某公司企业风险控制管理制度、某公司企业风险管理政策、某公司企业全面风险管理工作方案

1、 企业风险控制管理制度第一章 总则 第一条为规范xxxx有限公司（以下简称“公司”）的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司安全、稳健运行，提高经营管理水平，根据公司法、会计法、企业内部控制基本规范等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合公司的实际情况，制定本制度。 第二条本制度旨在公司为实现以下目标提供合理保证： （一) 将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； （二）实现公司内外部信息沟通的真实、可靠； （三）确保法律法规的遵循； （四）提高公司经营的效益及效率； （五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重

2、大损失。第三条本制度所称风险管理，是指公司围绕战略及经营目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保障的过程和方法。第四条公司风险是指未来的不确定性事项可能对公司实现其经营目标的影响。第五条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、法律风险、财务风险和经营风险。（一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素。（二）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定，影响合规性目标实现的因素。（三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。1、财务报告失真风险：

3、没有完全按照相关会计准则、会计制度的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。2、资产安全受到威胁风险：没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。3、舞弊风险：以故意的行为获得不公平或非正当的收益。 （四）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素，包括但不限于：生产环节：包括拟定生产计划、开出用料清单、储存原材料、投入生产、计算存货生产成本、计算销货成本、质量控制等。采购及付款环节：包括采购申请、处理采购单、验收货物、填写验收报告或处理退货、记

4、录应付帐款、核准付款等。销货及收款环节：包括处理订单、信用管理、运送货物、开出销货发票、确认收入及应收账款等。固定资产管理环节：包括固定资产的自建、购置、处置、维护、保管与记录等。货币资金管理环节：包括货币资金的入账、划出、记录、报告、出纳和财务人员的授权等。关联交易环节：包括关联方的界定，关联交易的定价、授权、执行、报告和记录等。担保和融资环节：包括借款、担保、承兑、租赁、发行新股、发行债券等的授权、执行与记录等。投资环节：包括投资有价证券、股权、不动产、经营性资产、金融衍生品及其他长、短投资期、托理财、募集资金使用的决策、执行、保管与记录等。人事管理环节：包括雇佣、签订聘用合同、培训、辞退

5、、计算薪金、计算个人所得税及各项代扣款、薪资记录、薪资支付、考勤及考核等。第六条按照风险的影响程度，风险分为低、中、高风险。第二章风险管理组织体系及职责分工第七条公司风险管理的组织体系由公司董事会（下设风险管理委员会）及各职能部门的风险职能岗位构成。第八条公司各职能部门为风险管理第一道防线；董事会及股东大风为风险管理委员会及监视会为风险管理第二道防线。第九条公司各职能部门在风险控制管理方面的主要职责：（一）公司各职能部门按照公司风险管理委员会制定的风险评估的总体方案，根据业务分工，配合内控组织，识别、分析相关业务流程的风险，确定风险反应方案；（二）根据识别的风险和确定的风险反应方案，按照公司确

6、定的控制设计方法和描述工具，设计并记录相关控制，根据风险管理的要求，修改完善控制设计。包括：建立控制管理制度，按照规定的方法和工具描述业务流程，编制风险控制文档和程序文件等；（三）组织控制制度的实施，监督控制制度的实施情况，发现、收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改进意见并予以实施。对于重大缺陷和实质性漏洞，应向公司领导及董事会反馈情况，以便公司监控内部控制体系的运行情况；（四）配合内控组织等部门对控制失效造成重大损失或不良影响的事件进行调查、处理。第十条公司董事会负责推动公司风险管理体系的建设，并监督起实施的有效性；监事会和风险管理委员会负责建立公司风险管理体系、制度和流程等日常管理工作。第十

7、一条公司各职能部门负责人为风险控制的第一负责人，履行风险控制职能执行具体的风险管理制度。建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责和部门内全面、合理的风险控制制度，并针对业务主要风险环节制定业务操作流程。第三章风险管理目标和基本流程第十二条公司风险管理的总体目标是：通过风险确认与识别程序，预先发现风险征兆，提前采取必要的预控措施，已达到规避风险，减少损失的目标，对于已发生的风险，首先通过已有的控制措施予以控制，进而采取补偿措施进行控制，把风险损失降低到最小限度。第十三条公司风险管理基本流程主要包括：（一）风险管理策略的制度与实施；（二）风险评估；（三）风险监控报告与预警；（四）风险与危机的处理；（

