生产计划与调度管理制度

1、生产计划与调度管理制度提高生产效率,实现准时化生产,确保市场需要得到有效的反应,销售订单得到有效的执行,生产过程得到有效的控制,用户需求得到有效的满足。 2.职责： 2.1销售部2.1.1负责销售合同/订单的下达，市场数据的收集并将收集到的数据整理为月、季、年需求提供给生产部。 2.1.2负责生产过程中与客户沟通信息的传递。 2.2生产部2.2.1负责生产计划的编制、报批和下达。 2.2.2负责生产计划的组织实施及过程控制。2.2.3负责根据销售部提供的需求数据，提供工装模具计划及生产所需材料计划给采购部。2.2.4负责定期组织调度会和生产专题会。 2.2.5负责年、月、周、日生产数据的统计及

2、报出。2.2.6负责公司内部设备或生产能力不能满足生产进度需求时的外协加工。2.2.7负责未完成计划的考核提报。及生产原因造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。 2.2.8负责厂区5S的检查。 2.2.9负责生产流程的优化。2.2.10负责协助和监督车间的管理工作。 2.3采购部2.3.1负责生产所需工装模具、原料、辅料等的供应，并保证生产不受影响。 2.4技术部2.4.1负责产品图纸的解释、相关工艺文件及产品图纸的编制、下发等。2.4.2负责为生产部供给必要的技术信息，配合完成原材料打算和模具打算的编制。2.4.3负责大型工装、附具的设计。2.4.4负责新产品的试制过程以及

3、试制打算的编制。 2.4.5负责生产过程中技术、质量相关问题的解决。2.4.6负责因技术问题造成未完成打算的责任认定及纠正预防措施的监督完成。 2.5质量部2.5.1负责质量管理事情及质量异议的处理。2.5.2负责组织对不合格品进行分析，并提出解决方案。 2.5.3负责质量管理体系的建立和维护事情 2.6装备部2.6.1负责对全厂动力系统、机器设备的正常运行供给保障，根据实际情况和设备特点搞好能源、动力设备故障的预防、维修事情，组织实施设备的保养、点检、定修、大、中修理及特种设备的检查等事情。 2.6.2负责调查、分析、处理生产过程中能源、动力系统、机器设备出现的各种故障，并在事后采取相应的改

4、进及预防措施。2.6.3负责因设备问题造成未完成打算的责任认定及纠正预防措施的监督完成。 2.7各生产车间2.7.1负责根据生产打算按时组织生产，并及时向生产部反馈打算完成情况。2.7.2负责在规定时间内向生产部报送有关报表或单据。2.7.3负责向有关部门及时反馈技术质量或设备问题并配合完成整改。 3.详细内容：3.1生产打算的编制、审批及发放3.1.1月度生产由生产打算员根据月需求（每月18号之前由销售汇总完成并给生产部）、生产工期及设备能力、于每月20日前编制完成，经主管经理审批后于每月22日下发执行。3.1.2周生产是由生产打算员根据月度生产打算，销售订单或需求，实际生产状况下达的指令性

5、打算。于每周六下班前编制完成，经生产部长审批后下发，下周一开始执行。3.1.3日生产由各生产车间根据周生产打算、实际生产状况于每日17点前编制完成。车间主任审核，报生产部打算员审批后下发，于下一事情日执行。 3.1.4生产打算变更由生产打算员根据月度生产、紧要销售订单或需求，实际生产状况下达的指令性打算。于接到定单后2个事情日内编制完成，经生产部长审批后下发执行。3.1.5工装需求打算由各生产车间根据月度生产、实际生产状况于每月25日前编制完成。车间负责人审核，报生产部长审批后下发执行。 3.1.6模具打算、材料打算由材料打算员，模具打算员根据月度生产打算、实际生产状况于每月24日前编制完成。

6、生产部长审核，报总经理/副总经理审批后下发执行。3.1.7各类打算信息必须表达明确、清晰，指导性强。 3.2生产打算的调整3.2.1生产打算执行遇以下情况时需要调整生产打算 3.2.2订单的增加、减少或勾销导致生产量变更。3.2.3设备、人力或原材料、模具的配备无法配合生产任务如期完成。 3.2.4生产过程及其他因素改动导致打算无法实施。 3.2.5突发事故影响了生产打算的如期完成。 3.3生产打算的调整流程及要求3.3.1各项打算一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产打算时，按照需调整的生产打算的原审批程序进行。 3.3.2如果其他部门，列如装备部、技术部、车间等在打算外加

7、入其它任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由部门间和谐安排，但需提前通报生产部。 3.4生产进度把握 3.4.1生产部及各生产车间负责人应随时了解和把握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产打算按时完成。3.4.2对影响生产进度的问题，由生产部负责要求相关部门或车间整改，并落实详细责任人和详细整改日期。对于阻碍打算执行的问题，必须在既定的时间内由专人负责进行整改与跟进；对于整改和谐过程中出现的争议，要及时报相关领导和谐和解决。确保生产打算的严肃性和可执行性，以推动生产打算的按时完成。3.4.3生产部负责公司总体生产打算的把握，负责对影响

8、生产打算执行的部门和个人进行考核。 3.5生产打算总结3.5.1生产部根据生产打算完成情况，比较打算与实际情况的差异并进行相应的分析，进而提出改进意见与要求。3.5.2生产部对生产打算各项指标进行分析，每周一小结，查找生产打算未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产打算完成率。3.5.2.1调度日报表每日8点前报出3.5.2.2车间统计员每天16:00上报各工序生产情况统计表到生产部打算员。3.5.2.3周生产报表每周一15点前报出3.5.2.4月生产报表每月1号报出（含成品库存、原料库存、在制品数量、各种辅料消耗品库存，运输费

