某企业管理顾问有限公司生产计划与物料管理

1、联建企业管理顾问有限公司PMC-生产计划与物料管理讲师：李文发我们共同的课堂约定-请将手机调到静音或关机状态-请勿任意走动、交谈、接听电话-保持教室宁静并按照座位就坐-请准时到课，不要随便走出-感谢您的配合 主题的导入在您的企业是否经常出现这样的问题？ 1、产能是凭经验估出来的； 2、生产计划达成率低； 3、紧急订单特别多； 4、排生产计划无依据，排程技巧不佳； 5、没有做物料计划； 6、欠料、断料频繁发生等 课前考考你 一位顾客到马老板那里买了一台价值700美元的电视机，拿了一张一千美元的钞票付账。马老板没零钱，于是拿这张一千美元的钞票去隔壁小刘那里换了十张一百美元的零钞，然后找给顾客三百美

2、元。后来小刘发现那张一千美元的钞票是假钞，找马老板要退。马老板不相信，拿到银行去验证，果然是假钞，那张假钞随后被银行没收了。马老板只好拿另一张一千美元的真钞赔给小刘。 请问这个可怜的马老板一共损失了多少钱？ 了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织； 优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力； 平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率； 有效缩短生产周期，提高交期达成率。课程目标 本课程的主要内容第一部分现代企业生产管理创新思维第二部分生产的本质与

3、生产计划制定与变更第三部分产能分析与人力机器负荷分析第四部分生产异常的分析与交期管理第五部分物料计划与控制第六部分、学员成功经验分享、你问我答第一部分现代企业生产管理创新思维 一、生产运作对客户满意度和财务成果的影响1、影响客户满意度的主要方面；2、企业的最终目的是什么？影响企业利润有哪些因素？ 二、MTS(按库存生产) 的生产管理特点1、按照企业组织生产的特点，可把制造性生产分成备货型生产(Make-to-Stock，MTS)与订货型生产(Make-to-Order，MTO）两种。流程式生产一般为备货型生产，加工装配式生产既有备货型又有订货型；2、备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对

4、市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。3、为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。 三、MTO(按订单生产)的生产管理特点 订货型生产则是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。 二者不同主要表现在以下二个方面： 1、备货型生产产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性

5、化要求。 2、订货型生产产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。 四、精益生产管理理念及其指导作用（一）JIT精益生产方式追求的终极目标 如何实现7个“零”目标 （1）零浪费（2）零库（3）零缺陷（4）零故障（5）零切换（6）零事故（7）零停线（二）精益生产计划与控制 （1）精益产能分析（人力负荷、设备负荷、场地负荷分析） （2）优先率 （3）精益生产计划排定、生产进度控制、紧急订单切换、生产调整五、案例分析： 小王是刚从学校毕业的学生，在印刷行业只有一年的生管经验，对印刷行业技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从跟单角度出发，进行管理，如何掌握技巧？（

6、印刷行业是一个“单机操作或人员密集相结合特点的企业”，任何一名管理者都不可能精通每一类具体的机台或工序）。如何面对跨行业的订单变更？问题：1、您的对策是什么？小组讨论作为一名PMC，如何面对？对策理论：过程方法与结果导向 黑箱方法（系统辨识）与切片理论 小组讨论讲师提示：优秀PMC跟单员成功的关键：（一）PMC生存理念1、积极主动：特别是在对客户的服务和订单跟进上。2、主导：跟催及时有力（后面相关章节重点讲解）。3、树立对能力的坚定信念：（1）职位、岗位是副产品最重要的是个人影响力；（2）别在眼前的工资上斤斤计较别影响正常的成长；（3）世袭、关系、能力三分原理练就“三从四得”。（二）PMC跟单

7、工作的条理性1、结案与未结案5S2、不要轻易归档“10分钟找不到东西”3、关心与用心表格只是工具，尝试记住4、分清轻重缓急不要忙而无序：秩序成本5、精确思考建立大脑里的逻辑框架六、故事分享： 所长与博士的故事。 一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。 正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己

8、是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。六、故事分享： 所长与博士的故事。只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”请回

