公司绩效考评制度

1、.：.；西宾置业集团绩效考评制度第一章 总那么第一条 适用范围 西宾置业集团以下简称公司的一切员工均需参与考核。总经理由董事会担任考核，不在本方法考核范围之内。考核对象详细分为区域经理、店长、公司职员等。第二条 考核目的 员工考核的目的是经过客观评价员工及各店长的任务绩效，协助 员工提升本身任务程度，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原那么考核任务遵照以下原那么：一 以提高员工绩效为导向；二 定性与定量考核相结合；三 公平、公正；四 多角度考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：一薪酬分配；二职务升降；三岗位调动。第二章 考核方法第五条 考核周期 考核分为月度考核、季度

2、考核和年度考核。其中季度考核于各季度终了后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第六条 考核职责划分一考核管理委员会职责 由总经理、局域总经理、人力资源中心总监组成公司考核管理委员会指点考核任务，承当以下职责：、最终考核结果的审批；、中层管理人员考核等级的综合评定；、员工考核申诉的最终处置。二人力资源中心职责 作为考核任务详细组织执行机构，主要担任：、 对各店进展考核任务的培训；、 对各店进展考核；、 汇总统计考核评分结果；、 协调、处置各级人员关于考核申诉的详细任务；、 对各店的月度、季度、年度考核任务情况进展通报；、 对考核过程中不规范行为进展纠正、指点与处分；、 为每位员工建立考核

3、档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的根据；三各店长的职责、 担任本店考核任务的整体组织及监视管理；、 担任处置本店关于考核任务的申诉；、 担任对本店考核任务中不规范行为进展纠正和处分；、 担任协助 本店员工制定季度任务方案和考核规范；、 担任所属员工的考核；、 担任本店员工考核等级的综合评定；、 担任所属员工的绩效面谈，并协助 员工制定改良方案；第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、人力资源中心考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表。表 考核关系表考核对象考核关系区域经理直接上级、人力资源中心考核店长直接上级、人力资源中心考核普通职员直接上级考核第八条 考核程序 各考

4、核人对被考核人进展考核评分；人力资源中心统计汇总一切人的的评分，然后将统计结果反响到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报集团人力资源中心；人力资源中心将一切综合评定结果报考核管理委员会审批后反响到部门，由部门主管将最终考核结果反响给被考核人。第三章 季度考核第九条 季度考核范围 季度考核对象包括各单店、各店长和各店员工经纪人、置业顾问等担任销售类的员工三类。第十条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。一单店考核 单店考核以红/黑流动旗为主。考评内容如下：考评店面的季度业绩总和。考评店面的效力质量，以抽查测试为主。测试者为集团找几位市民到各店办理业务，以

5、考核各店的效力质量。考评员工及店长的处置突发事件的才干。考评各店的环境卫生情况。新店三个月不参与考评活动。表 各店流动红旗考评维度、权重表考核维度考核人季度考核权重流动旗业绩绩效区域经理%效力质量热心市民%随机应变热心市民%环境卫生人力资源%普通职员 以义务绩效和任务态度为主要考评表 普通人员工勤人员除外考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重义务绩效直接上级、人力资源中心%任务态度直接上级%第十一条 季度考核时间一 第一季度考核：月日日；二 第二季度考核：月日日；三 第三季度考核：月日日；四 第四季度考核：月日日。 各部门考核的详细安排由人力资源中心担任。第十二条 季度考核流程季度考核流程

6、包括以下几个步骤：一 启动考核：人力资源中心在季度初启动考核任务。上季度的考核评定和下季度任务方案确定一同启动。二 制定员工季度任务方案，选择考核目的和权重。三 员工自评。四 评价。、直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定上季度义务目的完成情况同时讨论确定下一季度目的、方案。、直接上级对被考核人的任务业绩、任务态度独立提出评价意见，在中填写考核评分部分。、人力资源中心组织相应考核人提出意见，完成评分表。、人力资源中心统计汇总考核得分。普通人员得分反响给各店长，中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。五 审批 人力资源部汇总一切考核结果后报考核管理委员会审批。第十三条 季度考