9、用等）。 3.6考核细则3.6.1生产车间考核规定: 3.6.1.1不经过生产部私自调整排产顺序的,每次考核责任单位100元; 3.6.1.2因事情疏忽造成停机1小时以上的, 考核责任单位50元/小时; 3.6.1.3造成当日打算延期完成的, 考核责任人单位50元/款; 3.6.1.4每耽误其它工序生产考核责任单位25元/小时/批次; 造成损失重大的加倍处罚，详细视情况而定。3.6.1.5周生产打算完成率98%以上,每低1个百分点考核责任单位50元;前期生产负荷较低，可按照每延误一笔考核50元/单位。 3.6.1.6无正当理由造成的出货延误，考核责任单位50元/笔/天，造成客户停线、索赔、流失

10、等严重后果的视情况加倍考核。 3.6.1.7不听从调度指令者罚款200元/人/次，情节严重者加倍处罚。 3.6.1.8车间人员安排不合理，影响生产的按50元/次考核相关组长，车间主任20元/次，不改善或态度恶劣的加倍处罚。3.6.1.9各生产单位无正当理由不接受生产打算（指令）或推诿扯皮的考核责任单位负责人500元/次。3.6.1.10打算不能正常进行时，生产车间向生产部反馈不及时或不反馈，考核责任单位50元/每次。3.6.1.11因生产组织不力而影响生产时,按本制度5.6.1.1考核。 3.6.1.12“各工序生产完成情况统计表”要求及时上报（车间操纵人员应于当天15:30之前将15:00之

11、前完成产品的生产报表上报各车间统计员，15:00之后的报表第二天下午15:30之前上报车间统计员，各车间统计员在16:00之前将统计好的数据发送给生产部统计员，生产部统计员于下班之前将数据上报公司相关领导），未及时上报的按50元/次处罚相关责任人或责任单位，成品库存数据上报结点、时间等与车间相同，车间主任按20元/次考核。3.6.1.13“各工序生产完成情况统计表”数据要求准确，误差把握在3以内，超越范围按20元/笔/人处罚车间统计员和相关责任人，车间主任按10元/笔考核。3.6.1.14“各工序生产完成情况统计表”中重量栏不得包含桶重，如发现一笔处罚所在车间统计员20元/笔，车间主任10元/

12、笔（此条自2015.2.25号期实施）。3.6.1.15仓库数据必须做到帐、卡、物一致，如发现不一致按50元/次考核相关责任人，主管负管理责任，按20元/次处罚；仓库数据需按要求供给及时供给生产部，每延误一次考核相关责任人50元/次，主管负管理责任，按20元/次处罚。3.6.1.16其他部门所需单据及数据的供给需按要求时间节点供给，数据要准确无误。出现延误按每次50元考核相关责任人，所属车间车间主任按照20元/次考核。3.6.2相关部门影响生产打算考核规定：3.6.2.1技术部应及时反馈技术准备完成情况,已下达生产技术准备完毕通知但仍不具备生产能力的,每次考核技术部100元。 3.6.2.2因

13、设备使用、维护、保养不当或维修不及时而影响生产，考核责任单位50元/次。影响重大的加倍考核。3.6.2.3因产品质量达不到要求而影响生产及交货，考核责任单位50元/次。影响重大的加倍考核。3.6.2.4技术、质量问题24小时不解决或推诿扯皮，每次考核相关部门50元/次；若影响生产，按本制度第3.6.1.1追加考核。 3.6.2.5辅助部门人员调配不合理而影响生产，考核责任单位50元/人/次，情节严重的加倍处罚。3.6.2.6外协件、自制件、模具、原材料、辅料供应，因质量问题或到位不及时而影响生产，按本制度3.6.1.1考核。3.6.2.7由生产部和销售部因承担外协件或模具、原材料、辅料等的组织

14、任务而被考核, 生产部与销售部能够供给充分证明已完全尽到组织职责,完全由供方自身原因造成,以上二部门可按公司有关规定提出对供应商的考核意见,本部门责任予以免除。3.6.2.8不具备批量生产条件的产品以及不成熟的产品,将进行专项考核,不属本办法考核范围。3.6.2.9在事实确认过程中,各单位一定实事求是,以吸收教训为主要目的,凡弄虚作假的一经查实,加倍考核。3.6.2.10其他因相关单位事情质量造成设计、质量、试制等原因影响正常生产,将问题遗留到生产现场解决,按照5.6.1.1进行考核。 3.6.2.11生产打算相关数据的供给必须按时间节点完成（详细参见5.1.1-5.1.7各条），延迟的按50

15、元/次考核相关责任部门。 3.6.2.12生产上用到的单据需按要求填写并签章，发现未按要求填写或相关人员未签字的，按20元/次考核，性质恶劣的加倍考核。 3.6.2.13各生产工序生产前需检验员检查合格并签章后生产，检验员未签字或是盖章私自生产的按50元/笔考核相关责任人，车间主任按20元/笔考核。3.6.3不落地打算考核规定：3.6.3.1“不落地打算”完成后，由生产部在3天内提报未按时完成的责任部门，以及延误的详细时间。3.6.3.2对因部门客不雅原因未按照“不落地打算”时间节点按时完成的考核办法做如下规定：- 1小时延误时间2小时 责任人 处罚100元- 2小时延误时间4小时 责任人 处