8、五）风险管理的监督与改进。第四章风险管理策略的制定与实施第十四条风险管理策略是指，公司根据内外部环境及董事会制度的公司发展战略所确定的公司管理总体方针。第十五条风险管理策略由风险管理委员会制定，经董事会评估后确定。第十六条现有风险管理策略、制度、流程的可行性或有效性，如因内外部环境发生变化尔受到严重影响，应及时进行修订和调整。第十七条公司在实施风险管理策略的过程中，建立和不断完善授权体系，公司所有部门必须在公司授权范围内开展工作。在各项规章制度中要明确报告路线和程序，使风险信息能够及时传递到相关的部门和公司领导。第十八条公司各职能部门可以根据本办法，针对本部门业务的特点，制定本部门业务的风险管

9、理实施细则，纳入公司管理制度体系。第五章 风险评估第十九条风险评估是指根据公司内外部环境的变化，对公司所面临的风险进行风险辨识、风险分析、风险对策。第二十条公司风险评估主要经过确立风险管理理念和风险接受程度、目标制定、风险识别、风险分析和风险对策等六个基本程序来进行。第二十一条确立公司风险管理理念和风险接受程度是公司进行风险评估的基础。公司风险管理理念是公司如何认知整个经营过程（从战略制度和实施到公司日常活动）中的风险为特征的公司共有的信念和态度。公司实行稳健的风险管理理念，对于高风险投资项目采取谨慎介入的态度。风险接受程度是指公司在追求目标实现过程中愿意接受的风险程度。一般来讲，公司可将风险

10、接受程度分为三类：“高”、“中”或“低”。高风险是指影响金额达到公司资产总额30%以上或公司主营业务收入30%以上；中风险是指影响金额达到公司资产总额10%以上不足30%或公司主营业务收入10%以上不足30%；低风险是指影响金额达到公司资产总额10%以下或公司主营业务收入10%以下。公司从定性角度考虑风险接受程度，整体上讲，公司把风险接受程度确定为“低”类，即公司在经营管理过程中，采取谨慎的风险管理态度，可以接受较低程度的风险发生。公司的风险接受程度选择也与公司的风险管理理念保持一致。第二十二条目标制定是风险识别、风险分析和风险对策的前提。公司必须首先制定目标，在此之后，才能识别和评估影响目标

11、实现的风险并且采取必要的行动对这些风险实时控制。公司目标包括战略目标、经营目标、合规性目标和财务报告目标四个方面。目标确定必须符合国家的法律法规和行业发展规划，符合公司战略发展计划。第二十三条风险识别就是识别可能阻碍实现公司目标、阻碍公司创造价值或侵蚀现有价值的因素。公司可以采取问卷调查、小组讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、访谈法等识别风险。公司应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，以便确定相应的风险承受度。公司识别内部风险，应当关注下列因素：1、董事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。2、组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等

12、管理因素。3、研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。4、财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。5、营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。6、其他有关内部风险因素。（二）公司识别外部风险，应当关注下列因素：1、经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。2、法律法规、监管要求等法律因素。3、安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。4、技术进步、工艺改进等科学技术因素。5、自然灾害、环境状况等自然环境因素。6、其他有关外部风险因素。第二十四条风险分析主要从风险发生的可能性和对公司目标的影响程度两个角度，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点

13、和优先控制的风险。公司进行风险分析，应当充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，以确保风险分析结果的准确性。风险分析方法一般采用定性和定量方法组合而成。在风险分析不适宜采取定量分析的情况下，或者用于定量分析所需要的足够可信的数据无法获得，或者获取成本很高时，公司通常使用定性分析法。公司对风险进行分析，确认哪些风险应当引起重视、哪些风险予以一般关注，对于需要重视的风险，再进一步划分，分别确认为“重要风险”与“一般风险”，从而为风险对策奠定基础。风险的重要程度的判断主要根据风险发生的可能性和影响程度来确定：如果风险发生的可能性属于“极小可能发生”的，该风险就可不被关注；如果