9、答： 这个故事给我们的启示是什么？由“所长与博士的故事”引发的进一步思考： 1、小学毕业、初中未毕业怎么做老板？ 2、博士为什么老是为老板打工？第二部分生产的本质与生产计划制定与变更 一、生产的本质？ 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产生管组长订单管制员生 管 员物 管 员资料统计员1 订单登录2 出货管制3 出货单开立4

10、顾客服务 资讯联络1 生产计划 拟定2 进度安排3 进度跟催4 生产问题 协调与处理5 加班及绩 效管制1 用料计划 拟定2 生产用料请购3 用料跟催4 库存异常 问题协调 与处理5 用料分析 与控制1 日报表 核对2 生产资料 登录3 名项报表 资料分析4 档案管理东莞某电子有限公司产品：机顶盒产值：8年.亿元人民币9年.亿元人民币订单管理部：、所有的产品都要合同审查、合同审查由订单管理部执行、工艺部制定案例分析：订单管理接单合同审查排产业务部：销售部外贸部订单管理部：计划、采购、工艺、制造订单管理部（PMC部）这家公司订单管理流程问题出在哪里？订单管理部（PMC）的烦恼：、样品未出，订单已

11、来；、研发资料来得慢，工艺资料跟不上；、样品物料到不了位；、订单更改太快，有交期无明确的产品（技 术、产品未定）；、订单评审时，很多东西根本定不下来。对策：、产品代码：机种代码与成品代码区别、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业 务部主导合同评审、研发部承诺表练习题：依据本厂实际情况采取有效对策1.你们有没有这方面的困难？2.你认为如何处理比较好？3.请帮忙这位同事给点建议，有哪些？二、销售预测方法 从市场调查中去预测从历年销售数据中去预测从市场大环境中去预测依准客户的订购计划去预测预销售计划订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表

12、人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作核心地位三、生产计划的内涵（双赢） 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。四、生产计划的任务1、保证交期与交量；2、物料采购的依据；3、使库存量维持在适当水平；4、作人员与机械设备补充的安排准备。五、生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。六、生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群23年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）36

13、月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时1、标准工时（产能情况）2、人/机/物/法/环状况 （含采购和库存情况）3、质量状况4、优先率：从接单到出货的天数/(制造准备时间+实际制造需要的时间)七、制定生产计划的依据（考虑的要素）八、生产计划的内容1、生产何物产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在何地生产部门；4、何时完成交期。 机台生产看板 流水/组装线生产看板 车间生产看板 订单进度看板 生产进度看板 九、生产计划看板管理 生产计划明细 重点计划明示 车间计划指示 订单计划指示 计划及进度

14、对照 计划及物料到位明示 计划变更通知订单机种料号名称欠数采购预计日实际到日通知领料备注12345 6789案例：生产订单欠料跟踪表（看板）1 做法：1、2、3、4、5各栏由资财（仓库）备料组长负责填写；6栏由采购填写；7栏由收料人员填写-也就是说收料人员必须要对欠料有印象，对欠料物料必须在收货单上注明“急件”以便检验等部门给予快速配合；8栏由备料组长负责。 试分析其优点？优点：远远不只是一个白板的问题把工作的目标切准、对准，直接了当的工作和管理技巧：欠料会议从会议室搬到白板面前来了；各个相关人员使用同一表格（白板）填写可以减少纸张表头部分的重复工作让任何人都可以随时查看一目了然，而不必去向谁

15、讨要管理资讯！ 十、制定生产计划的基本原则 交期先后原则 工艺流程原则 客户分类原则 产能平衡原则十一、生产计划编制程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准十二、月生产计划的拟定 月生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、产能的变化。项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616

16、021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)10(H)作业日28天 2800(H)24天 2400(H)27天 2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生管部 日期:2008年3月25日 期间:2008年4月至2008年6月批准日期: 审核: 编制: 十三、实例分析：月生产计划的排定十四、日程计划拟定的技巧（一）以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。（二）以生产效

17、率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。1、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划 产品A 1000个 产品B 3000个 产品C 4000个十五、实例分析：日生产计划的排定2、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A 产品A500个 500个 产品B 产品B 1000个 1000个 产品C 产品C 2000个 2000个十六、现场讨论：生产例会的组织技巧1、谁组织？2、谁参加？3、解决什么问题？4、相关部门如何配合？5、需准备什么会议资料？6、形成什么执行事项？7、前期确定的问题有

