华康医药有有限公司信息化建设一期工程整合方案

1、.华康医药HUAKANG MEDICINE信息化工程文档称号：整合方案编号：ITF002 ：.； 20/20江苏华康医药股份信息化建立一期工程整合方案目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc41792743 导语 PAGEREF _Toc41792743 h 3 HYPERLINK l _Toc41792744 第一部分 现状分析 PAGEREF _Toc41792744 h 4 HYPERLINK l _Toc41792745 第二部分 整合方案 PAGEREF _Toc41792745 h 5 HYPERLINK l _Toc41792746 一、整合目的 PAG

2、EREF _Toc41792746 h 5 HYPERLINK l _Toc41792747 (一)组织构造整合的目的 PAGEREF _Toc41792747 h 5 HYPERLINK l _Toc41792748 (二)业务流程整合的目的 PAGEREF _Toc41792748 h 5 HYPERLINK l _Toc41792749 (三)信息整合的目的 PAGEREF _Toc41792749 h 5 HYPERLINK l _Toc41792750 二、整合的原那么 PAGEREF _Toc41792750 h 6 HYPERLINK l _Toc41792751 三、整合的范围

3、 PAGEREF _Toc41792751 h 6 HYPERLINK l _Toc41792752 四、整合后的方式 PAGEREF _Toc41792752 h 6 HYPERLINK l _Toc41792753 (一)华康医药股份组织构造和有关岗位 PAGEREF _Toc41792753 h 6 HYPERLINK l _Toc41792754 (二)华康医药连锁组织构造和有关岗位 PAGEREF _Toc41792754 h 10 HYPERLINK l _Toc41792755 (三)有关流程的整合 PAGEREF _Toc41792755 h 13 HYPERLINK l _T

4、oc41792756 (四)控制点 PAGEREF _Toc41792756 h 16 HYPERLINK l _Toc41792757 (五)整合后系统的设计 PAGEREF _Toc41792757 h 17 HYPERLINK l _Toc41792758 (六)考核 PAGEREF _Toc41792758 h 17 HYPERLINK l _Toc41792759 第三部分 风险和防备 PAGEREF _Toc41792759 h 19导语江苏华康医药股份信息化建立涵盖企业消费、资源管理等各个方面，关联所投资的各个主体领域。按照总体规划分步实施的总体建立规划方案，一期工程的重点是华康

5、医药的业务系统、连锁配送与门店管理系统，这是华康医药信息化建立的中心内容。基于华康医药的组织构造与职能现状、业务流程现状、管理机制与目的的现状，按照企业信息化建立的总体目的和要求，有必要进展真实可行的整合，以应对企业日益开展，加强市场应变才干，提高任务效率的需求。本方案是在对华康医药信息化建立一期工程所涉领域仔细调研分析的根底上，从组织构造、运营理念的适度调整，从实践需求所作出的业务流程的重组、组织构造的优化，以及从在顺应企业管理要求的前提下对信息技术加以利用等角度出发，对现有管理方式进展调整，以实现企业理念、组织构造与职能、业务流程 等资源的最优化配置的目的。第一部分 现状分析华康医药信息化

6、建立一期工程所涉零售、连锁配送与门店管理业务以及相关联的组织构造、资源配置的各个领域，经过前期的调研分析，华康医药是根据现代企业制度建立的医药商业中型企业，其组织构造根本上符合现代企业制度的要求，可以较好地应对市场经济条件下医药流通领域竞争需求；企业的决策支持、内部管理与应变才干、市场反响才干和条件、业务流程运作现状等方面具备信息化建立的根本条件，但从信息化建立的需求出发，尚存在需求进一步优化的方面组织构造现行的组织构造设置上，部门的专业化程度不能满足应变市场的要求，特别是中心业务部门的设置尚存在不够专业化、精细化，运营与管理机构的设置专业化分工尚不够明晰； 存在部门之间信息不够畅通，不够协调