16、罚200元- 4小时延误时间8小时 责任人 处罚300元- 超过8小时以上，责任人处罚 500元。 3.6.4 模具报损或报废考核办法：3.6.4.1 生产过程中，模具已超过使用寿命正常磨损报废的，操纵员填模具报废申请单，由领导审核确认方可报废。3.6.4.2 生产过程中发现有模具尺寸与产品图纸尺寸不符的，由技术部和车间断定是自修或退回模具供应商。如自修，费用应从模具款中扣除，并由采购部知会模具供应商。3.6.4.3 生产过程中模具由质量原因没达到规定使用寿命的，由采购人员与模具供应商和谐处理。3.6.4.4 模具在使用过程由操纵员调机不当或正常生产中责任心不强，疏忽大意造成模具损坏经维修达到

17、原有功能的处罚责任人50元/次。3.6.5.5 模具在使用过程中，人为原因损坏报废不能修复的模具使用率未达到50%的处罚责任人，模具总价的30%。模具使用率达到80%的处罚模具总价的15%，使用率达到80%以上的处罚模具总价的5%。3.6.6.6生产任务完成后未及时交库造成模具遗失的处罚责任人模具总价的100%。3.6.5流程卡考核办法：3.6.5.1 每批产品必须由流程卡，即每桶必须由流程卡。流程卡中的重量和数量由操纵人员和统计员填写，个工序检验员对产品进行检验时，同时检查流程卡的填写是否规范，检查合格的流程卡上盖检验章，方可流转到下道工序。3.6.5.2 流程卡必须填写规范、完整，保持文件

18、清洁，对未按要求填写的，并输入ERP系统的，发现一次扣相关直接责任人20元，车间负责人扣10元。3.6.5.3 如果检查员在标识不清或填写不完整的流程卡上签章，发现一次处罚20元。3.6.5.4 对流程卡填写不完整、不清晰的、下道工序应拒收并退回上道工序进行处理，若接收了该桶产品，扣直接责任人20元，车间负责人10元。3.6.5.5 同一炉号（卷号）的材料可连续生产，不同炉号（卷号）的成品丝，无论生产打算批量的大小，均必须更换“流程卡”及料桶，不能混批生产。发现混批次生产的，考核相关责任人200元/次。 3.6.5.6 如果流程卡损坏或遗失，造成的可疑品处理，由质量部负责对已加工工序的全尺寸检

19、查，合格后冷成型车间统计员补发流程卡。可疑品的责任人按200元/次考核。 3.6.6本规定的确认与执行。3.6.6.1本考核由生产部提出,采购、技术、质量，装备部门等部门分别确认责任后,上报档案室编号发行。3.6.6.2生产部落实考核相关事宜并报综合管理部。第二篇：生产打算调度管理制度生产打算调度管理制度第一章 总 则第一条 为了规范本公司生产打算、调度管理，合理组织生产，特制定本制度。第二条 本制度适用于本公司生产的打算、调度管理全过程。第三条 本制度的责任部门为生产部、营销部、供应部、各车间、班组。责任人为生产副总、生产部负责人、调度员、巡查员。第四条 生产打算调度事情由生产部详细负责。第

20、二章 生产打算的下达与执行第五条 生产部应每月（周）根据食品销售公司及营销部下达的销售打算制定月（周）生产打算，下达生产调度通知下发车间执行。生产部应加强与供应部、营销部、生产车间等有关部门联系，全面把握生产所具备的条件。第六条 每周礼拜四上午10:00，由生产部负责组织召开由质量技术部、供应部、营销部、生产车间等部门负责人参加的本公司生产调度会，传达周生产打算，和谐解决有关生产方面的相关事宜。第七条 因特殊情况临时追加的生产任务或急需的产品，由生产部进行生产打算适当调整，但需报分管领导或公司第一负责人审核。 第八条 各个部门应严格执行生产调度通知，必须按生产调度会的要求或通知确保生产具备的条

21、件。第九条 在生产过程中，如果出现水、电、汽、设备或材料供应等异常情况，生产车间应及时报告生产部，由生产部负责联系相关部门和谐解决。第三章 检查与考核第十条 生产部统计员每日上午负责将前日的生产情况、生产物资以报表形式及时报生产部。第十一条 生产部负责人、巡查人员随时深入各个生产岗位检查生产进度、物料动态，并及时和谐、汇报。第十二条 如果因事情失职或不服从生产调度安排，而延误生产进度或影响生产作业打算的，给予责任人100-500元罚款。第十三条 本制度自发文之日起实施。 第十四条 本制度解释权属生产部。第三篇：生产调度与打算员的管理制度贵州贵航能发装备制造有限公司生产调度管理制度1 总则1.1

22、 生产调度管理是企业生产经营管理的中心环节，生产管理部作为生产调度管理的职能部门，是公司生产的指挥中心。1.2 生产以市场为导向，以“少投入，多产出，快产出”为原则，科学利用资源，合理组织调配，有效进行生产过程把握，获取最佳经济效益。 2 管理职能2.1 生产调度在生产管理部及公司主管经理的领导下开展事情。以生产调度为核心，建立与各职能部室、车间主任及生产班组长相连接的生产调度指挥系统，按程序分层次地组织、和谐、指挥生产。2.2 生产调度对公司生产实行全面管理，坚持二十四小时倒班，每班一人。 2.3 以生产调度的集中统一指挥为原则，一切与生产相关的操纵、指令都要通过生产调度指挥系统逐级下达，情

