组织理论资料

1、名词解释: 组织广义来讲：组织是由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义认为，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。权力：为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力。直线权力：上级指挥下级工作的权力以及对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接责任的权力。 参谋权力：是顾问性、服务性、建议性的，旨在协助直线权力有效完成组织目标，减轻直线人员的负担。组织结构义 是组织成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。组织结构设计对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从结构上确保组织目标的实现。战略 就是在竞争条件下，

2、为了实现组织目标，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部份。一般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境。组织规模：对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。管理幅度：是指一名主管能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数 量及范围 管理层次：亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权 把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。部门：是承担一定管理

3、职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。组织理论的演进过程古典组织理论1.科学管理的组织理论 2.行政组织理论新古典组织理论：对古典组织理论的修正行为组织理论1.梅奥的理论2.马斯洛的理论3.巴纳德的组织理论现代组织理论：1.系统组织理论2.权变组织理论3.群体生态理论4.资源依赖理论组织结构的内容：职能结构：完成组织目标所需的各项业务工作关系层次结构：组织的纵向结构，即各管理层次的构成部门结构：组织的横向结构，即各管理部门的构成职权结构：即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构的特点：复杂性：组织的差异性规范性：组织

4、各项工作的标准化程度分权与集权：组织中的决策权集中在组织结构中的那一点上的程度与差异组织结构设计的内容：1、确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责。2、规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式。3、确定组织对各部门及人员活动的协调方式。4、确立组织中权力、地位和等级的正式关系，即确立组织中的权责组织结构的类型（包括能容和维度）：1直线制组织结构2直线职能制组织结构3事业部制组织结构4矩阵式组织结构5子公司制组织结构直线职能制特点：以直线制为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合；下级机构既接受上级部门

5、的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督；职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；各级行政领导逐级负责，高度集权。优点：既保留了直线制集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处。缺点：1、典型的“集权式”结构，权力集中于高层管理层，下级缺乏必要的自主权；2、各职能部门间的横向联系差，容易产生脱节和矛盾；3、直线职能制建立在“职权分裂”基础上，若职能部门与直线部门目标不统一，则容易产生矛盾和冲突；4、信息传递线路较长，反馈较慢，难以适应环境的快速变化。事业部制组织结构：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类

6、别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造及销售，都由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独 立经营，公司总部只保留人事决策、预算决策和监督大权，并通过利润等指标 对事业部进行控制。优点:.有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；.每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩；.同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；.容易适应企业的扩张与业务多元化要求。缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制

7、所有分部；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。战略类型面临环境战略目标组织结构特征防守型战略 稳定的稳定和效率高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统进攻型战略 动荡的灵活性 低劳动分工，低规范化，分权化，部门化，松散型结构分析型战略 变化的稳定和灵活性 适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化反应型战略 任何环境无明显目标 无明显组织结构，以需要而定战略影响组织结构的两个方面：第一：不同的战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务和部门的设计二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要

8、程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。组织有效性的衡量方法：目标方法：衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标系统资源方法：考察转换过程中投入的一面，假定组织必须获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展内部过程方法：通过组织内部状况和效率来衡量组织有效性利害相关者法：通过组织内外与组织绩效有着利害关系的群体来衡量组织的有效性组织环境因素分析组织环境指存在于组织边界之外的，并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素。包括：【1】任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部份。1产业2原材料3市场4人力资源5国际子环境【2】一

9、般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境1政府2社会文化3经济环境4技术5金融资源影响组织结构的人员的素质内容主要包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。人员素质对组织结构的影响表现：集权与分权的程度，管理幅度的大小，部门 设置的形式，定编人数，协调机制 创业阶段领导危机创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。集合阶段 缺乏自主权危机 实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求 适当的控制和协调。规范化阶段 文牍主义（官僚）危机 实行协作、团队的新观念，实行更具柔性 和灵活性的管理精细阶段新的危机服务技术与制造技术的比较

10、服务技术：无形产品，同时生产和消费，劳动和知识密集型，顾客参与度高，人的作用重要，质量难于监测只能被感知，快速反应很重要，地点和便利性很重要制造技术：有形产品，产品可以为以后消费储存，资本密集型，顾客参与度低，人的作用不是很重要，可直接测量质量，可接受较长的反应时间，地点和便利 性中等很重要例行性技术：高分析性、低多样性。任务具有较低的多样性，工作被规范化和标准化。比如：销售文秘描图审计依存性是指部门之间为获得完成任务所必需的资源和材料而彼此相互依赖的程度。集合性依存技术：决策权可以适当的分散；部门间的沟通和协调要求较低，一 般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需

11、 要进行日常的协调。序列性依存技术：要求决策权适当集中，以加强各部门的协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单 位的活动，保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实行各部门间 的协调和调度。互惠性依存：要求决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要 加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通 和相互调整。组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运 行的一系列活动。组织基本职能设计的思路：找出国内外比较先进的同类企业作为参考对象，然 后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、

12、规模、人员素质、企 业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。关键职能的设计：关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位，分配向关键职能部门倾斜，职能部门的负责人兼任企业的上层领导管理幅度的设计一一变量测定法4、1、确定影响管理幅度的主要变量。 2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的 影响程度3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用 权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。协调方式的三个阶段相互调整方式：当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触， 调整彼此的工作。通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、 面部表情就能达到彼此默契 直接监督方式：当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。 除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加 标准化协调方式：如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，需要对工 作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。与相互 调整方式及直接界监督方式相比较