7、，缺乏有效的监视与控制等景象； 岗位的职能明晰化程度尚不能满足专业化的要求，岗位职能的设置需求进一步明确和细化。业务流程由组织构造上存在的弊端而带来的业务流程不合理、控制点的缺乏或者不合理，导致流程的管理控制效果不明显，流程流转效率不高，应变市场的才干不够；业务流程的信息渠道不够畅通，导致信息共享不够；业务流转的信息提供不够规范，根底数据的规范性、一致性、完善性等方面有待提高，影响了信息提取和分析的准确；业务流程的配合亲密度不够，资源互动性较弱，难以构成系统的有机集成。信息化程度信息的多次录入，导致任务效率低，过失比较多，信息之间短少关联；信息化程度不高，没有涵盖一切的管理要素和层面，存在一些

8、信息盲区和信息孤岛；信息的明细度不够，不能满足运营管理的决策分析的要求，不能对市场做出快速的反响；IT资源不能满足信息化建立的要求，中心设备和客户端配置尚比较落后；远程信息处置才干很差。 基于华康医药信息技术运用领域所存在的弊端，有必要对各种资源、业务和管理流程、各种管理要素以及信息技术的运用程度等方面进展有机的整合，以满足企业信息化建立的总体要求。第二部分 整合方案一、整合目的(一)组织构造整合的目的调整部门构造，使其更专业化；更加明确化岗位职能；明细化岗位职能，使其更能满足业务的需求；添加部门间的信息沟通和业务协调；提高部门对市场和客户效力的反响速度(二)业务流程整合的目的使业务流程在可控

9、的根底上实现自动化，提高流程效率删除或者简化流程中不合理或者不增值的部分添加各个业务流程之间的沟通和协调，表达企业整体运作的一致性添加对业务流程的合理的控制流程的设置应该能更好地表达为客户效力的思想，使得客户的业务接触点是独一的，不要由于企业内部管理的分工而导致客户效力的不一致性和烦琐。充分协调流程中的跨部门衔接，使得流程的操作更加平滑(三)信息整合的目的在华康医药业务整合和组织构造整合的根底上实现信息的整合。在选集团内建立一个一致的业务操作和管理以及决策分析的信息化平台，保证一切部门和岗位的业务操作都是基于同样或者类似的界面；3.消除信息孤岛，并使得信息在各部门和各岗位之间无限制的流动，简化

10、和改善部门之间的沟通；4.建立三个层次的信息化:根底数据的信息化、业务流程和管理流程的信息化、决策的信息化，并在此根底上实现三流的畅通；5.业务财务一体化；6.实现根底数据的规范化管理，加强根底数据的准确一致性和可用性，实现一处输入四处可用的原那么7.在选集团内实现IT资源(包括软件、硬件和人员)的整合，到达IT资源合理配置的目的。业务整合是目的，业务整合必然带来组织架构的整合，而信息化是业务整合的手段；二、整合的原那么按照先观念重组，再业务重组、组织重组和信息整合的原那么，积极稳妥、分步推进；降低本钱，提高效率；集权分权适度、业务分工合理，任务流程科学、管理手段先进、岗位责任明确、鼓励约束到

11、位。三、整合的范围整合的范围是医药商业零售、零售企业、饮片厂；从业务、组织构造和信息三个层面进展整合。 四、整合后的方式(一)华康医药股份组织构造和有关岗位组织构造图董事会总经理副总经理(业务)副总经理(质管)副总经理(行政)审监部财务部质管部饮片厂储运部采购部销售部市场部计算机部办公室人力资源部下面对主要的变化部分作一些阐明。采购部采购部担任采购方案的制定和实施，并根据供应商整体环境对采购业务的影响，为决策层提供信息支持。构建科学高效、专业的组织体系和业务流程体系。依托完善的信息技术平台，经过对供应商及种类的战略采购，为销售部门提供高称心度的增值效力。建议明确划分出供应商关系管理职能和采购业

12、务职能1.供应商关系管理岗位职能担任供应商关系维护、资源的管理与运用；担任供应商效力评审；担任采购合同、协议的归档和管理；担任首营种类、合同、协议管理；招招标的供应商信息、产品信息的采集和管理；2.采购业务岗位职能担任采购方案的制定与执行；根据销售、库存、需求的分析结果担任确定并坚持合理库存；担任全过程跟踪订单的处置；担任处置对供应商付款前的票据流转核对过程(发票审核、合同勾对、库存情况、验收情况)；担任制定付款方案，提出付款恳求并跟踪付款情况；担任搜集供应商信息，提出挑选供应商意见。储运部储运部是在原来的销售部下面的仓储部门的根底上规划设置的，其目的就是为了明确其职责、使其更加专业化。储运部