7、核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。 季度考核奖惩方法、获得红旗奖励的店，可以获得企业内刊宣传文章一个版，同时奖励团队元。假设延续获得红旗，奖金累加元。、获得黑旗的店，将接受惩罚。必需担任一个月的培训方案，及培训主讲人。、获得员工考评前三名的员工将会在光彩榜中展现本人，季度考核中不予发放奖金，但会在企业内刊中展现。第四章 年度考核第十五条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和单店考核两种情况。一个人年度考核：主要是对员工本年度的任务业绩、任务才干和任务态度进展全面综合考核。年度考核要对员工的长期开展和才干长期表现进展评价，在季度考核维度上添加才干维度。年度

8、考核作为提升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的根据。除总经理外的公司员工均需进展年度考核。二对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年任务时间缺乏六个月或有其它特殊缘由的员工，经考核管理委员会同意可以不参与年度考核，考核结果视为中。三门店年度考核：反映部门整体对于公司的奉献。第十六条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤：一 个人年度考核和第四季度考核一同进展。年度考核添加了才干考核目的。年度考核的详细得分为：、最正确经纪人=业绩+技艺+效力。当有多人业绩一样时，考评大家进入光彩榜的次数及名次。第一名将获得元奖励，第二和第三名将获得奖励元。、最正确店长=业绩+团队技艺+店员工年

9、平均工资。当有多名店长业绩一样时，以获得红旗的次数为考评另一规范，同时假设获得过黑旗，将不能参与同年的销售及活动，必需求学会从黑到白。考评第一名店长，将获得公司的额外奖励。、高层管理人员年度考核得分 = HYPERLINK joyher/.html绩效考核得分% + 个人才干考核得分%二参与年度考核的一切员工，由其直接主管在每年度一月十日前对有关工程评价评分。三 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源中心。四 人力资源中心在二十日前把考核结果报考核管理委员会同意。第十七条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等任务的根据

10、。根据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处置，普通有以下几类：一 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务提升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处置。二 工资升降。延续两年内考核结果累计一“优一“良或以上者，以及延续三年考核结果为“良者，工资等级在本职系本职称系列内提升一级。当年考核结果为“不合格或延续两年考核结果为“根本合格的员工工资等级下调一级，对于延续两年考核结果为“不合格的员工或延续三年考核结果为“根本合格的员工进展待岗处置。三 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。四 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第五章 申诉及其处置第十八

11、条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面方式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处置机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，普通申诉由人力资源部担任协调、处置。第十九条 提交申诉 员工以书面方式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十条 申诉受理一人力资源部接到职工申诉后，应在三个任务日做出能否受理的回答。对于申诉事项无客观现实根据，仅凭客观臆断的申诉不予受理。二受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进展调查，然后与员工所在部门主管进展协调、沟通。不能协调的，人力资源上报考核管理委员会处置。

12、三申诉处置回答：人力资源中心应在十五个任务日内明确回答申诉人；人力资源部不能处理的申诉，应及时上报考核管理委员会处置，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处置结果通知申诉人。四详细流程见附件五。第六章 附那么第二十五条 考核过程文件考核评分表、统计表严厉严密，考核结果只反响到个人，不予公布。第二十六条 本方法由人力资源中心制定并担任解释。第二十七条 本方法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一概以本方法为准。第二十八条 本方法自公布之日起实施。附件一 季度考核流程图. 上季度考核评分. 直接上级和下级讨论本季度任务方案、考核

13、目的和权重每月底，上级和下级讨论义务完成情况，调整目的及权重本季度考核终了季度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分 普通人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部中层：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把普通人员考核结果上报考核管理委员会审批 季度终了，上级和下级讨论方案完成情况，上级给下级评分 季度终了，同级评分、下级评分人力资源部把考核结果反响给部门主管部门主管反响考核结果给员工员工接受N考核申诉流程Y附件二 考核评分表及填表阐明表- 中层管理人员HYPERLINK joyher/.html绩效考核直接上级评分表季度考核期间： 年 月至 年 月姓名 部门 岗位 季度绩效

