苏宁电器的发展模式

1、.：.；1、苏宁企业简介苏宁电器1990年创建于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称，是中国3C家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团之一。经过20年的开展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2021年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地域，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2021年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器002024在深圳证券买卖所上

2、市。凭仗优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2021年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。 同时，在2021年3月7日，家电连锁巨头之一苏宁电器又声称，要突破行业潜规那么，结合上游厂商试水“明码实价，销售不再讨价讨价。二 、苏宁的中心竞争力根据企业竞争实际，我们研讨企业的竞争力，主要立足于连锁运营和供应链管理，以及整体市场营销实际，而正是立足于这三个方面的竞争优势，苏宁电器实现了其飞速的开展。1、连锁运营苏宁公司采用“连锁运营、统购分销的运营方式开展综合家用电器的销售和效力，在这种运营方式下，

3、公司对商品采购实行“统购分销为主、自主采购为辅，对资金实行高度集中的一致管理。公司在积极引进和吸收国际先进的连锁运营技术和管理阅历的根底上，经过各种方式的对外交流和协作，深化开展连锁运营管理实际和现代营销技术的研讨，推行先进的运营理念、营销技术和管理方法，坚持走一致采购、一致规范、一致配送、一致规范的运营之路，按照连锁运营规范化、专业化的要求，逐渐建立完善的运营管理体系和作业规范，加强对企业经济活动的方案与本钱控制。2、苏宁的供应链管理苏宁中心竞争力的另一个利器就是它的供应链管理。供应链是围绕中心企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原资料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络

4、把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链构造方式。供应链管理带给企业最大的益处在于提高企业以致整条供应链的运营效率，提高市场反响速度，降低运营本钱。苏宁公司目前采用的“赊购或授信额度的零售导向采购方式，在实践运营当中，公司都是买断了供应商的商品。同时，公司在与供应商签署的购销合同、协议等中规定：公司对于残次品、滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权益。供应商为了维护其产品价钱的市场次序，规定了产品的最高和最低指点销售价，公司实践销售价钱只能在供应商规定的指点销售价范围内浮动，在指点销售价钱范围内商品的降价或涨价由公司本人决议和承当。3、专

5、业化售后效力1994 年，苏宁效力人员的数量初次超越业务和管理人员的数量，效力网点的数量超越了营业网点的数量。目前，苏宁拥有5万人的效力正规军，上万名“蓝领效力工人和数千名苏宁“蓝领工程师。2005 年3月份，苏宁启动5315效力工程，在全国建立500 个效力网点、30 个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的效力网络平台。同时，苏宁又经过了IS09000质量体系认证，确保苏宁70000 多名员工可以按照一致的效力规范为消费者提供效力。可以说，专业化的售后效力在苏宁的开展过程中发扬了宏大作用，是苏宁可以长盛不衰的主要要素。4、 高程度协作平台苏宁在开展过程中，时辰没有忘记与

6、高端企业握手，一直使本人站在巨人的行列中。例如，2006 年4 月11 日，苏宁电器和德国S A P 公司、美国I B M 公司协作，建成国际一流信息技术平台。此外，苏宁和索尼的协作，使得中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸至零售渠道环节。双方营销人员不再是简单买卖关系、谈判对手关系，而是以消费者需求和市场竞争力为导向的协同任务关系。索尼经过“SIS这个平台浸透到苏宁的客户需求分析中，苏宁经过“SIS这个平台浸透到索尼的后台产品设计阶段。三、苏宁的运营方式假设要问苏宁在国内家电业市场上获得宏大胜利的营销战略的是什么，那无疑是苏宁的整体营销战略了，著名的苏宁的“3C+就是其

7、整合营销战略的一个方式。早在最初的2003年苏宁就在南京开创了3C的运营方式，在综合电器运营根底上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推行到全国，在开设了数十家3C旗舰店，苏宁也因此成为同行模拟的范本，直接推进了我国家电业连锁3C化开展。而苏宁“3C+方式又是苏宁对中国家电业销售市场的一个奉献，3C+方式是苏宁经过科学的研讨、实际根底上应运而生的全新家电方式，是围绕消费者 的需求展开的运营理念创新。“+就是“家，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心的3C运营方式；“+也是加，是指在原来的3C运营方式上表达出“人才更专业、产品更丰富、环境更温馨、系统更先进、效力更前面、价钱更实惠的6大创

8、新，“+也是佳，代表苏宁电器永远追求做到更好更杰出。如何让消费者购物更温馨、方便、科学和称心，对于这一全新的方式，业内人士普遍以为，以3C方式普及为主要依托的苏宁连锁拓展是一块多米诺骨牌，将引发一系列的连锁反响，并会逐渐树立全新的行业规范。与苏宁公司上述的运营方式相比较，目前国内家电连锁行业内的其他几家全国性的家电连锁企业所采用的运营方式与苏宁公司根本类似。各家之间的区别主要集中在两个方面：首先，从采购和结算的方式来看，各家家电连锁企业在赊购和信誉额度占总的采购比例有所不同；其次，从统购分销的角度来看，区别主要是统购分销在母子公司之间以及全国地域上的覆盖面有所不同。从上述这两个方面来看，苏宁公

9、司目前的运营方式位于较为领先的程度。整合社会资源、协作共赢。满足顾客需求、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新运营，拓展效力品类，承诺“品牌、价钱、效力一步到位，经过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前运营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。 在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建立，方案经过10年的运营和积累，到达3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。 围绕高效顾客呼应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了严

10、密的协作关系，经过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业开展趋势与协作战略，发扬本身渠道专业优势，努力于家电产品的普及与推行，推进中国家电行业开展。 四、苏宁电器的盈利方式 第一，薄利多销、以规模博得利润的运营方式。苏宁电器的净利润率不到，按目前电器平均元台计算，一件商品赚不到元。经过低利润率、大规模从而构成总体的高利润，加之苏宁连锁开展低投入、高周转轻资产运营，最终构成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。 第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门

11、槛，对竞争对手有很大的封杀作用。到目前为止，国际家电连锁巨头尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业规范较为苛刻。第三，苏宁电器扩张的空间宏大、开展方式不断反复复制，投资者对公司未来开展前景一目了然，对未来的预期估计有明晰的把握。 依托各种国家扶持政策，和厂家的促销政策，提高销量，拿厂家的年终返点。同时与家电清洁剂配套捆绑销售，比如：海尔冰箱，他卖一台冰箱，就捆绑一盒冰箱消毒剂同时出卖，净利润有15元/盒左右，假设他一年的冰箱销量是1万台，假设按照100%捆绑销售的胜利率，那么他光在冰箱消毒剂这个产品上的利润就有15万/年。在捆绑销售产品的根本上，组建本人专业的售后团队，在为客户提供售后效力的同时，为客户有偿提供清洗效力，添加更高的利润率。苏宁利用其销售网络优势加强与家电制造厂商的讨价讨价才干，不断降低采购价钱，延伸付款期限。换言之，在家电市场残酷的价钱战中，“大卖场盈利方式的奥妙在于不断压榨加点制造厂商的利润空间、无偿占有家电制造厂商的营运资金。这种盈利方式虽然高明，为其股东带来丰厚的报答，但却蕴涵着极大的运营风险和财务风险。五、开展规划 未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同