企业营销计划的内容

1、第1章企业营销计划的内容（一）计划概要计划概要是对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使高层主管迅速了解该计划的主要内容，抓住计划的要点。例如某零售商店年度营销计划的内容 概要是：“本年度计划销售额为5 000万元，利润目标为500万元，比上年增 加10 %。这个目标经过改进服务、灵活。定价、加强广告和促销努力，是能 够实现的。为达到这个目标，今年的营销预算要达到 100万元，占计划销售额 的2%，比上年提高12%”。”（二）营销状况分析这部分主要提供与市场、产品、竞争、分销以及宏观环境因素有关的背景 资料。具体内容有：1、市场状况。列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求 状况等。

2、如目标市场近年来的年销售量及其增长情况、在整个市场中所占的比 例等等。2、产品状况。列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市 场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。3、竞争状况。识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、 市场份额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意 图、行为，判断竞争者的变化趋势。4、分销状况。描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠 道上的销售数量。如某产品在百货商店、专业商店、折扣商店、邮寄等各种渠 道上的分配比例等。5、宏观环境状况。主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的 介绍，包括人口环境、经济环境、技术

3、环境、政治法律环境、社会文化环境， 从中判断某种产品的命运。（三）机会与风险分析首先，对计划期内企业营销所面临的主要机会和风险进行分析。再对企业 营销资源的优势和劣势进行系统分析。在机会与风险、优劣势分析基础上，企 业可以确定在该计划中所必须注意的主要问题。（四）拟定营销目标拟定营销目标是企业营销计划的核心内容，在市场分析基础上对营销目标作出决策。计划应建立财务目标和营销目标，目标要用数量化指标表达出来， 要注意目标的实际、合理，并应有一定的开拓性。1、财务目标。财务目标即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包 括投资报酬率、利润率、利润额等指标。2、营销目标。财务目标必须转化为营销目标。营

4、销目标可以由以下指标 构成，如销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围 等。（五）营销策略拟定企业将采用的营销策略，包括目标市场选择和市场定位、营销组合策 略等。明确企业营销的目标市场是什么市场，如何进行市场定位，确定何种市 场形象；企业拟采用什么样的产品、渠道、定价和促销策略。（六）行动方案对各种营销策略的实施制定详细的行动方案，即阐述以下问题：将做什么？ 何时开始？何时完成？谁来做?成本是多少？整个行动计划可以列表加以说明，表 中具体说明每一时期应执行和完成的活动时间安排、任务要求和费用开支等。 使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（七）营销预算营销预算即

5、开列一张实质性的预计损益表。 在收益的一方要说明预计的销 售量及平均实现价格，预计出销售收入总额；在支出的一方说明生产成本、实 体分销成本和营销费用，以及再细分的明细支出，预计出支出总额。最后得出 预计利润，即收入和支出的差额。企业的业务单位编制出营销预算后，送上层 主管审批。经批准后，该预算就是材料采购、生产调度、劳动人事以及各项营 销活动的依据。（八）营销控制对营销计划执行进行检查和控制，用以监督计划的进程。为便于监督检查， 具体作法是将计划规定的营销目标和预算按月或季分别制定，营销主管每期都要审查营销各部门的业务实绩，检查是否完成实现了预期的营销目标。凡未完 成计划的部门，应分析问题原因

6、，并提出改进措施，以争取实现预期目标，使 企业营销计划的目标任务都能落实。编辑本段第2章营销计划无法落实的原因一、营销计划缺乏制度的保障营销计划被企业当作是纸上的内容，实际过程中缺乏具体的要求：营销计 划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说营销计划一旦 执行，就必须按照相应的要求来加以保障。现实之中很多企业在实施营销计划 时，并没有落实到具体的制度上，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无 法衡量自身业绩的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开 展工作。二、营销计划执行缺乏绩效考核的约束在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业的基本管理制度，其他职 能性的管理