13、是集收验货、仓储、运输、相关物流单据处置等功能为一体的物流中心。配送应该严厉按照GSP规范一致管理和一致运作，迅速、及时、准确、平安、低本钱地提供商品配送，全方位地为终端客户提供平安的药品供货渠道和高效、优质的效力。 储运部的职能包括了运输和仓管运输组担任货物的运输和装卸，详细包括:担任到货提取和运输；担任卸货；担任装车，向医院及药店送货及卸货，并带回客户签收的单据；担任车辆调度与送货线路的安排；担任车辆的保养、维护与管理；担任GSP规范要求的相应任务；担任相关物流信息和物流单据的处置。2、仓管组 担任库区管理以及入库和出库的业务，详细包括:担任货物的进库位或者上货架；担任配货、拣货、备货、出

14、库复核；担任库区的管理(包括药品的日常养护、特殊药品即毒麻精药品、器械、不合格品等的管理)；担任库存清点任务，将清点结果上报储运部指点，并担任有关的报损报溢任务；担任其他GSP管理规范要求的其他任务；担任相关物流信息和物流单据的处置。质管部履行公司全面质量管理职能和承当与业务流程相关的质量检验和管理义务，详细包括:担任公司的全面质量管理和GSP认证任务；担任指点和监视公司的质量管理任务；担任对药品进展入库前的数量和质量检验以及退货入库的验收，并在验收经过的药品在验收单上签字；担任首营企业和首营种类资料和质量的审核；担任解答公司关于质量技术问题的咨询，处置商质量量赞扬，以及协助处置各种商质量量事

15、故；担任报损药品的质量检验任务；担任库区药品的质量管理和监视(包括日常药品的检验与化验任务、对药品养护的监视任务)；担任其他GSP管理规范要求的相应任务。财务部建议明确划分出财务部中业务财务的岗位职能，强调其与业务的沟通、效力和监视职责。其他岗位职能在此不详细讨论。业务财务岗位职能担任业务收付的审核、结算及核算；担任合同及客户资信的核对和监视；担任采购本钱核算、应付帐款核算；担任销售收入、销售本钱、销售费用核算、应收帐款核算和管理；担任监控、考核、协助销售人员回收货款； 销售部销售部作为商业零售销售的执行部门，根据公司的开展战略和营销政策，对零售业务进展详细地组织实施。建议在现有的销售业务职能

16、的根底上，明确划分出市场谋划岗位职能和客户效力岗位职能，其中客户效力岗位包含了原来开票室的职能。市场谋划岗位职能担任市场的调研和市场信息的搜集，了解行业内最新的动态，预测市场开展趋势，提出前瞻性的建议；担任搜集市场需求信息及竞争对手的资料，对区域内市场营销环境进展分析，对选择目的市场提出建议；对客户进展ABC分析；在对公司的运营种类进展ABC分析的根底上，对种类构造的优化提出建议；对销售价钱战略提出建议。客户效力岗位职能担任管理客户关系档案，包括医院、商业零售、零售公司等根本资料、销售记录、信誉额度等信息；担任对销售部门的售前、售中和售后任务的跟踪和监视，满足客户需求的处理方案，做好客户关系的

17、维护任务；担任新产品信息搜集，自动为客户提供产品咨询；建立客户效力热线，接受客户效力恳求，并做出相应的处置；担任建立供应商与医院及商业零售、零售公司的沟通渠道； 担任呼应客户或者业务员提交的销售订单，生成销售业务票据并产生出库指令信息。 销售业务岗位职能职能是担任市场开发和销售业务，包括:开辟新市场，寻觅新客户；与客户签署合同；跟踪销售和客户的库存情况，及时提出补货建议；根据客户提出的进货清单，做出补货方案，提交开票室；担任货款的催收以及与客户对帐，并由财务人员出具发票；处置客户的退货恳求并进展核实，通知储运部。市场部市场部的主要职能包括担任搜集市场信息，作好新品市场论证，选择优势种类进展总代