23、况紧要或必要时，有权调度公司范围内的人力、物力，以确保操纵平稳，生产安全，保质、保量、按时完成生产任务。 2.4 调度指令具有权威性，基层单位和有关部门必须协作配合，贯彻执行，有不同意见，可一面贯彻执行，一面向上一级主管汇报及请示。 3 管理内容3.1 负责生产管理及和谐各车间的生产平衡、物料平衡、动力平衡及供、产、销平衡。3.2 负责监督检查各部门对进货原材料、过程把握中产品及成品的标识与完成的执行情况。3.3 负责制订公司的干部值班制、交代班制、巡回检查制、联系汇报制、顶线油及回调油的管理规定，并监督、检查、考核各项制度的执行情况。3.4 负责按打算安排组织指挥装置的开、停工及开车前的准备

24、、停车后的处理事情。3.5 负责组织有关单位对设备故障、生产事故进行调查处理。参与制定生产线大、中修检修方案的制订。 3.6 负责安排阶段性生产任务及临时生产任务，并组织实施。 3.7 负责汇总生产数据，并向部门及公司主管领导汇报有关情况。 3.8紧要情况下的应急处理：当生产调度接到有关处室或车间的紧要报警德律风时，在未向外界报警时，生产调度需立即拨打报警德律风（如119、110或120等），并通知生产管理部领导和主管生产领导，迅速联系有关部门（如车队、医务室）或其他车间进行相应的处理（如调用车队的救护车、医生；停车、停蒸汽等）。生产调度必须在最短的时间到达现场辅佐处理。 4 检查与考核4.1

25、 在主管部门的领导下，负责检查考核各单位对本制度的执行情况。 4.2 每周检查不少于一次，每月考核一次。生产打算管理制度一般日程打算第一条 制造期限的指定生产部要经常备有标准完工工程表、制造处作业能力表等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入制造指令中。 第二条 每月制造实施打算生产部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预 算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：1采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，详细分解到各月。2接受订货：按照一季度实有时间（全部事情时间减去为完成

26、以前的订货任务必须占用的时间）安排，详细分解到各月。第三条 完成报告1在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。2生产部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。二、中间日程打算第四条 中间日程打算界定1中间日程打算是以每月制造实行打算为基础的不同部门、不同零件的工程打算。它是日程管理的基准。2中间日程打算以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条 基准日程表1意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的事情强度进行操纵，为完成某一项工程所需的

27、时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同详细内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：（1）制造过程所需开动的机器台数。 （2）材料的下料时间。（3）主要工程的开始与完成的时间。 （5）完成与入库的时间。第六条 能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业 工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产打算所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。保有劳动力=（1-无效作业率）作业效力事情天数出勤率有效人员说明：1单个

28、劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2作业效力SX(APA(实际劳动时间)SX) 3出勤率=SX(出勤人数出勤人数+缺勤人数SX)出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 4无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些工程，根据过去的实绩而定。 5所需劳动力的计算在每月实行打算时、按下面的公式计算所需的劳动力： 所需劳动力=生产打算台数P/480(分钟) （注：480为一个劳动力一天事情的时间，即8小时。）第七条 标准作业时间表标准作业时间是不同零

29、件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条 每月实行打算每月实行打算以制造部门联合会议所定的制造打算为基础而制订，制 定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条 期限1本厂作业的日程中间日程打算的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。三、生产分配规定第十条 材料零部件的数量确定仓库常备物资、零件，要根据下面的材料确定所需的数量。 （1）每月制造实行打算表。 （2)库存余额表。 2本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下材料确定所需数量： （1）半成品余额表。 （2）每月制造实行打算表

30、。 （3）库存余额表。第十一条 零部件半成品零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。第十二条 本厂自制部件的订货1订货分配表自己制造的半成品零部件，要以每月制造实行打算表。每月现货库存余额，半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。 2订货基准表订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于订货到进货有一个间隔时间，不能临时订马上用。但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货基准表是为了解决这个矛盾而制订的。 3订货单的制作和发送在厂内生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把各必

31、要的事项记入所定的订货单中，做好订货安排。四、生产调查规定第十三条 调查调查每天作业量、生产进度的迟缓时间，分析工程上的材料，整理成适合统计管理要求的基础性材料。每天作业量实绩调查根据作业情况把握每天各级的作业量，调查作业的进度。为了管理作业成绩，需要每月计算与劳动时间相对应的作业实绩，通报各有关部门。第十四条 每天半成品调查每天调查作业过程中的半成品，并把把握半成品、把握进度、对迟缓采取的对策的材料合在一起，作为半成品余额报告的原始材料。第十五条 成本材料的制作每月20日截止，制作以下的成本计算材料。 1综合半成品余额报告书综合管理机种的半成品评价，要以下列资帐料来制作半成品余额报告书：（1

32、）工程管理表。 （2）半成品余额调查表。 2零件进出余额月报综合管理机种的材料、零件的进出余额表要按以下材料制作： （1）材料进行卡。 （2）现货卡。3其余材料进出余额报告关于月内使用的其他材料，要按以下材料制成进出余额报告书： （1）其余材料进出表。 （2）现货卡。第十六条 统计的制作制作工程管理上必要的各种统计固定格式，包括： 1资产量统计； 2不良产品统计； 3作业实绩统计； 4有关材料统计； 5外购材料统计； 6半成品余额统计； 7生产延期统计；五、有关生产的其他统计第十七条 外协打算制作工程统计表，包括：1外协产品统计表； 2外协产品进度表；本办法由公司生产部负责解释。第四篇：生产打