7、制度都要在此基础上发挥作用。在营销计划执行过程中，都是营销 管理职能在起作用，而要充分发挥这些职能，使营销计划有效执行，就必须将 绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来， 这样才能使营销人员可以对自 己的绩效进行评估，否则营销计划的执行将缺乏规范性。在实际运作中，更往 往发生绩效考核制度与营销计划目标有差异的情况，使营销计划形同虚设。三、营销计划缺乏过程管理营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程：在营销计划的执 行过程中，往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、铺货率、知名度等， 但是还有其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对 比等，往往会受到忽视，也就是说在

8、营销计划执行时，缺乏对执行过程进行系 统地管理，就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题将会对企业造成根本性 的伤害。四、营销计划执行过程中缺乏整合和协调1、营销计划执行的各部门各自为战：主要表现在各个职能部门之间，如 市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营 销组织架构的合理，也就是如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营 销计划的有效执行。2、不同部门对营销计划的理解不同：造成这个问题主要在于企业内部的 沟通渠道不通畅，对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。3、执行过程中缺乏统一的协调：这主要实在营销计划执行过程中，缺乏 一个领导部门来推动整个计划的进行，各部

9、门的本位主义比较严重，职能性的 部门结构影响到了企业整体业绩的实现，比如对于多产品结构的企业而言，对 于不同种类的产品总是缺乏管理的，各个部门只是注重各自一块职能工作的完 成，而对于一个产品的发展过程却缺乏一个综合的管理，从而造成各个部门的 专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业 绩的衰退。五、企业业务流程不合理1、营销计划执行过程中的业务流程过于复杂：造成企业的反应速度降低， 整个业务运作过程效率低下，使营销计划的时效性不能体现。2、执行过程中的审批环节过多：一方面造成对市场机会的丢失，另一方 面影响了营销人员积极性的发挥，不利于发挥主动性和灵活性，对营销计划执

10、 行的有效性也不能充分保证。3、执行过程中各部门的业务分配不合理：这主要是指部门之间的职能分 配模糊，没有贯彻最大化提高效率的原则，在营销计划执行过程中出现专业技 能不够或者是承揽了过多的职能，无法使营销计划得以有效执行。六、企业分支机构对区域营销计划缺乏系统性1、区域营销人员的专业技能有欠缺：对总部下达的营销计划无法进行进 一步规划，对整个区域市场缺乏整体性的计划，对各个小区域之间也缺乏系统 的拓展计划，造成整体营销计划一到下面就开始变形，无法真正落实。2、区域人员注重结果而不注重过程：由于部分企业的销售政策导向是以 销量为核心，因此区域人员也会只注重结果而不关心过程，他们采取的措施都 是短

11、期内提高销量的，但是否能满足营销计划的战略要求则不在考虑之中。编辑本段第3章营销计划有效执行的保障【制度保障】1、基础性管理制度：（1）绩效考核制度：将营销计划要达到的目标，与营销人员的绩效考核 联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标开展工作，使营销计划落 到实处。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使 营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。（2）部门协作制度：围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关 系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，另外也可以采取项目小组的形式 开展工作，提高营销计划的运作效率。比如在营销计划中的新产品开发业务， 关系着企业的持续竞争

12、力提升，其参与的部门涉及市场、生产、技术、供应等， 要提高新产品开发的速度和效率， 一方面要确立市场部在新产品开发过程中的 领导关系，另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照要求完成 新产品开发各环节的工作。2、职能性管理制度：重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管 理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面是为销售人员 提供了开展工作的规范，另一方面则是为衡量销售人员的工作成效提供了标 准，另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是 围绕着营销计划的有效执行而进行的。【流程保障】1、围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程

13、：营销关键业务流程的优 化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是 好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施 的效率低下，直接影响到营销目标的实现。2、通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产 品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的 高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重 组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障， 确保业务流程能为企业带来根本性的利益。【权限保障】1、权限保障是对各部门业务职能的落实：营销计划的有效执行有很大程 度是

14、取决于各部门能否充分发挥各自的职能，营销计划在实施时，一定要赋予 各职能部门相应的权限，否则将会影响到营销计划执行的效率。2、总部和分部之间的权限分配：总部对于营销计划应该强化专业方面的 权限，而分部对于执行营销计划则应该加强针对性方面的权限，使营销计划在 执行过程中可以得到很好的整体配合。3、营销计划各项业务活动的权限分配：也就是对营销计划中的业务内容 进行合理分配，使各个职能部门都能找到相对应的工作内容，主要是解决业务 活动开展过程中的决策权限，比如新产品研发由哪个部门领导和推动，销售计 划由哪个部门分析、整合和落实等。【资源保障】1、为达成营销计划的目标所必需配备的各种资源：营销计划的制