14、风险发生的可能性高于或等于“可能发生”，且风险的影响程度小，就将该类风险确定为一般风险；如果风险发生的可能性等于或高于“风险可能发生”，且风险的影响程度大，就将该类风险确定为重要风险。第二十五条风险对策。公司应该根据风险分析的结果，结合风险发生的原因以及承受度，权衡风险与收益，选择风险应对方案：规避风险、接受风险、减少风险或分担风险。规避风险：指公司对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免或减轻损失的对策。减少风险：指公司在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的对策。分担风险：指公司准备借助他人力量，采取业务分包、

15、购买保险等方式或适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的对策。接受风险：指公司对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。第二十六条公司在确定具体的风险应对方案时，应考虑以下因素：风险应对方案对风险可能性和风险程度的影响，风险应对方案是否与公司的风险容忍度一致；对方案的成本与收益比较；对方案中可能的机遇与相关的风险进行比较；充分考虑多种风险应对方案的组合；合理分析、准确掌握董事、公司管理层及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失；结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相

16、关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。风险监控和预警第二十七条公司通过有效的沟通和反馈，使公司领导和有关部门及时了解公司业务和资产的风险状况，相应调整风险管理政策和管理措施。第二十八条风险管理委员会对公司的经营计划、战略方案的实施进行实施监控，对各类信息记录、汇总、分析、处理，并保留风险管理记录。各部门或岗位向内审机构报送本部门业务风险情况。第二十九条公司各职能部门每年对业务范围内的公司风险的控制水平进行一次书面分析和评估，风险管理委员会负责总风险评估报告，上报公司董事会。第三十条公司制定合理、有效的内控措施，包括以下内容：建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授

17、权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定；建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；建立内控责任制度。按照权利。义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；建立内控审计检查制度。结合内控的相关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等；建立内控考核评价制度。具备条件的公司应把各业务单位风险管理执行

18、情况与绩效薪酬挂钩；建立重大风险预警制度和突发事件应急处理机制。明确风险预警标准，对可能发生的重大事件或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理；建立健全公司法律顾问制度。大力加强公司法律风险防范机制建设，形成由公司决策层主导、公司法律事务部牵头提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。完善公司重大法律纠纷案件的备案管理制度；建立重要岗位权利制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施

19、和应负的监督责任；该岗位作为内部审计的重点等。第三十一条公司相关部门建立风险预警系统，以发现并应对可能出现的风险：建立财务预警系统。公司及各分支机构的财务部门，通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，对可能或将要面临的财务危机实现进行预测预报。建立经营管理预警系统。公司及各分支机构的经营管理人员，根据各个业务环节特有的性质来设计不同的风险控制机制，彻底掌握风险的来源和可能发生的影响。建立健全的风险信息报告系统。各部门、分支机构，有责任及时、无保留地向公司内审部门报告有关风险的真实信息。第七章风险处理第三十二条公司建立灵敏高效的风险处理和应急管理机制，以降低风险损失。对新出现的、缺乏风险应急预案

20、的重大风险，风险管理委员会应立即与公司相关部门协调，组织人员研究制定风险应对方案，并报公司董事会审批后实施。第三十三条当风险已经发生，风险单位负责人必须立即向公司风险管理委员会报告。第三十四条风险管理委员会收到风险报告后，及时对风险进行初步的判断，确定是属于一般性内部风险，还是对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响的企业危机。对一般性风险，责成单位负责人或有关人员负责组织处理；对企业危机，必须按照风险危机程序处理。第三十五条企业危机处理程序成立危机处理机构。危机发生后，公司应在第一时间成立危机处理小组，该小组由公司董事长或总经理担任组长。小组成员至少包括：发生危机单位的第一负责人

21、、风险管理委员会有关人员、公司相关职能部门负责人及其他相关人员。公司董事会授权危机处理小组为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，有权调动公司可用资源，有权独立代表公司作出声明、承诺或妥协。制定危机处理计划危机处理小组根据现有的资料和情报，以及企业拥有或可支配的资源来制定危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障、行动时间表以及各个阶段要实现的目标，同时还包括社会资源的调动和支配、费用控制和实施责任人及其目标。计划制定完成并获通过后，立即开始进行物质资源调配和准备，展开全面的危机处理行动。危机处理对于尚未造成社会影响的事件，在对危机事件进行详细的调查了解和核实的