18、理、总经销；担任作好对二级分销业务和价钱的管理和优化，加强对营销网络的检查分析；加强对代理种类的推行、管理；市场医药代表的管理，建立完善各种协议、合同制度，进展费用控制；建立与供应商和分销商的良好关系，保证业务的正常开展。审监部审监部的主要职能包括对各岗位职责履行情况实行监视；担任中层管理人员的离任卸任审计；担任对各部门的经济目的的可行性和执行进展监视；担任审计各大、中型基建工程和维修工程的可行性及预决算的合理性及操作执行情况；对企业资产运营进展监视，防止资产流失；担任监视财务收支、会计报表、预决算的执行；配合上级审计机关作好企业内审；会同相关部门对不良资产、呆死帐和滞销商品确认核销，落实赔偿

19、责任；担任凝滞货款的催收、诉讼和知道任务。(二)华康医药连锁组织构造和有关岗位华康医药连锁担任实施药店的拓展及连锁运营管理，并根据公司的开展战略，不断扩展连锁规模。建议在现有职能的根底上，明确划分出市场营销岗位职能、市场开发岗位职能和门店管理岗位职能。质管部华康医药连锁组织构造图董事会总经理门店管理部办公室人力资源部市场营销开发部财务部市场营销和开发部 市场营销岗位职能1.担任有关政策与法规的研讨贯彻与落实；2.担任华康药店的品牌维护和提升；3.制定和实施本公司的营销政策；4.担任市场调研、信息搜集、营销分析及信息反响；5.担任终端促销方案的制定；6.担任社保定点药店的恳求；7.担任卖场笼统的

20、维护和提升；8.担任新店的卖场规划规划及开业方案的制定；9.担任终端资源的开发利用及协作工程的洽谈和引进；10.担任商品规划、商品组合和商品分析；11.担任商品价钱战略的制定；12.担任新种类规划及信息搜集；13.参与采购部新种类引进；14.担任门店急需的广告商品及代理种类的洽谈与引进。15.担任市场调研、选点规划及新店开发预算的制定；市场开发岗位职能开发市场资源、寻求拓展时机；担任网点开发、选址；担任证照办理、合同签署及档案管理；参与新店开业的筹备；担任根据商业环境的变化，提出直营店与加盟店的比例，提高利润，降低风险；对零售市场进展调研并制定华康药店的市场拓展方案。门店管理部职能 门店管理岗

21、位职能 1.担任销售义务的制定、分解和考核方案的制定；2.担任按照考评要点组织对门店主任的考评；3.担任门店规范操作规范的制定与执行、监视；4.担任终端促销方案的实施；5.担任门店各岗位的定岗与调整；6.担任对客户关系的管理、包括建立客户关系档案、客户需求调研和产品需求调研、建立客户效力热线，接受客户效力恳求与效力赞扬，并做出相应的处置；7.担任审核、确认门店的补货、退货恳求，并向储运部提出补货、退货恳求；8.担任对门店清点结果的核对，并进展动态、静态分析；9.担任防损管理；10.担任社保定点药店的操作；11.担任制定相关专业技术岗位职责及操作规范。采购岗位职能了解门店和股份公司的库存情况并进

22、展分析；掌握门店的货品需求情况；担任与股份公司采购部就连锁公司的商品需求进展沟通和协调；在允许的范围内进展采购业务。仓库合并问题建议连锁仓库与股份公司仓库合并，有利于加强仓库的一致管理，有利于对仓库的规划进展优化，可以节约仓库的管理本钱。对于连锁公司的少量进货和门店的退货，可以在系统中设立虚拟保管帐来处理。(三)有关流程的整合这里只列出比较重点的流程的整合，主要有:配送流程原来的流程是:连锁公司填进货单连锁公司验收股份公司仓库出库股份公司给连锁公司开销售票连锁公司仓库出库门店收货运输连锁公司给门店开票连锁公司入库门店入库门店填写进货单方案的流程是:配送中心对门店的请货单作决策门店库存报警生成请

23、货单运输仓管部出库门店勾对配送单自动入库门店收货流程比较:方案的流程，减少了很多操作步骤，节省劳力，减少出错时机，提高任务效率。出库流程的改动原来的流程是:楼层保管员交叉复核楼层保管员拣货把票分别送到各个楼层仓库收到开票室送来的销售发票各楼层把包送到一楼的待发区楼层保管员按照客户进展打包方案的流程是:打包，并放到待发区按照客户与一楼的复核员进展复核各楼层把货品一致把货品放到一楼的复核区各楼层根据拣货单拣货楼层自动打印拣货单根据发票进展配货配货员收到开票室传来的发票流程比较:1.添加了一个配货岗位2.各楼层自动打印拣货单3.一致在一楼的复核区进展复核，并一致打包。益处:1.减少了单据的传送2.可