33、算与调度管理标准佛山市顺德区华傲电子有限公司企业标准QG/HD07.16-08生产打算与调度管理标准B版2004年8月发布2004年8月实施佛山市顺德区华傲电子有限公司发布目录1范围2引用标准3术语及定义4管理职责4.1生产物控部职责4.2采购处职责4.3市场部营销部4.4技术部职责4.5经营管理部职责5管理内容与要求5.1生产打算5.2月度生产打算5.3生产打算的调整5.4生产前准备5.5生产打算调度5.6月度生产打算完成情况的考核6检查与考核附录和附表HG07.16-08表1生产打算HG07.16-08表2月度生产打算HG07.16-08表3月度生产打算调整（增补）附加说明为了制定正确、适

34、宜的季度生产打算、月度生产打算，对各项打算的执行情况进行监控调度完成情况进行考核，确保打算的顺利完成，特制定本标准。1范围本标准规定了生产打算管理的调度的职责、内容与要求。本标准适用于本公司各有关部门。2引用标准QG/HD07.16-09生产过程把握管理标准QG/HD07.16-11仓库管理和物料把握管理标准QZ/HD*.*-*事情标准3术语及定义（不需用）4管理职责4.1生产物控部职责a）负责与科龙集团内主机公司与其他外部客户的生产衔接；b）负责生产能力的平衡及委外加工的组织；c）负责根据主机公司的打算订单和市场营销部的生产订单编制本公司的生产打算；d）负责生产打算、滚动打算和月度生产打算编

35、制并组织实施同时对打算执行情况进行监控调度，并对打算完成情况进行考核。e）负责采购和供应事情，保证物资能按打算需求按质、按量、按时供应。4.2采购处职责负责采购和供应事情，保证物资能按打算需求按质、按量、按时供应。4.3市场部营销部负责供给外部市场产品需求订单。4.4技术部职责负责供给新产品开辟工程打算和月度新产品试制进度打算。4.5经营管理部职责负责根据生产物控部的意见对打算完成情况进行考核。5管理内容与要求5.1生产打算5.1.1生产打算编制的依据a）市场部供给的系列产品需求预测；季度分月需求预测；主机公司供给的需求打算； b）技术部供给的新产品开辟工程打算。5.1.2生产打算的编制5.1

36、.2.1生产调度处在每年1112月根据上述编制依据，经初步平衡，编制下一的“生产打算”（HG07.16-08表1），经生产物控部部长审核，生产副总批准后下发各有关部门并作为各相关单位编制专项打算的依据。5.2月度生产打算5.2.1月度生产打算编制的依据a) 市场部供给的市场产品需求订单；b）科龙集团空调公司供给的月度生产打算和出口打算；c）科龙集团冰箱公司供给的月度冰箱把握器需求打算和出口打算；d）技术部新产品试制打算；5.2.2月度生产打算包括：a）空调冰箱把握器月度生产打算(主打算)；b）市场部需求月度生产打算；c) 电子车间总装配打算和制板线打算。5.2.3月度生产打算管理a)生产调度处

37、每月在收到编制依据的1个事情日内，编制空调电控件冰箱电控件和市场部需求下月“月度生产打算”（HG07.16-08表2），主打算必须明确把握器生产型号、数量、交货日期、以及对应生产的单位名称（包括电子车间和委外的供方）。对委外供方的打算必须在同委外供方进行沟通和确认后按中标供方的份额和均衡生产的原则安排。月度生产打算经生产物控部生产调度处长审核，生产物控部部长签发后下发各部门实施。同时由生产调度处编制相应的物料采购打算作为采购处物料采购的依据。b) 月度生产打算下发后1个事情日内，各业务主办必须根据生产打算的进度安排完成成品委外采购订单的填写、审批和发到供货方。c) 采购处根据物料采购打算的要求

38、编制元器件及结构件的采购订单，并进行采购。d) 主生产打算员负责对打算的执行动态进行跟踪检查，对影响主生产打算完成的因素要及时掌控，和谐处理，确保交付打算的顺利完成。5.3生产打算的调整5.3.1打算的调整应遵循尽可能满足市场需求的同时，兼顾本公司整体效益的原则；5.3.2所有打算调整的要求都应以书面形式提出，并由主管部门领导批准后方可生效。5.3.3生产打算调整的依据a) 市场部供给的销售需求调整书面文件或打算；b) 空调公司生产打算和冰箱公司把握器需求打算调整；c) 物料不能按时供应，无法满足生产的书面报告；生产调度处依据5.3.3 a)、b)、c)，制订“月度生产打算调整（增补）”（HG

39、07.16-08 表3），并下发各部门实施。5.3.4因生产打算调整而造成的积存物资，由相关采购业务员以书面形式提出，数量在采购物资期量标准以内的由生产物控部和谐消化处理，数量超越采购物资期量标准部分所造成的损失由责任部门按本部门的事情标准（QZ/HD*.*-*）实施考核。5.4生产前准备5.4.1和月度生产打算下发到各有关部门后，各部门应根据生产打算的要求进行相应的生产前准备事情（包括物料、人员、检验、技术、设备、工装等）。对不能满足生产打算要求的问题要及时反馈 生产调度处，统一和谐处理。5.4.2生产物控部负责对批量生产的产品设计更改进行跟踪，并落实新旧制件衔接与配套安排，同时将有关信息反