22、基础上，根据法律和公理，果断做出处理决定，以避免事态的进一步恶化。对于已造成社会影响的事件，应保持与社会各方的良好沟通，及时披露事实真相，以有助于对事件作出客观公正的报道和评价。在处理过程中，应处理好与危机事件对方当事人的关系，及时安抚，避免出现纠纷。在事件处理的全过程，危机处理小组均应与当地政府、监管机构保持紧密联系，及时通报事件进展。教训总结与责任认定危机事件处理完成后，危机处理小组应及时向公司董事会提交总结报告，如实反应时间的其因、发生过程、处理方法和结果、责任认定、反应的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机发生。第三十六条对因决策失误、管理失职、行为失当等原因致使公司出现

23、风险和危机，并造成有形或无形损失的责任人及单位负责人，公司将追究其直接责任或领导责任。风险管理的监督与改进第三十七条公司建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和子公司的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。第三十八条公司各有关部门定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查报告报送公司内审部门备案。第三十九条公司风险管理委员会定期或不定期对各有关部门能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，并将监督评价报告上报董事会。附则第四十条本制度由公司董事会授权内审部门负责解释。第四十一条本制度自董事会通过之日起

24、执行。xxxxx有限公司 xx年x月x日修 改 记 录序页次最新版本修改内容记要修改者审核批准生效日期制订审核批准日期日期日期分发对象目的旨在阐述*有限公司（以下简称“公司”）企业风险管理的目标、政策方针以及相关职责，以建立有效风险评估和管理机制，以降低公司运营风险，就公司能够实现其业务目标向管理层和董事会提供合理保证适用范围适用于公司董事会、高级管理层、各业务部门经理以及其他员工。定义企业风险管理：企业风险管理是由企业董事会、管理层及其他人员实施，在战略制定过程中和整个企业中予以采用的一个过程，它旨在识别可能会对企业产生影响的潜在事件，把风险控制在企业承受能力之内，并为实现企业目标提供合理保

25、证。具体来讲，企业风险管理：是持续开展、贯穿整个企业的一种流程;是由企业内各级人员执行；在战略制定中实行；在整个企业范围内，也就是在企业每个层面和每个单元中予以实行；包括从整个公司角度即组合的角度来审视风险；旨在识别可能会对企业产生影响的潜在事件，把风险控制在企业承受能力之内；能够为企业管理层和董事会提供合理保证；目的是实现一个类别或多个分立而交叠的类别中的目标它只是“实现目标的一种手段，其本身并不是目标。”价值主张公司借助建立监督、控制和规范等职能手段，来推动公司不断地提升其在持续变化的经济环境下的风险管理能力。公司的风险管理政策从以下三方面来保护和提升公司的价值：风险管理重视建立持续的竞争

26、优势将风险管理同经营规划和战略制定结合；实施更有效的风险评估流程；改善对全公司共同风险的管理；改善资本利用及资源调配；确保风险承担与核心业务竞争力相符保护声誉和品牌形象。优化风险管理成本协调风险偏好与战略的关系，确保两者间匹配；正确厘定交易固有风险的价格；综合风险转移和风险接收决策；裁剪冗余活动。帮助管理层改善经营业绩引入系统化的风险评估流程，提高管理层对风险管理的信心；深化对影响收益和资本的风险的认识；预见和沟通绩效目标中固有的不确定因素；改善合规和风险应对措施；减少经营损失和意外事件；提高应对变革的就绪程度。公司风险管理的愿景、使命、目标愿景：在创造市场价值的过程中，通过管理业务风险，促进

27、创造、优化和保护企业价值。使命：探索综合全面的方法，以预测、识别、排序、管理和监督影响公司业务的风险组合。落实有关的政策、共同流程、能力、责任、汇报和促成技术，以便成功地施行该方法。目的和目标：设计和施行整体业务风险管理流程，并同公司的战略管理流程相结合：使业务风险管理同战略制定和业务规划流程相结合；阐明战略，确保全公司都了解战略；设立关键绩效指标，鼓励和促进符合战略的行为；奖励有效阐述和管理关键风险的行动。明确风险管理流程负责人的责任，从而正确地了解相关的角色、职责和权利；根据业务目标和内外部经营环境的变化，更新和施行整体业务风险管理流程，以监督和重新评估重要风险，识别公司在管理这些风险方面