14、 序号目的权重完成情况ABCD义务绩效% 管理绩效%沟通效果.% 任务分配.% 下属开展.% 管理力度.% 考核人 签字：年 月 日 表- 高层管理人员HYPERLINK joyher/.html绩效考核直接上级评分表年度考核期间： 年 月至 年 月姓名 部门 岗位 年度绩效 序号目的权重完成情况ABCD义务绩效% 管理绩效%沟通效果.% 任务分配.% 下属开展.% 管理力度.% 考核人 签字：年 月 日备注：、 高层管理人员只进展年度考核；、不包括分公司经理。表- 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名 考核人部门 岗位 季度 年度周边绩效 序号目的/权重

15、部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： ABCDABCDABCDABCDABCD自动性 呼应时间 处理问题时间 信息反响及时 效力质量 考核人 签字：年 月 日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位称号；高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为详细的高层岗位称号。 表- 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表季度考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 季度管理绩效%序号目的权重 评价 ABCD沟通效果.% 任务分配.% 下属开展.% 管理力度.% 考核人 签字：年 月 日 表- 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表考核期间： 年 月至 年

16、月被考核人姓名 部门 岗位 年度管理绩效%序号目的权重 评价 ABCD沟通效果.% 任务分配.% 下属开展.% 管理力度.% 考核人 签字：年 月 日 表- 中高层管理人员才干考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名 部门 岗位 年度才干%目的要素ABCD能力素质%人际交往才干%建立关系 团队协作 处理矛盾 敏感性 影响力%团队开展 压服力 应变才干 影响才干 指点才干%评价 反响和训练 授权 鼓励 建立期望 责任管理 沟通才干%口头沟通 倾听 书面沟通 判别和决策才干%战略思索 创新才干 处理问题才干 推断评价才干 决策才干 方案和执行才干%准确性 效率 方案和组织 专业知识技艺% 考核人

17、 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。 表- 普通人员工勤人员除外HYPERLINK joyher/.html绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 季度绩效义务绩效%序号目的权重完成情况ABCD 态度%积极性.% 协作性.% 责任心.% 纪律性.% 考核人 签字：年 月 日 表- 普通人员工勤人员除外态度考核同级评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名 部门 岗位 季度态度%序号目的/权重同级一： 同级二： 同级三： 同级四： 同级五： ABCDABCDABCDABCDABCD积极性.% 协作性.% 责任心.% 纪律性.% 考核人 签字

18、：年 月 日备注： 表- 普通人员才干考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 年度才干%目的/权重要素ABCD能力素质%人际交往才干%建立关系 团队协作 敏感性 影响力%压服力 影响才干 沟通才干%口头沟通 倾听 书面沟通 判别和决策才干%创新才干 处理问题才干 推断评价才干 方案和执行才干%准确性 效率 方案和组织 专业知识及技艺% 考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。 表- 工勤人员HYPERLINK joyher/.html绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 季度绩效义务绩效%序号目的权重完成情况AB

19、CD 态度%积极性.% 协作性.% 责任心.% 纪律性.% 考核人 签字：年 月 日 表- 工勤人员才干考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 年度才干%目的要素ABCD能力素质%人际交往才干%建立关系 团队协作 敏感性 沟通才干%口头沟通 倾听 判别和决策才干%处理问题才干 方案和执行才干%准确性 效率 专业知识及技艺% 考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。 考核评分表填表阐明. 中义务绩效的目的和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的根底上确认。在考核期间出现的重要义务的变化，必需重新协商并填写目的和权重。完成情况由被考核人在季度末本