24、以一致打包，减少了包数防止运输出现过失添加了库存商品的平安性。入库流程的改动原来的流程是:微机室根据入库验收单记账保管员入库质管部收货，填写入库验收单供应商来货方案的流程保管员记保管帐帐保管员入库质检部收货，勾对合同生成入库验收单供应商来货 流程的比较:收货必需勾对合同，减少了任务量和过失的时机。保管员本人记账销售操作流程的改动原来的流程是:结算和出库流程微机室开票员根据纸面合同填写销售单业务员维护纸面的合同 方案的流程:开票人员勾对销售合同生成销售出库单业务员填写销售合同结算和出库流程流程的比较:方案中，合同由业务员直接输入系统，可以减少价钱等方面的过失支持业务员远程下订单订单处置人员，必需

25、勾对合同才干生成销售出库单，这样就减少了过失，同时防止反复劳动。付款操作流程的改动原来的流程是:财务根据汇票信息付款采购部根据手工的付款方案，填写付款汇票方案的流程是:财务对往来传票记帐采购部把付款方案交给指点审批财务勾对进货单生成进货结算单，挂应付帐。采购员整理发票和对应的进货单，交给财务财务勾对进货结算单生成进货付款单，并付款。流程的比较:原来的流程，呵斥采购部门和财务部门之间严重的信息不对称，而且财务参与度不够。方案的流程，强调单据的勾对关系和信息的关联，帐信息自动生成而且非常明晰。(四)控制点主要有以下几点采购进货合同的价钱检查；进货付款的检查；销售销售合同价钱的检查；客户资信额度；客

26、户资信天数的检查；客户运营种类范围的检查。质管供应商委托人的效期检查；信息严厉了单据之间的勾对关系和信息之间的关联。(五)整合后系统的设计逻辑设计系统设计逻辑:系统是基于c/s方式架构，整合后系统可以分为效力器端和客户端两个部分，效力器端一致存放集团内的一切的数据，主要包括:系统设置数据、根底数据、分级授权数据、业务数据、物流数据、财务结算数据和决策分析数据；客户端主要包括系统运作的逻辑，包括:PM代码和二次开发代码，又可以分为:pmc中心共用代码、零售业务代码、连锁配送代码、门店管理代码等。系统操作逻辑:数据的输入包括根底数据的输入、业务数据的输入。根底数据包括:货品、客户、供应商、价钱等，

27、业务数据包括:进货单据、销售单据、物流单据等等；其中根底数据是根底，业务数据的输入是在根底数据的根底上进展的。2. 数据的处置系统会根据事先定义的逻辑，对数据进展处置，比如:生成相关联的后续的业务财务数据或者生成分析数据等。3. 数据的输出系统可以对数据库中的数据，进展输出设计，比如以单据或者报表的方式输出，也可以对系统中的数据进展深层次的发掘构成更有价值的分析数据进展输出。物理设计 硬件设计也是基于c/s架构包括:效力器端软硬件、客户端软硬件、网络架构、平安防备设备。效力器端包括:业务数据效力器、财务数据效力器、web效力器、中心交换机、路由设备和不延续电源，以及操作系统、数据库软件、erp

28、运用软件、web运用效力软件客户端设备包括:PC和erp运用软件网络设备包括:网线、hub、modem等平安防备设备:防火墙软件。详细的硬件配置和设计请参考硬件规划文档。(六)考核完善的考核体系的建立是业务正常运作和组织高效运转的保证。有如下阐明和建议:整合是考核体系建立的前提；方案和预算是考核执行的规范和前提；考核体系应该强化对高层和对部门的考核；考核的层次应该包括: 高级管理层、运营管理层、业务运作层、业务操作层等, 同时考核目的值应该是层层分解的；对高级管理层的考核除了对年度运营目的的考核之外，还要关注企业的开展态势，即既关注近期的目的也关注长久开展；运营管理层和业务运作层主要考核点是运营目的和客户效力；业务操作层主要是任务量、客户效力称心度