28、所存在的差距；明确界定风险管理战略、相关责任和行动步骤，以建立、施行和持续地改进风险管理能力；持续地监督呈报给决策者的信息，以协助他们管理关键风险和保护股东们的利益。公司风险管理职责管理层的职责：参与企业风险管理，从而确保关注重点始终维持在战略的层面。形成和保持良好的发展势头，通过协调一致的沟通和行动，展示出执着于企业风险管理的决心。董事会的职责：与高级管理层讨论公司企业风险管理的进展情况，必要时实行监督。董事会应确保及时获知公司重大风险，管理层的行动措施和确保管理层实施有效的企业风险管理方法。风险管理委员会的职责：制定全公司的和具体特殊的风险政策及风险管理架构，委任重大风险的责任人；将企业风

29、险管理的各个要素向各位经管人员和董事做介绍；实施企业风险管理高质量的风险评估；收集、分析和综合来自全公司各渠道的风险相关的数据；报告整个公司范围内的风险和审计结果；对整个机构、某个分支机构或单位进行风险管理评估。风险管理部门的职责：组织研究和拟定公司风险管理政策、风险评价标准、风险评估技术和相关管理制度；拟订并组织实施风险控制计划；实施企业风险管理高质量的风险评估；收集、分析和综合来自全公司各渠道的风险相关的数据；对公司资产质量进行动态的实时监控，组织资产风险分类工作；审核公司其他业务部门草拟的涉及风险管理的业务管理规章制度；按规定向监管部门和公司管理层报告公司风险管理情况，并组织贯彻监管部门

30、和管理层的相关要求。风险管理部门经理的职责：贯彻落实公司风险管理工作的各项政策、规章，负责相关制度和实施细则的制定和具体实施；负责公司各项风险管理工作的组织和安排，根据公司业务发展的实际情况，于每年初起草年度风险管理工作安排意见及本部门的年度工作计划，明确工作重点，提出具体措施，推动企业风险管理流程和基础设施的顺利运行；敦促本部门各月份内各项工作的实施，监督各岗工作的落实情况，并按时向主管领导和风险管理委员会汇报工作进展情况。内部审计部门的职责：评价风险管理方法；监督风险管理活动的实施；评估管理特定风险的基础设施的效能，确保做出必要改进以弥合存在的差距。公司风险评估风险评估的参与者。公司风险评

31、估的目标和被评估的风险范围不同，参与风险评估的人员也不同。在公司级层面上，高级管理层应该参与评估活动；在某些特殊情况中，对独特的业务风险有独到了解的人也应该参与评估工作；在某些情况中，董事会可能也需要参与；在部门级层面上，部门管理层和关键流程负责人也应该参与评估活动。公司对固有风险的分类固有风险是指在管理层不采取任何措施来改变其发生可能性或影响的情况下，原本就存在的风险。在风险评估的过程中必须要考虑到固有风险。公司把固有风险分为以下三类，作为风险评估的依据：环境风险：由于外部力量影响企业的绩效，或者导致企业的有关战略、经营、客户与供应商关系、组织结构、融资活动等决策落后过时或丧失效能所产生的风

32、险。这些外部力量包括竞争者和监管者行动、市场价格变动、技术创新、行业基本因素变化、资本可获得性以及超过公司直接控制能力的其他因素；流程风险：由于内部流程没有实现其支持公司经营模式的预期目标所产生的风险。例子包括流程运行不畅、客户满意度不高、经营业绩低下、企业价值逐渐耗蚀等；决策信息风险：由于公司决策信息不完整、陈旧失效、不准确、过时或者与决策完全不相关所产生的风险。这些风险是对赖以进行企业增值保值决策的各种信息的可靠性构成影响的不确定因素。公司风险评估的方法面试访谈：对利益相关者进行采访调查，以查明潜在的事件，并把伴随的风险按轻重缓急排序；在线调查：进行网上调查，既可以包括事件或风险调查核对清