40、馈各相关部门。5.5生产打算调度生产调度处是生产打算组织安排和调度指挥的责任部门。负责根据实际的生产组织情况、物料供应情况，工艺、技术准备等情况，结合顾客的需求，平衡生产能力，及时对生产打算做出相应的调度，以保证生产既满足顾客的需求又能最大限度地保持生产的连续性和有序性。5.6月度生产打算完成情况的考核5.6.1每月5号前由生产物控部生产调度处对月度生产打算的完成情况进行汇总、分析并上报部门领导。5.6.2对影响月度生产打算执行的个人和部门，生产物控部提出处理意见，由责任部门会签，生产副总批准后，由经营部进行考核。6检查与考核6.1本标准由生产物控部组织实施；6.2本标准由管理者代表组织质量管

41、理部检查并考核。附录和附表HG07.16-08表1生产打算HG07.16-08表2月度生产打算HG07.16-08表3月度生产打算调整（增补）附加说明本标准由生产物控部起草并负责解释。本标准起草人：罗伟坚第一次修订人：罗伟坚本标准审定人：第五篇：生产调度管理制度中平能化集团天宏焦化公司2011年调度管理制度生产调度的基本任务是以生产经营打算为依据，在生产领域中科学、均衡地组织生产，及时发现、和谐和处理生产活动中出现在问题，确保生产打算的全面完成。为强化公司生产调度事情，保证连续生产系统高效、有序、顺畅进行，最大限度发挥生产能力，提高经济效益，特制定本管理制度如下：一、总 则（一）、生产调度事情

42、是依据生产进度打算，组织、打算、指导、把握及和谐生产过程中的各种活动和资源，发现问题、分析原因，采取有效措施，促使生产正常运转，确保生产经营打算的全面完成。（二）、生产调度人员要全面了解公司的生产工艺流程及生产经营情况，对全公司生产经营活动进行合理安排和和谐，促使生产系统达到高效运行，获得最佳经济效益。（三）、生产调度事情必须妥善处理产量与质量、效益，生产与安全等关系。二、生产调度组织系统（一）、公司的调度指挥系统包括以生产副总经理为首、以总调度室为中心、由各基层单位负责人、职能处室管理人员参加的调度管理收集。（二）、总调度室全面负责全公司的生产组织、和谐物料平衡，依据生产打算，保证生产均衡、

43、有序、顺畅的进行。（三）、日常调度事情必须坚持集中统一的原则，在生产管理部长及生产副总经理领导下，对全公司的生产活动进行集中指挥、统一调度。（四）、各生产单位参会人员，每天早会必须按时并如实向调度室汇报本部门当天的事情情况和存在问题，并认真贯彻、落实调度会议和调度室发出的各项调度指令，不得推诿。（五）、公司实行总调度员负责制，由值班总调度员利用对公司日常生产的指挥权，必要时可直接调度到班组和岗位。（六）、调度指令具有权威性，基层单位和有关部门必须贯彻执行。生产调度有权撤销各生产单位作出的不符合整体生产打算或不利于综合平衡的决定，各生产单位、工段必须服从，如有不同意见，可提请分管领导和有关领导裁

44、定。但在未裁定前，必须按生产调度的决定执行。（七）、调度室解决和处理问题，要迅速果断、有预见性，坚持准确性和及时性。发生紧要情况，立即提出对策并付诸实施，并及时向公司主管领导汇报。三、总调度室职责（一）、负责按生产作业打算分阶段组织生产，准确把握生产经营活动状态，及时采取措施消除相互脱节和失调的现象，确保各单位全面完成生产打算。（二）、及时向部及公司领导报告或传达生产作业打算的执行情况与存在隐患整改落实情况。（三）、检查各生产单位及有关职能部门执行生产调度会决议落实情况，检查各生产进度、设备运行、运输打算及质量指标的生产安排。（四）、 根据生产的需要，有权用调度通知或调度指令的体式格局，责成有

45、关方面限期解决某些问题；有权指挥和调度本公司各主体厂及有关职能部门的人力、车辆、设备的使用。（五）、当班生产调度发现违章作业现象，在来不及与有关负责人联系时，有权直接制止，并及时通知违章作业者的直接负责人；也可直接按制度执行将处罚单送达该单位。对重大问题可直接向公司领导报告。（六）、 根据事情的需要，有权要求有关职能部门供给必要的材料、数据、信息（包括统计数字、原始记实、打算布臵和职责流程图、生产事情报告等）。（七）、加强与有关职能部门的联系，严禁推诿扯皮，要及时沟通、亲昵配合，解决好生产活动中以及各相互和谐环节中出现的问题。（八）、组织建立健全质量管理体系，制订和完善质量管理目标负责制；随时

46、把握生产过程中的质量状态，和谐各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。（九）、贯彻执行公司的安全管理规章制度，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生。四、生产调度的事情制度（一）、总调度室每日早6：00时前准确、完整填制日生产汇总报表报送部及公司分管领导，以便及时把握生产情况。（二）、总调度室对影响生产的关键环节（如全厂的水、电、煤气、蒸汽、运输车辆的调配及重点设备的正常开停时间），实行统一把握，集中把握。（三）、各生产单位在生产过程中出现重大设备事故、人身事故、自然灾祸或生产关键部位出现突发问题等情况时，要及时向总调度室报告。当班调度在向部及公司领导报告的同时，应迅速

