体系出来。但是，值得留意的是此时过多运用权威，容易呵斥多方面的负面影响，如高层不合，参与度降低，士气低下，甚至涉及下属。此时最明智的选择是走向咖啡吧，放松一下。 资源配置这里的资源配置通常不是日常运营中的资金调配，而是与“何事优先程序相关的长期资源配置问题。艰苦资源配置问题出如今这个层次是完全必要的，由于这往往涉及艰苦战略选择。比如像三星电子的关于品牌定位的决策，就是一项艰苦战略决策，其中就涉及长期的资金配置、人

4、员配置。制度层：执行决议成败制度层的构造功能一方面是把价值层产生的战略决策经过制度化的方式规定下来，以便执行；另一方面用组织中长期构成的不言而喻的协作来配合程式化、政策化使其更有效的执行。 法制法制是将价值观转变为可执行可操作制度，是对包括权威的行使者在内的一切成员的约束，它能使治理变得客观、公正。战国末年的思想家韩非子以为，人有对权利曲意逢迎的心思，这就使得人经常掩盖本人真实的思想与才干的某些方面，从而使识别人才变得并不容易。因此，韩非子以为，一方面权利者应该隐藏本人的见解与偏好；同时，假设权利者事必躬亲，会限制部属的才干的发扬。但要做到这点，必需有完善的法制。韩非子的上述思想历久弥新，其缘

5、由就在于，人性与权利环境下人的行为，几千年未有多大变化。 考绩考绩是组织确保目的实现的最重要的制度之一，也是遴选人才、强化组织价值观的重要措施。韩非子在这方面提出了三个思想：第一，考绩就是“循名责实“科群臣之能，是对官员任事才干的调查。在论述详细考绩方法时，韩非子提出了一个独到的见解：听其言，观其行。这样既可以考核官员的才干，也可以调查官员的品行，看其能否是老实守信之人。这种让当事人本人陈说其所能的调查方法，在如今公司的新员工考核期经常运用，只是我们不曾留心而已。这种方法往往能选出老实笃行之人。第二，考核与赏罚务必及时，执行要严肃，要使赏罚具有神圣性。如今，许多企业总是埋怨短少执行力，其实很重

6、要的一个缘由在于管理者本人对考核、赏罚大权运用失当。有些企业一年考核一次，有些企业考核走过场。这都极大地消解了企业及其管理者的执行力。第三，考绩要表达价值观，是非观，不能为了考绩而考绩。韩非子举了韩国和秦国的例子。韩国是从晋国分别出来的，分别出来后，由于没有及时一致法制，大臣们挑对本人有利的法去实行，破坏了法的权威性、完好性；而秦国赏罚清楚，但是自从秦孝公、商鞅死了以后，“术的作用被忽视了，大臣们经过战争谋求私利的行为没有及时觉察和惩罚，最后损害了国家的利益。第四，考绩任用干部是最高管理者的重要职能，不能由他人替代。韩非子的这一观念与西方著名管理学著作的作者拉里博西迪的观念如出一辙。拉里说，“

7、大部分企业的指点者们总是把评价和奖励员工的详细任务交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评价意见来决议详细的奖惩措施这根本不是一种指点应有的姿态。因此，“术又与“势联络起来了。 流程没有顺畅自若的流程，一切的构造功能要素就不能充分发扬效能，再好的谋划也无所作为。一书作者拉里博西迪说，“必需了解人员、战略、运营这三个中心流程，而且他必需可以真实地管理起它们。假设不了解这一点的话，他根本没有时机获得胜利。流程管理是经过指点力来实现的，这也正是拉里上面的话所要强调的。不过，流程管理中仍有两个焦点：一是对细节问题的注重和强调；二是对过程的强调，要跟进并及时奖惩(这个问题将在第三构造层讨论)。就第一