18、无解决？ 提示：（1）影响会议效率的八大原因 目的不明确； 时间地点选择不合适； 准备不充分； 内外部干扰； 沟通偏离主题； 没有结论或结论不明确； 不按议程进行； 缺少跟进和落实。提示：（2）高效会议的八项必备 必要时才开； 按议程进行； 策划与准备； 沟通与合作； 制订分发议程； 会议记录； 遵守时间； 结论与落实。十七、生产进度的跟进技巧事先（4M1E）事中事后（入库）生产报表 生产进度实时看板 实时监控关健点举例说明：如何跟进生产订单的进度？1、晨会下达计划做什么、做多少、谁来做、 什么时间做完、关键要求是什么？2、过程跟进订单工序生产数量、质量？3、问题反馈与跟踪什么问题、解决办法、

19、 验证4、下班后整理统计报表 案例：小王是组的组长昨晚因赶货全组人员加通宵在接近8:00钟下班时主管叫小王到办公室跟他说因工作紧张及计划安排要求小王安排全组人员需对某一新机型试产需要推迟一个半小时才下班。 问：如果你是小王，你该如何做好激励工作让员工主动加班？案例分组讨论1、给员工注入“兴奋剂”：动员会有必要，加强和员工之间的沟通，讲清利害关系；2、满足下属的需要是有效激励的基础，班组长应学会识别下属有哪些需要。人类有五种需要（生理/安全/社交/尊重/自我实现等）；3、拿什么要激励：激励有正负激励两种模式；4、激励要形成制度。讲师提示:十八、生产进度异常的原因分析及解决-特性要因图交期延误技术

20、设计设备工具管理订单材料用料计划技术设计资料太慢变更不足遗失人员不足品质不良效率低下计划不当交期过短紧急插单变更不足延误不良漏排错误紧急采购损坏十九、现场讨论：1、如何生产进度异常分析与工作改进？2、插单生产如何应对？Factor 3 生产安排不当生产插单原因Factor 2 交期变更Factor 6 生产计划不准确Factor 7 客户临时订单Factor 4 生产延误Factor 5 生产准备时间长 Factor 1 预测不准Factor 8 错误的库存控制2、插单生产如何应对？讲师提示：（1）如果某一个部门发出了插单请求，这个部门必须要向总经理作出解释并得到批准，而且因插单所增加的成本确

21、定之后，由发出部门承担；（2）做好存货管制、生产计划；（3）销售部门多与客户进行沟通、多辅导。3、多品种小批量订单的生产计划如何编制？3、多品种小批量订单的生产计划如何编制讲师提示：（1）考虑交期的前提下，把相同的产品订单进行交叉组合安排，减少成本，提高产能；（2）经过预测，适当备用库存。第三部分产能分析与人力机器负荷分析 一、什么是生产能力? 生产能力(简称产能)是指生产设备在一定时间内所能生产的产品数量，产能通常是用标准工时为单位。 产能可分为正常产能和最大产能。 正常产能是指历年来生产设备的平均使用量 最大产能是指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。 二、决定生产能力的步骤

22、? 决定产能的步骤可分为三步：决定毛产能，决定计划产能，决定有效(可用)产能。三、案例分析:(一)根据产能分析制定生产计划明辉五金厂产能分析实例：1.决定毛产能(1周的毛产能) 部门设备数量人员编制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标准直接工时车床101107381680铣床8187381344磨床121127382016装配2367381008部门设备数量人员编制总人数可用天数每天班数每班时数计划产能标准直接工时车床1011052101000铣床8185210800磨床1211252101200装配23652106002.决定计划产能(1周的计划产能)部门计划标准工时工作时间目标百分比良率

23、百分比有效产能标准直接工时车床100080%90%720铣床80095%80%608磨床120085%90%918装配60090%85%4593.决定有效(可用)产能决定一周有效产能(二)根据人力负荷分析制定生产计划智上电器厂人力负荷分析实例人力负荷案例分析(一)1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时零件一零件二零件三总计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产量1800个1200个600个3600 个需要工时150 小时 200 小时120 小时470 小时(续)人力负荷案例分析2、设定制造时间为6天,每天工作10小时,则其人员需求为： 总需工时（每人每天工作时间制造时间）（1+时间宽裕率）