47、组织力量，采取必要措施，防止事态的发展或扩大。对需要保护现场的，必须采取相应的措施。（四）、公司生产调度实行例会制度，正常事情日上午7：40于生产管理部会议室召开生产调度会，由专人负责记实，会议形成的决议及时传达到有关单位，并负责督促检查落实情况。（五）、值班调度应提前接班并进行下列事情：1、查看上班调度员的值班记实；2、听取上班调度员介绍生产情况和重点设备运转情况；3、听取上班调度员对遗留问题的处理意见；4、征询部领导确当班事情安排。（六）、值班调度的事情内容：1、组织平衡本班生产，随时把握各生产环节情况；2、把握公司重点设备的运转和检修情况；3、把握原料煤、产品库存及质量情况；4、把握火车

48、外运及空、重车皮情况；5、把握各岗位安全操纵情况；6、处理上个班遗留的问题；7、对生产调度过程中突发问题给予妥善解决。8、总调度室系公司重要生产岗位，闲杂人员严禁进入影响指挥，不听劝阻的由保卫部门严肃处理。（七）、值班调度要运用室内调度和现场巡检调度两种方法进行事情，并及时与各生产单位相互沟通情况。当班调度必须明确当班的事情任务，要随时把握生产动态，指挥和和谐生产作业，及时记实重点设备的运转情况和产量、质量等数据。遇生产突发事故时，调度员迅即深入现场调查研究，平衡与组织生产，辅佐车间解决问题。并对劳动纪律、安全生产、环境保护等情况进行相应的督检，并根据实际情况，提出整改建议。（八）、对不服从生

49、产调度指挥，造成生产过程失控，影响均衡稳定生产和产品销售，造成经济损失的个人和部门，视情节给予经济处罚，严重的报公司对其行政处分，直至追究刑事责任。（九）、因调度人员指挥失误，给生产造成损失的。视情节对责任人和部门负责人给予经济处罚、行政处分。（十）、以生产调度的集中统一指挥为原则，一切与生产相关的操纵、指令都要通过生产调度指挥系统逐级下达，情况紧要或必要时，合理将范围内的人力、物力加以调配，以确保生产系统平稳运行，安全有效，保质、保量、按时完成生产任务。（十一）、应急预案的启动：当生产调度接到有关生产厂、车间、工段的紧要报警德律风时，生产调度必须在最短的时间到达现场，确认属实需立即拨打报警德

50、律风（如119、110或120等），并通知部和主管生产经理，按事故启动相应级别应急预案，进行抢险和救援。（十二）、当遇到以下情况时,各生产单位、车间、工段应及时向生产管理部汇报，调度员必须立即到达现场:1、发生安全、设备、质量、伤亡、燃烧、爆炸等事故的；2、主要操纵指标发生重大变化,明显偏离把握范围的；3、水、电、汽等供应发生困难，需要降低生产打算或停产的；4、公司重点设备出现故障需进行应急检修处理或设备检修不能按打算完成的；5、原料煤供应不足、焦炭配比需更改等威胁到生产正常进行的；6、调度员现场确认后，应及时记实各生产单位、岗位的详细数据，并立即组织有关部门研究解决，暂时不能解决的，应向部及

51、公司领导汇报。7、在未接到明确的生产调度指令前，存在隐患的生产单位和部门不得随意停水、停电、停汽、停产等。五、调度管理（一）、需要变更产品、调整工艺、工程措施；打算检修和设备运行方案时，调度室可直接下达指令到各单位值班长，值班长接到指令后，必须严格遵照执行。（二）、生产中出现的技术和质量问题（如长时间操纵不正常技术措施跟不上、产品质量不合格、事情效力低、原材料消耗过高等）由当班负责人向调度汇报，公司总调度室及时记实，把握情况，并给予和谐解决。（三）、公司重点设备出现问题不能正常运行，严重威胁正常生产时，当班负责人直接与机电设备中心联系进行维护和维修，应及时向公司总调度室汇报，当班调度应深入现场

52、，组织和谐有关单位进行抢修。（四）、各辅助生产单位有打算的完工、停工的措施、方案与作业，必须提交生产管理部审批后，由调度室和谐相关方协同作业统筹，并督促相关单位进行详细实施安排及竣工后的质量验收。（五）、 非打算停工和停产，由单位负责人向调度室请示，由调度室进行现场确认非打算停产的必备条件、过程及时间安排，再落实该单位组织实施，紧要情况下可紧要停产，但必须立即向公司调度室汇报。否则，按私自停产、停工论处。（六）、 每天当班调度应辅佐好公司值班领导安排的各项生产任务，并做好监督、检查、考核岗位责任制、交代班制、巡回检查制、劳动纪律等各项制度的执行情况。六、重点设备管理(一)、各重点区域的重点设备

53、需要投用、调换、停用时，应及时向调度室汇报，由调度室统一下达指令进行平衡。（二）、生活供水、生产运输车辆装载需由调度室和谐设备中心进行实地勘察、检查拟定打算方案落实实施生产。（三）、公司生产污水排放时，要符合环保要求，按公司规定流程执行，如确实影响生产，环保部应提前向调度室汇报，同意后方可采取相应措施。七、调度指令管理（一）、 当生产受到影响和正常调度指挥受到干扰而贯彻不下去，生产管理部或公司的决定受到抵制或生产打算受到制约时，总调度室需下发调度通知或强制调度指令，但必须具有合法性。（二）、调度指令由生产调度室起草，调度主任审核后由生产管理部长签发，受令单位必须认真执行，不折不扣完成，否则将从