33、单，也可以包括开放式问题；书面调查：纸质版书面调查，既可以包括事件或风险调查核对清单，也可以包括开放式问题；查阅文件：重新翻阅现有的公开文件、监管评论、审计报告、专题研究和其他材料；专题研讨会：由主要的利益相关者参加的现场或在线专题研讨会；目标明确的专项审核：专门研究或目标明确的分析，以评价有关特定时间或预期担忧事件的问题。公司风险管理程序奠定企业风险管理基础：推行通用的工作语言：选择风险管理的组成要素；采用个性化的风险模型；统一风险管理术语；编制流程分类图表；选择其他相关的框架；增进关于风险及其来源、动因或根源的沟通；分享高效有序的风险信息资源。建立监督和治理机制：制定全面风险管理政策；采用

34、有关风险偏好及风险管理方向的自上向下的沟通方法；设计董事会主动参与的组织监督结构；建立风险管理监督委员会及责任管理；把风险管理整合入管理流程中；提升业务风险管理团队的功能。构建风险管理能力：评估风险，制定风险应对措施：开展稳健的企业风险评估，增加对首要风险的了解；对风险进行初步识别和排序；查找某些风险动因的来源；初步量化处理某些选定的风险；清楚阐明应对重大风险的相应措施；管理特定风险的风险应对措施；在特定单位，小规模试用风险评估结果与风险应对规划流程；增强对风险的敏感度和意识水平。规划和运用能力较深刻地了解和管理首要风险能力的现状，并记录在案；选定希望具备的风险管理能力，以执行选定的风险应对措

35、施和首要风险政策；比较风险管理能力的现状和希望达到的水平，进行差距分析；执行既定政策的业务流程；指派风险负责人负责决定、规划和监督风险应对措施，并对后果负责；管理层的报告包括有助于进行决策的信息；充实健全管理报告的方法；采用可靠的系统和数据。持续地改进能力：条件发生变化后，更新评估希望具备的能力；分阶段地进行改进，逐步地消除现有能力同希望达到水平之间的差距；对照基准定期地度量风险管理能力；将风险管理工作纳入核心运营流程；设计针对性强的风险分担和控制活动；铲除冗余低能的内部控制；促进全方位互动的知识共享和风险管理信息的沟通；督促员工持续的学习。批准和修订本政策经由董事长、总经理、财务总监、审计委

36、员会、风险管理委员会和风险管理部门经理审阅和批准，并经由相同程序进行修订。风险管理委员会每年对本政策实施情况进行检查，并依实施检查情况进行本政策的更新。XXXXXXX公司 20XX年全面风险管理工作方案根据自治区国资委关于加强全面风险管理工作的指导意见（桂国资委20XXX号）精神，为进一步贯彻落实集团公司关于印发集团公司20XX年全面风险管理工作方案的通知（桂建集团法字20101号）要求，切实提高公司全面风险管理水平，促进企业依法、健康、持续发展，现结合企业实际，制定公司20XX年全面风险管理工作方案。一、指导思想以科学发展观为指导，围绕公司的发展战略和规划，以建立健全风险防控体系为核心，推行

37、全面风险管理为重点，在经营和管理的关键环节与重要领域加强风险防控，形成有效的风险防控体系，不断提高公司风险管理水平，确保公司依法、健康、快速、有序地发展。二、工作目标本年度全面风险管理的目标是：在公司和分公司建立、健全风险管理制度，逐步形成有效的风险管理防范机制，设置风险管理机构，明确公司各单位、各部门、各岗位的风险管理职责与范围，培育良好的风险意识，提高风险防控能力，确保企业经营和管理行为符合国家法律、法规和政策要求，确保企业风险可防、可控、可承受，确保公司的发展战略和经营目标能全面、充分实现。三、工作原则（一）合法性原则。依法依规办事，即企业经营决策、经营活动与管理行为不仅要符合法律、法规

38、、国家政策及规定，也要符合集团管理规定和公司的相关管理规定。（二）全面性原则。企业的风险管理应形成全部门覆盖、全流程控制，全员参与的格局。企业风险管理的范围涉及到公司各单位、各部门、各项目部，贯穿于各个控制流程。同时，企业风险管理也需要公司全体员工的积极参与。（三）动态性原则。公司应根据自身面临的内部环境、外环境等风险因素的变化，适时、适势地对企业风险进行定期评估、分析，并及时地调整风险应对方案。（四）相互配合原则。风险管理贯穿于公司决策和经营管理的各个环节，而且有些风险在公司各环节中存在相互重叠和转换的情形。公司各单位、各职能部门只有加强协调配合，多管齐下，标本兼治，才能妥善应对、化解公司所

