供应链管理在中国汽车制造业的成功应用案例（DOC5）

1、.：.；供应链管理在中国汽车制造业的胜利运用案例一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价钱及最快的速度获得所需求的产品，从而使市场需求不确定性大大添加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业可以长盛不衰，有的只能胜利一时，还有的企业却连一点胜利的时机都没有。另一方面，伴随中国参与世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将遭到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的开展，中国企业原有的运营管理方式早已不顺应猛烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和开展下去，必需寻求新的出

2、路。经济全球化、制造全球化、协作同伴关系、信息技术提高以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。如今的竞争主体，曾经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因此，在越来越猛烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐遭到注重的一种新的管理理念和管理方式，在企业管理中得到普遍运用。风神汽车就是其中一个典型范例。风神汽车是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在

3、竞争日益猛烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和方式及其支持技术方法，获得了当年组建、当年获利的好成果。经过供应链系统，风神汽车建立了本人的竞争优势：经过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略协作同伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理方式，实现了协作同伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反响速度，发明了竞争中的时间和空间优势；经过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，防止了许多不用要的库存本钱耗费；经过在全球范围内优化协作，各个节点企业将资源集中于中心业务，充分发扬其专业优势和中心才干，最大限制地减少了产品开发、消费、分销、效力的时间和空间间隔 ，实

4、现对客户需求的快速有效反响，大幅度缩短订货的提早期；经过战略协作充分发扬链上企业的中心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体中心竞争才干与竞争优势。风神公司目前的管理方式无疑是胜利有效的，值得深化研讨和学习自创。 二、风神公司的供应链系统风神供应链构造供应链是围绕中心企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原资料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链构造。它是一个范围更广的扩展企业构造方式，包含一切加盟的节点企业，从原资料供应开场，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最

5、终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而添加其价值，给相关企业都带来收益。在风神供应链中，中心企业风神汽车公司总部设在深圳，消费基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地消费、委托加工的供应链组织构造方式使得公司组织构造既灵敏又科学。风神供应链中一切企业得以有效的衔接起来构成一体化的供应链，并和从原资料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在一切供应链成员之中建立起了协作同伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进展。在风神供应链中，风神汽车公司经过本人所处的中心位置，对整个供应链的运转进展信息流和物流的协调，

6、各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，经过供应链的职能分工与协作(供应、库存、消费、分销等)，以资金流、物流或/和效力流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。风神供应链的构造特征为了顺应产品生命周期不断缩短、企业之间的协作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，构成了供应-消费-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、义务、资源和才干方面相互依赖，构成了非常复杂的供应-消费-销售网链。经过分析发现，风神供应

7、链具有如下特征。首先，风神供应链的构造具有层次性。从组织边境的角度看，虽然每个业务虚体都是供应链的成员，但是它们可以经过不同的组织边境表达出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品构造的层次是一致的。其次，风神供应链的构造表现为双向性。在风神供应链的企业中，运用某一共同资源(如原资料、半废品或产品)的实体之间既相互竞争又相互协作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是严密协作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进展协调调拨保证消费的延续性，最终保证供应链系统的整体最优。第三，风神供

8、应链的构造呈多级性。随着供应、消费和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。假设把供应链网中相邻两个业务虚体的关系看作一对“供应-购买关系，对于风神供应链这样的网链构造，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级构造添加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了根底，可以使风神公司根据市场变化随时在备选同伴进展组合，省去了重新寻觅协作同伴的时间。第四，风神供应链的构造是动态的。供应链的成员经过物流和信息流结合起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和顺应市场变化的需求，风神供应链中的节点企业需求动态地进展更新。而且，供应链成员之间的关

9、系也由于顾客需求的变化而经常做出顺应性的调整。利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进展了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此根底上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进展等级陈列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出详细的供应/营销组合战略。利用供应链构造的动态性特点指点风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断顺应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以获得全球化运营的胜利，关键在于它杰出地分析了公司供应链的多级构造，有效地运用了供应商多级细分战略，这一点在风神公司的供应链上也得到了表达，阐明充分掌握供

10、应链的构造特征对制定恰当管理战略的重要性。 三、风神供应链的管理战略风神供应链在构造具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及消费设计部门、方案与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务虚体，因此在实现供应链的目的、运作过程和成员类型等方面存在较大的差别。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理战略是非常重要的。1、供应链中心企业的选址战略。风神汽车供应链中的中心企业设在广东的深圳，这是由于深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力援助，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供

11、应链中心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装才干，这样就构成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、效力及管理的枢纽，而将整车装配等消费过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心结合起众多的上游供应商，从而可以集中公司的中心竞争力完成销售、采购等中心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大消费基地。2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合的方式很好的表达了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。这种组合的优势表达在充分利用国际大平台的制造根底，根据市场

12、需求的变化选择新的产品，并且可以最大限制降低基建投资及缩短消费预备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发本钱、消费本钱和物流本钱，从而减少了供应链整体运转的总本钱，最后确保风神汽车公司能消费出最具个性化、最适宜中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合的中心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略表达了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购那么包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄

13、樊两个不同地方进展，销售也是在国内不同地域的专营店进展，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大加强了整个供应链的竞争才干。4、供应商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供应链的运作方式中，有一点很值得学习和自创的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory， 简称VMI)的思想。关于VMI，国外有学者以为：“VMI是一种在用户和供应商之间的协作性战略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互赞同的目的框架下由供应商管理库存，这样的目的框架被经常性监视和修正以产生一种延续改良的环境。风神公司的VMI管理战略和方式，经过与风神公司的供应

14、商之间建立的战略性长期协作同伴关系，突破了传统的各自为政的库存管理方式，表达了供应链的集成化管理和“双赢思想，能更好的顺应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理方式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签署一个开口合同或者闭口合同，在每个月初通知供应商每个月的要货方案，然后供应商根据这个要货方案安排本人的消费，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需求按照消费方案凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的耗费信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存本钱，为提高整个供应链的竞争力作出了奉献。5、战略联盟的协作认识。风神公司经过业务外包的资源整合，实现了强强结合，到达了共赢的目的。经过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了宏大商机，使一切的企业都能在风神供应链中得到好的开展。风神供应链中的协作企业都曾经认识到，它们曾经构成了相互依存的结合体，各方都非常珍惜这种协作同伴关系，都培育出了与协作结生长期战略联盟的认识。可以说，这种认识才是风神供应链真正的价值！四、终了语一个一体化的、协调的供应链“超级