8、个问题，假设他了解了13篇中有12篇对每个战术的要点及细节不厌其烦地强调和铺陈就能明白，确保每一个战术细节执行的不折不扣在战略行动中的重要性！因此，我们将流程要素放在制度构造层来讲，目的就是要经过制度化来强化对战略中战术细节的强调。而且流程控制也是沟通上下构造的通道。权威层：指点决议成就权威构造层也可以称为指点力，但由于近来关于组织民主化的讨论使很多人对企业权威的认识有模糊不清之处，似乎知识型企业就没有必要存在权威。笔者以为这是对组织动力构造的错误认识呵斥的。组织作为有活力的机体，它的一切动能都构造而构成的势，无论目的、指点、考绩、沟通、赏罚等都一个目的论式的方式。这种方式类似于亚里士多德的方

9、式因，它是一种塑形力量，无论能否成认，它都发生作用。所谓组织民主化，应该改革的是权威的行使方式，而不是取消权威本身。 指点力指点力是权威构成的主要来源之一，也是战略构造各个层次贯穿的动力。韩非子关于指点力的论述给我们很多启发：第一，指点力的四要素。韩非子以为，有四个要素构成权威的来源，“一曰天时，二曰人心，三曰技艺，四曰势位。这里值得留意的是韩非子提到了人心，他以为假设违背了人心，即使有多大的力量也不能成就事业，而有了人心，事业似乎能自动胜利；第二，韩非子以为，指点力的来源是众人助力以成势。这与上面讲的人心一样，再次表现了韩非子对权威来源于众人的认识，与他提倡的专权思想相反相成，共同构成了对组

10、织中权威的来源与必要性的认识；第三，指点力的流失。韩非子以为，指点力是不能分享的，是君王独擅的，但是，指点力还是经常面临流失。流失的缘由就在于“五壅，即：臣闭其主曰壅，臣制财利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行义曰壅，臣得树人曰壅。这些明显的专权思想反映了那个战乱时代的残酷现实，君王稍不留意，就有被弑的危险。从今天来看，财务权与行政权没有一定程度的集中也不行，否那么就会失控。 用人韩非子关于用人的思想，在考绩中已有引见。这里还要引见一下他的用人思想的另一面：第一，循天顺人在前，循名责真实后。这些思想对今天人来说非常具有自创意义，由于如今有一种倾向把提高执行力强调到了不适当的高度，似乎执行力就是无条件的

11、提高业务目的，凡是达不到目的的，统统都是下属的错。而韩非子作为一个提倡“权术的人竟然还提倡“立可为之赏，设可避之罚，提倡让人轻松完成义务，这可真是匪夷所思，但现实就是如此。这一点是值得如今的管理者反思的。第二，韩非子提倡职责清楚，不要交叉，由于这样容易引起纠纷。这一思想应该说成了人力资源设计的根本原理了。但是，所谓职能交叉、矩阵式职能构造等实际仍经常出如今各个组织中。从目前国内企业实际来看，大部分实行这种构造的，效果都不好，节省的人力本钱都被扯皮给抵消了。第三，韩非子还明确提出要维护臣民，要使他们富贵，要抚恤他们的劳苦，怜爱他们的忧伤，假设不这么做就相当于一个人看到墙上有大洞不去补，反而去粉饰

12、它，不知道墙就要倒了。对于各种组织的指点者，众人成势的道路要牢记于心，才会经常认识到墙是不是要倒了，就知道本人该干些什么了。 授权与专权授权与专权的问题，是各种组织机构在战略制定与实施过程中经常遇到的大问题，处置不好，会使组织的机能大打折扣。韩非子关于这个问题的思想也能给我们很好的启发。第一，韩非子总体上提倡无为而治。由于这样君王才干坚持一个超脱的位置，才干看清许多人和事。韩非子以为，君王大权不能放，但要防“五壅；除此之外，韩非子明确反对事必亲躬式的专权作风。这样做既不能使每件事都亲躬，也不能调查下属的才干，更重要的还会干扰下属做事；第二，防止权威流失。韩非子强调控制大的方面，这似乎与强调细节的提法向左。实践上并非矛盾，所谓细节也是战略性细节，指点者决不会去为车间清洁地板，而且即使是战略性细节也不是要指点者亲身去做，而是关