企业战略家族企业管理模式的选择

1、摘要：改革开放以来，我国绝大部分私营企业差不多上靠家族化治理进展起来的，它们的 治理大多取得过高效率同时有的还在连续制造着高效率。但当企业进展初具规模时，传统的 家族式治理显现了危机，因此人们对传统的家族式治理提出了质疑，在进展的战略选择上人 们各持己见。笔者认为，在治理模式的选择上应该具体情形具体分析，针对不同的企业或同 一企业的不同进展时期做出相应的战略选择。关键词：家族企业；家族式治理；现代企业制度家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业 的基础上进展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”治理的民营企业，约占总数的70%， 在这种企业里，近40%的治理

2、人员是家族或准家族成员，而且差不多上都占据着企业的重 要岗位，操纵着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有坚强的生命力和竞争力，专 门在经营的早期规模较小的时期大多取得了辉煌的成就，然而一旦步入正轨，企业的规模扩 大后，治理水平常常跟不上公司进展的步伐，严峻制约了企业的进一步进展，有的甚至惨遭 剔除。现实的进展对原本成效专门好的经营治理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做 出回应，针对不同的企业或同一企业的不同进展时期来采取切实可行的措施。一、家族式治理的优势家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一样来讲，凡由有亲 缘关系家庭“群”中的成员参与、并由那个成员群实际操纵

3、着企业的经营的企业都能够称之 为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁 婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范畴内是广泛存在的，在东亚地区 的进展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业差不多上靠家族化治理这 条道路进展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形状能够在世 界范畴内广泛存在，确信是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势要紧表现 为：第一，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一 种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以连续和放大，以

4、血 缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭那个命 运共同体甚至能够牺牲个人。如此企业内部的监督和鼓舞机制与公众企业相比而言就能够大 大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以 及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营治理模式的这一优点更为突出。其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经 风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏捷的洞悉力，他们决策是基于个人体会和直觉，因此 决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一样没有庞大的金字塔式的结构，规 范程序低，正式规章少，没有机

5、构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有 利于企业在猛烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。再次，受“家文化”的阻碍，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”， 家族企业的经营治理无疑深受“家文化”的阻碍，同时东方文化中“家文化”观念要比西方 文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就表达了这一点， 这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外， 由于“家”本身确实是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，因此在家族式企业中易于培植团队精神。二、企业进展壮大后家族式治理的弊端企业在

6、其进展的过程中逐步形成了自己特有的经营治理方法，这些方法有利有弊，在不 同的时期作用也不同。随着企业的成长，犹如幼儿向儿童过渡一样，它有了自己的规模、自己 的结构、自己的产品等，企业原先治理模式的优势就不再明显，一些特点甚至成为阻碍企业 进一步进展的羁绊。要紧表现在以下几个方面：第一，业主个人产权。大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权， 所有者、经营者、治理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没 有完全界定清晰，认为是大伙儿一块儿创业、一块儿所有，一旦在利益分配、权益归属等方 面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。这种“内讧”轻者会阻碍企业的团结、造成

7、效率 低下，重者会引起企业的解体、成为企业崩溃的导火索。第二，以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构。这种治理结构下业主个人操纵一切，没 有更多的治理层次，这随着公司规模的扩大将越来越容易导致低效率。我们明白，治理幅度 的选择是具备一定要求的，幅度过大或过小差不多上不利于有效治理的。例如，英国闻名的 顾问林德尔厄威克发觉，“对所有的上级治理人员来说，理想的下属是4人”，而“在组织 的最低层次，下属的责任是要完成任务而不是治理他人，这时人数能够是8-12人”。我国 的家族式企业大多层次较少而治理幅度太宽，同时治理者治理大型公司的体会、能力、水平 不足，进而阻碍了企业经营治理成效的提高。第三，*体制。

8、家族企业的治理决策大多是业主个人说了算，并由业主承担责任和风 险。在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，但 当公司规模扩大后这种决策机制专门可能会形成一种“ *体制”，并导致决策失误，为公 司带来缺失，这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大风险；而其他职员或外 聘人员仅仅是被动工作，甚至能够对自己的失误不负任何责任，如此下去公司的进展成效可 想而知。第四，企业行为易受短期行为与投机心理干扰。家族企业的经营者为了家族中各个成员 间利益的均衡，常常会选择一些大伙儿都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导 致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业

9、规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心 理就会给家族企业带来致命的损害。三、走出逆境的选择一些家族企业进展到这种地步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有 一个，那确实是把公司经营治理好，取得更大的收益。面对选择，笔者认为我们应该抛弃那 种“非此即彼”的极端思维方式，针对不同的企业、同一企业的不同进展时期做出切实有效 的选择。坚持战略。关于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由 产生期向学步期的过度时期，传统的家族治理模式仍旧是一种适合企业进展的最具竞争力和 生命力的方式。一方面，中小企业在其进展的初期面对着资金、信用以及人才等方面的自身 困难；另

10、一方面，面临着我国当前市场体制不健全、法制不完备、信用等社会资本薄弱等客 观困难，只有家族治理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当前市场竞争 猛烈、企业成长速度专门快,一些中小型企业在创业者手中显现了危机，但这并非传统的家 族化治理模式本身所造成的，而是由于创业者本身文化素养低下，经营治理能力有限等因素 导致的。解决的方法应该是加强企业家的治理教育，提高创业者的经营治理能力。折衷战略。鉴于我国的市场和法制环境、文化传统、以及家族企业的奉献和进展时期等主客观条件， 一部分大中企业完全走出家族制未必是有效可行的选择。而闻名企业史学家艾尔弗雷德钱 德勒（1987）提出的第二形状的现代企

11、业制度，应该是现时期大中型家族企业变革的蓝本。所谓第二形状的现代企业制度，是指家族（或业主）仍旧相对（或绝对）地控股，业主及部分家 族成员仍参与企业的高层治理,在相当程度上，家族仍把握了企业的经营操纵权。然而，企业中 专门大部分中高层经理人员，甚至总经理差不多上非家族成员，差不多实现了社会化,企业成 为家族成员和职业经理人共同治理的现代企业。要达到第二形状现代企业制度的要求，家族 企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。要紧措施包 括:第一，全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸取社会资本和产权流淌形成合理 的股权结构。浙江一些民营企业，在这方面迈出了专门

12、大的步伐,比如温州正泰集团所辖的两 家股份，股东均有几十人,股份多的有数百万元，少的也有数万元。第二，按照公平、公平的原则 聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员 要将职位转移给优秀的社会经理人。第三，完善以董事会为核心的公司治理机制。第四，重构 企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代 企业制度的业缘、事缘理念。舍弃战略。对一些拟上市和已上市的家族企业，要区别于一样企业，吸取东亚家族公司的教训，加快 制度创新，抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度，使之成为典型意义上的公众公 司。这是一种完全的改变方式，将家族化治理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的 时期，进入群体决策的时期。聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学 的优秀企业家成为公司的经理层。我们应充分认识到当前过渡时期的长期