54、严处罚。（三）、调度指令的管理一式两份，一份交执行单位责任人，另一份生产和谐部留存。（四）、在生产运行处于紧要状态，生产系统发生重大调整、安全隐患扩大恶化及危及企业和个人生命财富安全时，总调度室必须下达紧要调度指令，（来不及书面指令的，紧要情况下可下达口头调度指令）。（五）、生产调度指令是在确保产品质量的前提下，组织均衡完成生产任务的重要手腕，是对关键问题采取紧要措施的行政调度命令，各生产单位、部室必须无条件服从，并按调度指令规定的任务、内容和期限组织完成。（六）、对受令单位执行调度指令不及时、不到位，对相关部门负责人进行经济处罚及通报；造成重大事故的，进行行政处分，直至追究刑事责任。每月调度

55、指令的完成情况，报送企管部实行绩效考核。八、生产经营打算管理（一）、公司每月生产经营打算下达后，总调度室要根据各单位打算要求，制定调度生产作业打算，实行目标管理。按目标分阶段组织生产，准确把握企业的生产经营活动状态，及时采勾销除影响正常生产的隐患，确保全面完成生产打算。（二）、生产打算的编制（包括每月生产用原材料购臵上提打算的编制）要本着公司实际经济效益和目标发展方向编制，每月生产经营打算的编制不能违背公司生产经营打算目标的整体布局，各单位每月生产经营打算完成情况要进行综合统计存档，年终实行一次性总结考核评比，确保下一年生产经营打算的实施与稳定。（三）、生产管理部应建立生产作业打算执行进度汇报

56、制度和进度考核制度，各单位必须按规定的调度内容和完成打算的时限，向总调度室汇报数据和生产情况。然后生产管理部对照日常考核记实当月汇总打算完成的优劣并报送企管部门进行当月工资奖惩的兑现。九、生产调度会议制度（一）、调度会议室为无烟会议室，抽烟是违纪行为，会议室内严禁抽烟。（二）、会议室内要保持文明洁净，严禁任何人随意吐痰，严禁乱扔纸张杂物，在桌椅、墙面乱写乱划。（三）、参加调度会议的单位及人员：各生产单位、有关处室负责人（中层以上干部），不经调度主任批准不得指派临时人员参加，会议期间手机须设臵成震动或关机，不得影响会议进度。（四）、会议内容：正常事情日早上7：40召开，由总调度室主任主持，有关处

57、室汇报上周的生产和经营打算完成情况；各项指令落实情况或急需解决的事项，制定相关措施、打算、方案以及先急后缓、应急处臵的部署；各职能处室分别汇报工艺、设备、质量、原料供应、产品销售、备品供应、安全通报等情况及存在的问题；各生产单位汇报上一周调度会议执行情况及生产急需解决的问题；公司领导布臵本周或下步生产经营的措施。凡决定本周的事项或指令，由专人记实、督促 、检查、落实，属于各相关部室需办事宜，由有关处室领导记实，会后落实，并在下次调度会上汇报落实结果。（七）、会经过议定议的考核：凡会经过议定议未能按时完成的，因此严重影响生产任务的完成，或造成其他严重经济损失的，追查单位参加调度会人员和主管领导的

58、责任。（八）、会议考勤管理：参加调度会议人员须严格执行签到制度，不签视为缺席会议一次，每月由生产管理部组织统计、考核。（九）、调度会议需扩大参加范围或临时召开时，有关单位负责人接调度通知后按时参加。10、干部值班带班制度（一）、值班成员由公司领导班子成员和有关职能处室负责人组成。按周期循环制运行，主要事情是辅佐总调度室搞好日常应急和谐生产和安全生产事情。（二）、值班领导必须坚持值班24小时在岗，在总调度室严格执行交代班制，不交班视为继续值班。如有特殊情况不能值班者，要提前向公司综合办请假，由综合办和谐其他领导值班。（三）、值班室设在公司办公楼。值班领导每天应提前严格执行岗位签到制度并及时做好值

59、班记实和详细交代值班期间所存在及未处理完的各项生产事情。（四）、值班期间，以安全生产为主导，并积极带领和和谐“早、中、夜”各单位当班领导在安全生产过程中的各项生产应急事件。对生产中的各项应急处理要到达现场，有布臵，有检查。严格按各项规章制度，进行对“三违”人员的惩处。(五)、因值班领导责任心不强，措施不力，导致防汛和应急救援组织落实不力等，造成的各项影响生产和安全，设备事故的须负主要责任。（六）、公司值班为义务值班，原则上不按排休。值班领导24小时下班后，须继续对本人职责管理范围的事情进行管理，落实业务事情。 十一、监控管理制度（一）、各重点岗位监控探头有生产管理部管理，应第一确保生产所需。（

60、二）、各重点岗位监控设备和摄像头收集，每天应24小时不停机监控。除公司领导和当班调度操纵外，其他人员不得随意私自调整或操纵监控画面。否则，视情节严重给予处罚。（三）、各岗位摄像头，有各单位当班岗位操纵工负责保护监管，如有故障和人为损坏，监护人要及时向调度室汇报。故意损坏者须赔偿相应经济损失。（四）、生产管理监控屏幕，只能用于日常生产指挥系统的信息反馈，不得任何人私自调换画面做其他放像和收集使用。（五）、 调度室每天事情考核要对重点监控岗位进行监控录像回放排查（包括岗位劳动纪律、火车外运、原煤和精煤的堆取、非岗位人员的串岗及重点设备运行情况等）。 十二、报表管理制度（一）、各生产单位统计员（或兼