15、定是一 回事情，而在执行中对计划的资源保障又是一回事情，虽然营销计划中包含了 费用预算，但往往有些项目所分配到的资源并不能保障计划的实现，而且有的 企业在面对销量下滑的状况时，往往坚持不住按计划进行，总是会把费用倾斜 到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，并 不会对企业的长期发展带来根本的帮助。2、对关键项目的资源保障：比如有的企业在营销计划中准备开发大型超 市和卖场，但是在开发费用上却没有相应的分配， 如进场费、条码费、陈列费、 堆头费、促销费等，只能使终端的开发工作举步维艰；又如有的企业在营销计 划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员（如一省一人或

16、数 人），根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在 营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起 来，通过政策来加以保障，使营销目标能够得以顺利实现。编辑本段第4章营销计划的动态调整一、滚动式营销计划1、营销计划制订后，并不意味着就一成不变，而要根据市场的变化主动 对营销计划进行调整，这就需要对营销计划进行分解，包括月度分解和区域分 解，这就才能既保证营销计划的稳定性，又能保证营销计划的适应性。2、滚动式营销计划需要从部门和制度上加以保障，要有专门的职能部门 对营销计划的执行状况进行评估，并对各区域的营销计划进行综合平衡，这样 才能使营销计划可以保

17、持整体性的动态发展。3、滚动式营销计划执行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也 就是先从年度计划、季度计划、月度计划到周度计划，然后再从周度计划、月 度计划、季度计划到年度计划，前一个阶段是对营销计划的整体性进行掌控，后一个阶段就是通过富有层次的滚动执行和调整，来达到对整个营销计划在适 应性方面的保障。二、对市场态势的判断1、竞争环境判断：既包括整个大环境，又包括各区域的小环境，由于不 同企业的市场重点不同，资源的投入也有差异，造成不同区域之间的竞争环境 各有特点，因此营销计划的执行也不能一刀切，应该根据不同区域市场竞争环 境的差异进行相应调整，使营销计划符合实际状况。2、行业趋势判

18、断：某些行业的发展趋势变化很快，而各区域之间行业的 发展是不平衡的，因此营销计划在执行过程中根据行业发展状况的分析，提出 相应的应对措施，使营销计划能符合行业在不同发展阶段的特点。比如彩电行 业，可能营销计划的目标是加强网络建设，但由于价格战导致整个行业的利润 率降低，将迫使各企业不得不加强技术创新和产品创新，这就是整个行业发生 了迅速的变化，相应地也就促使营销计划在实施过程中进行调整。3、消费趋势判断：消费趋势指的是消费心理和消费行为模式的变化趋势， 比如现在超市和卖场等现代零售业态的迅速发展，使消费者的行为模式发生了 很大的变化，以前买东西是在批发市场、批发点和百货商场，而现在买东西大 多

19、数都是在超市和卖场，因此一份加强批发通路建设的营销计划，就只能是用 于传统业态为主的市场，而在发达城市，就只能调整这份营销计划，使之适应 当地零售业态发展的现状。三、对区域性营销计划的强化1、企业的区域性组织是营销计划实施的基础部门，其关系着营销计划能 否真正执行到位，而且这又是最接近市场变化的层面，因此只有强化区域营销 计划的执行效果，才能使营销计划真正达到动态地调整。2、强化区域营销计划的执行效果，也就是提高分支机构对营销计划实施 的系统性，一定要规定区域做好营销计划的分解工作，真正发挥区域执行营销 计划的能动性，使营销计划在实施过程中提高针对性。四、营销计划动态调整的稳定性1、动态调整在