39、面临的风险。（五） 结合实际原则。全面风险管理工作应根据公司的发展战略、经营目标、社会发展环境等因素，制订符合自身客观实际的全面风险管理体系建设规划和工作方案。四、实施步骤与时间安排本年度全面风险管理工作主要分三个阶段进行，具体如下：（一）预备阶段（4月20日5月20日）1. 成立全面风险管理领导小组全面风险管理体系建设是一项系统工程，关系到公司的生存与发展，而且有的风险是横跨多个单位。因而，建立全面风险管理领导小组，对公司各单位、各部门全面开展风险管理进行统一组织、协调与指导就显得尤为必要。遵照集团公司“领导亲自挂帅、分管领导具体负责”的要求，公司成立了全面风险管理领导小组，领导小组成员名单

40、如下：组 长： XX XX副组长： XXX XX XX 成 员： XXX XX XX XX XX领导小组下设办公室，办公室设在公司法律事务处，办公室主任由公司部门XXX兼任。2. 落实组织分工科学、完善的全面风险管理体系建设有赖于公司各单位、各部门通力协作、具体落实。在遵循分工明确的原则下，根据各部门的职能、权责和企业实际情况，公司明确了所属职能部门在全面风险管理方案制订中的如下分工，各职能部门主要领导负责组织、落实本部门的风险管理工作：（1）公司董事会负责企业发展战略等重大事项决策的风险管理；（2）总经理负责企业重大经营决策的风险管理；（3）办公室负责企业日常办公事务的风险管理；（4）财务处

41、负责企业投资、资金和财务的风险管理；（5）经营处负责企业的市场风险管理；（6）工程管理处负责工程运营中的风险管理；（7）质量安全处负责工程质量与安全中的风险管理；（8）审计处负责企业审计事务的风险管理；（9）法律事务处负责企业法律事务的风险管理；（10）劳动人事处负责人力资源的风险管理；（11）党群工作处和工会负责企业文化的风险管理。3. 组织动员全面风险管理涉及到公司各单位、各部门、各项目部的全体员工，全体员工的参与程度与风险意识的高低很大程度上关系到全面风险管理工作的成败。通过多层次的组织动员，宣传、培育企业风险管理文化，为全面开展风险管理奠定基础。（1）公司风险管理领导小组通过文件、会议

42、、调研等形式提高公司各职能部门负责人、各分公司负责人的风险管理意识和水平；（2）公司各职能部门负责人、各分公司负责人负责组织本部门、本单位人员通过集体讨论、学习、调查等形式营造风险管理氛围，培育风险管理文化；（3）项目部通过宣传、教育、调查等方式动员工地一线员工参与到全面风险管理进程中来。此外，公司劳动人事处、党群工作处、工会也应充分发挥部门的职能作用，通过企业内部网络、刊物、墙报等形式倡导风险管理文化。（二）实施阶段（5月20日12月20日）1. 调查风险现状本阶段公司各职能部门和分公司要对所属工作范围的风险进行排查、摸底，理清其风险来源、风险发生可能性、风险种类、风险性质、风险影响、风险处

43、理方式、风险责任人等情况。各职能部门、各分公司可通过学习、讨论、问卷调查、流程检查、案例分析等形式对公司风险现状进行梳理，列出风险清单。然后，在此基础上根据风险的性质与特点对公司风险进行初步分析、评估，在此基础上作出初步诊断，并汇报到风险管理领导小组。2. 建设风险管理制度（1）公司内部制度建设公司各职能部门围绕上述组织分工中的职责要求，在排查、摸底本部门风险的基础上，组织、落实本职能部门的风险管理制度建设。明确本部门各岗位职责制度，规范工作流程制度，健全文件登记与管理制度，建立风险登记制度等；各分公司应根据自身实际，参照本方案指导所属部门制定自己的风险管理制度，健全公司内部管理。（2）重大、突发风险管理制度建设质量安全处负责编制有关重大质量安全、突发质量安全事故方面的风险预置方案、应急预案；公司办公室负责重大、突发风险事故发