24、时间宽裕率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 做这个订单所需要的人数=470 (10 6) (1+10%)=8.6人人力负荷分析练习(二) 某订单对零件A的批量为20000PCS，该零件的标准工时2分钟，订单要求交货期为15天。根据公司n台机的作业状况，实际制造时间需要10天；如果每台机需要2名工作人员，每天工作时间为8小时，工作目标百分比为95%，那么为该订单要安排多少人？解:人力负荷分析练习(二) 某订单对零件A的批量为20000PCS，该零件的标准工时2分钟，订单要求交货期为15天。根据公司n台机的作业状况，实际制造时间需要10天；如果每台机需要2名工作人员，每天工作时间为

25、8小时，工作目标百分比为95%，那么为该订单要安排多少人？解:需安排的人数为(22000060)(108)(1+5%)=8.8人.(三)根据机器负荷分析制定生产计划1、依据履历表对机器负荷进行分类2、计算每种机器的产能负荷（N件/小时）3、计算出需要的机器数量 订单总量允许制造天数机器产能设备综合效率OEE的计算(Overall Equipment Effectiveness) 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量/理想生产数量合格品率=合格品数/总投料数案例：某设备净运行时间1小时，理想生产数量为3000件，实际生产数量为25

26、00件，合格品为2200件，设备实际运行时间为70分钟，求设备综合效率？解：设备综合效率OEE的计算(Overall Equipment Effectiveness) 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量/理想生产数量合格品率=合格品数/总投料数案例：某设备净运行时间1小时，理想生产数量为3000件，实际生产数量为2500件，合格品为2200件，设备实际运行时间为70分钟，求设备综合效率？解:1(70/60)2500/3000 2200/2500=62.86%机器负荷分析练习 宏德厂一订单零件X批量为4000PCS，该公司机器设

27、备应有产能为250PCS/日，交货期为7天，实际制造时间只有4天，这家公司一般工作时间为10小时/天，设备效率为80%，请问需要安排多少台机进行加工？ 如果该公司只有4台机，如何处理？ 解：机器负荷分析练习 宏德厂一订单零件X批量为4000PCS，该公司机器设备应有产能为250PCS/日，交货期为7天，实际制造时间只有4天，这家公司一般工作时间为10小时/天，设备效率为80%，请问需要安排多少台机进行加工？ 如果该公司只有4台机，如何处理？ 解：4000425080%=5(台) 延长加班时间,增加开机时间。优先率的计算 优先率 = 从接单到出货的天数/(制造准备时间+实际制造需要的时间)例：3

28、月1日接到A产品订单，要求4月1日出货，制造准备时间需要3天，实际制造时间需要10天，请计算优先率？符合排程 = 1.0 超前排程1 落后排程1解:优先率的计算 优先率 = 从接单到出货的天数/(制造准备时间+实际制造需要的时间)例：3月1日接到A产品订单，要求4月1日出货，制造准备时间需要3天，实际制造时间需要10天，请计算优先率？符合排程 = 1.0 超前排程1 落后排程1解:30/(3+10)=2.31，超前排程。第四部分生产异常的分析与交期管理 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。一、何谓生产异常？二、生产异

29、常的掌握(途径)1、建立异常情况及时呈报机制；2、由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；3、设定异常水准以判断是否异常；4、运用目视管理以迅速获得异常信息；5、设定异常表单以利异常报告机制运作；6、会议检讨，以使异常问题凸显；7、定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。三、生产异常的反应1、订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；2、交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；3、生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；4、生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；5、其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。四、生

30、产进度异常因应对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令五、生产进度落后的措施1、增加人力或设备： 增加瓶颈工序的人力与设备。2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善 制程，提高效率。4、委外加工：将一些订单进行外发加工。5、协调出货计划：由销

31、售部门与客户协调，适当延迟交货 期。6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加 单。六、进度控制的类型1、事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。2、采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。3、进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。4、生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。七、常用的进度控制工具1、各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进

32、度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。2、各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。3、各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。4、电脑系统：如有的公司建立起MRP/ERP电脑系统，能自动 生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。案例思考： 你认为以下跟催可以吗？经理：X06订单明早可以出货吗？经理：王工，华