20、不同层次上各有不同：营销计划强调适应性和针对性，并 不是说就可以任意对营销计划进行调整， 而应该在不同层次上进行不同程度的 调整。对全国性计划而言，要体现全国市场的特点；对省级计划而言，要体现省级市场的共同特点；对地区计划而言，要体现地市级市场的共同特点。因此， 动态调整通过在不同层次上的差异，其实是一种共同性基础上的调整，既考虑 了各区域市场的特点，又保持了统一的共性。2、动态调整是在稳定性基础上的调整：动态调整除了上点提到的层次性， 还有时间性的问题，而时间性就构成了营销计划的稳定性，也就是说动态调整 并不是可以随时对营销计划进行调整，同样，也要反映一年、一季、一月和一 周的共性，同时还要

21、兼顾各种共性之间的协调，从而在整体上保持一种动态、平衡的发展。编辑本段第5章营销计划执行的目标管理一、目标管理是营销计划有效执行的良好工具1、使营销计划评估具体可行：营销计划执行的效果如何，营销计划是否 应该调整，这些问题的答案涉及到对营销计划的评估，而评估的一个重要标准 就是营销计划的目标，如果将目标从结果转变为过程中的一个环节，就能客观 准确地评估营销计划的实施效果。2、使营销计划执行成效得以控制：其要点在于透过对目标的管理，把握 营销计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标可以成为指导营销计划执行 或者调整的方向。目标管理作为有效的工具，将与营销计划的分解结合起来， 配合对营销分解计划的

22、评估，使营销计划的执行过程能够得到控制。二、目标的分类管理1、硬性目标：销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目 标等，对硬性目标的管理容易衡量，在这些目标中，有的能反映结果（如销量 和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理， 其关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标， 也相应地引导销售人员只看中销量，而忽视了其他目标的实现，最终也无法体 现营销计划的效果。2、软性目标：管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等， 这些目标可以说是为了达成硬性目标的保障，如果说硬性目标是结果，那么软 性目标就是过程，只有将过程管理起来，才

23、能确保结果的有效达成。三、目标的绩效管理1、对目标结果的绩效管理：其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通 过这种差异性来判断营销目标的完成程度， 如果企业的营销目标包含了结果型 和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如 果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。2、对目标过程的绩效管理：其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，看 看营销计划所要求的工作有无做到位，有什么因素影响到了硬性目标的实现， 这种软性目标的绩效考核，能够比较真实地反映实际状况，但是它在促进销售 人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起 来，更全面地反映销售

24、人员的业绩。四、目标的细分管理1、分阶段目标管理：根据营销计划的阶段分解实施过程，根据营销计划 的要求设置相应的营销目标，并规定完成的时间进度。阶段可以按照市场发展 阶段来分解，也可以按照市场推广的阶段来分解，比如淡季目标和旺季目标， 其目的在于使各个阶段的衡量标准能够统一。2、分时期目标管理：将营销计划目标的完成分成不同的时期，在每个时 期设定相应的标准，比如月度目标和季度目标，然后对这些目标进行管理和评 估。3、分项目目标管理：分项目是指设置一些项目类型，比如费用和销量项 目，推广项目如广告和促销，将每类项目的目标完成状况进行整理统计，分析 各项目在整个营销计划中所占的比例是否合理，是否满

25、足了营销计划的要求。4、分产品目标管理：对产品实行类别目标管理，衡量每类产品为企业带 来的利益，可以按新老产品分类，也可以按产品性质分类，衡量的目标有销量、 利润、费用、时间、完成率等。5、分渠道目标管理：对不同性质的渠道实行分类管理，衡量不同渠道为 企业带来的效益，比如批发渠道和零售渠道、商业渠道和特殊渠道、超市和杂 货店等，评估各种渠道的价值，为企业制订渠道开发策略和管理政策提供依据， 同时也为营销计划的有效实施提供一种工作指导。编辑本段第6章营销计划执行的过程管理一、营销计划过程管理的内容1、销售报表：销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报 表可以看出销售人员有无抓住营销计划

26、实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。2、销售工作程序：这是正确执行营销计划的保障，比如要完成既定的终 端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货 工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目 标，比如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户 目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报 张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢 离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信 心，提高营销计划的实施效率。3、销售会议：这项内容将会对营销计划的执行状况进行双向沟通，及时 发现销售人员工作中出现的问题，并提供帮助和指导，同