33、达的模具图纸什么时候可以出来？经理：小马，华达的单今晚能不能赶出来？沟通中常见的现象经理：我交待你的送华达修模的事为什么还没有去做？王工：我？经理：我不是昨天一早就发邮件给你了吗？王工：1、这套模具还可以用2、你什么时候发的？我昨天没上网收邮件 3、我昨天晚上才看邮箱，想找人已经下班了4、华达修模太贵了，老板上次说要换一家八、交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。 九、案例思考： 1、紧急订单切换案例 新辉塑胶厂车间主管刘小云正在做0087订单，突然接业务部紧急通知

34、要求马上停止0087订单生产，改做新接的0091订单。作为刘小云，他应该如何处理？ 2.订单变更如何处理案例 宏升五金制品有限公司做的机壳，客户原要求是用不锈钢材料，后客户要求改用铁皮做，做完以后要求表面进行电镀。而此时，生产线正在做该订单。作为生产主管应该如何处理？他应该将哪一个作为关注重点？ 十、现场讨论题： 1.如果出现生产进度落后可以采取什么措施？ 讲师提示：1.加班、两班制或三班制，增加开机的台数和开机的时间；2.培训员工的熟练程度,增加临时性工人；3.考虑外发。 现场讨论题： 2.生产计划做得好，但是物料老是不按计划时间到位如何处理？讲师提示： 物料进度落后的对策既成事实 物料进度

35、落后时，会影响生产计划的排期，此时应采取以下措施：1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。3、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。4、在必要时间变更生产计划。物料进度督促技巧分析：1、让人提前承诺事情之前，好说2、自己要清楚跟催的力度3、跟踪表精确跟踪：天网恢恢4、分清轻重缓急准确5、事前考虑到异常人性异常、机器异常6、留一手为自己留后路7、越级、跨环节跟踪当仁不让我的观点：（1）成功心态打造成功，强者逻辑成就强者；（2）因为你怕得罪他，所以他总是得罪你；（3）大事小事闹出来没人敢挡你的路。（书面小报告、联络单）；（4）狗急也要跳墙，你叫我怎么活，我

36、同情你，谁同情我？ 我体谅你，谁体谅我？（市场无情） ；（5）“好马被人骑，人善被人欺”，在事情面前要凶，你不凶，就是纵容；（6）达不到目标就是错，管理人员应该不能容忍，对那样的人要愤怒才对。十一、专题展开1：跟单员强势心理建设！十二、专题展开2：主导使跟催及时有力 请您思考： （1）何为主导； （2）如何主导； （3）只有主导才能打造成功！案例分析： 三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。思考：这里问题出在哪里？现

37、实工作中，放弃主导权的具体表现有：1、我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了” 3、错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事1、何为主导？（1）不管是珍珠还是宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。（2）如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去处理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。 案例分析-主导的台

38、阶定位 有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。思考： 您认为品管主管的想法对吗？ 您是怎么看待主导的台阶定位的？主导与他的职务定位有绝对关系吗？讲师对主导台阶定位的理解：1、主导靠主动，是个心态的问题，主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行，它与人的职务高低没有绝对关系；2、主导是管理的精神、是一种勇气；3、主导需要有责任感，它适合和适应今天时代的人性特征

39、。（1）文件不要轻易丢出去：登记、复印 ；（2）第一时间记下来（备忘录）：准确到位才能主导 ；（3）不要怕出错：“老板看你有在做事”即使错了也是“忠诚的犯错”；（4）你不做我做 ：主导到别人无法推脱；（5）作业异常报告：多做工作异常记录；（6）主导到位：跟催及时有力； （7）平级之间的主导-摊到桌面上来说（善用开会）； （8）主导到强有力-老板欣赏你的时候，别人就无法否定你；（9）对上司要进行跟催；（10）主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份。2、如何主导？3、只有主导才能打造成功 （1）主导就要求我们主动；（2）主导是主人、主管、管理的代名词； （3）企业构成两部分：主动与被动你是发动机吗？ （4）企业需要骨干、社会需要栋梁谁主导谁就是社会栋梁！ 第五部分物料计划与控制 一、物料管理的5R适时 (Right Time)适质 (Right Quality)适量 (Right Quantity)适价 (Right Price)适地 (Right Place) 1、保持