20、人填写。. 考核人在对被考核人评分时必需参照对应岗位的义务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、才干等的定义或评定表描画进展评分。. 考核评分普通分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目的到达目的接近目的远低于目的得分. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个目的的权重和评分情况统计计算出一切人的综合得分。附件三 考核目的评定表表- 普通人员态度考核目的评定表 超出目的到达目的接近目的远低于目的积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外义务能自动恳求并且能高质量完成；任务中擅长发现问题，并经常提出新思绪和建议。自动学习业务知识；自动承当普通

21、的额外义务；任务中有时可以提出新的思绪和建议偶尔自动学习业务知识；有时自动完成普通额外义务；能提出个别的新思绪和建议根本上不自动学习业务知识；很少自动恳求承当额外义务；不能提出新思绪和建议协作性ABCD自动协助同事出色的完成任务可以与同事坚持良好的协作关系，协助完成任务根据同事的恳求可以提供普通协助不能积极呼应同事的恳求或者协作义务的完成质量较差责任心ABCD任务有剧烈的责任心任务有较强的责任心任务有一定的责任心任务责任心不强纪律性ABCD可以长期严厉遵守任务规定与规范，有非常强的自觉性和纪律性可以遵守任务的规定和规范，有较强的自觉性和纪律性根本可以遵守任务规定和规范，根本可以遵守纪律，但有时

22、出现自我要求不严的情况不能遵守任务规定和规范，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 表- 员工素质才干考核目的评定表 超出目的到达目的接近目的远低于目的人际交往才干关系建立ABCD容易与他人建立可信任的积极开展的长期关系可以与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封锁团队协作ABCD擅长与他人协作共事，相互支持，充分发扬各自的优势，坚持良好的团队任务气氛可以与他人协作共事，相互支持，保证团队义务的完成团队协作精神不强，对任务有影响不能与他人很好协作，独断专行处理矛盾ABCD巧妙地和建立性地处理不同矛盾可以处理已发生的矛盾，不致对任务产生大的负面影响处

23、理矛盾手法生硬，影响任务顺利进展遇到矛盾不知如何处理敏感性ABCD对他人较关怀，容易感知他人的想法，体谅他人，擅长领会他人的恳求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的恳求，有时协助 想方法处理有时能关怀他人，领会人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无觉得影响力团队开展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的中心人物，并能引导团队到达组织目的可以根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使任务顺利开展尚能与人协作，但协调不善，影响任务无法与人协调压服力ABCD可以表述本人的主张、论点及理由，比较容易的压服他人接受某一看法与意见能压服下级、同事、上级接受某一看法与意见压

24、服他人比较困难无法压服他人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变才干 ABCD待人处世很灵敏，擅长审时度势，很容易顺应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快顺应环境，获得自动待人处世较灵敏，可以根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太顺应，任务开展有困难待人处世刻板，顺应性差影响才干ABCD能积极影响他人的思想方式和开展方向能以本人积极的言行带着大家努力任务有时能影响他人对他人几乎无影响力指点才干评价ABCD能合理评价他人的技艺和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技艺和绩效，指出其缺乏可以按公司要求对他人作评

25、价无法正确评价他人反响和培训ABCD擅长了解下属需求，经过一对一的反响和培训以协助 他人生长和开展可以根据实践情况，经过培训和反响协助 他人生长和开展不能很好的利用反响和培训的手段对下属的任务无反响和培训授权ABCD擅长分配任务与权益，并能积极教授任务知识，引导部属完成义务可以顺利分配任务与权益，有效教授任务知识，完成义务欠缺分配任务、权益及指点部属之方法，义务进展偶有困难不善分配任务与权益，缺乏指点员工的方法，内部时有不服怨言鼓励ABCD了解他人的需求，擅长引导下级积极自动地任务，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地任务有制度，可以利用奖励和表扬等方式提高员工积极性有一定的制度，

26、但不能充分发扬作用，无改良措施，员工积极性不高任务主要靠命令与指示 建立期望ABCD擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的任务目的和规范并建立合理的期望可以与员工沟通，给下属订立明确的期望目的和规范 可以给下属订立任务规范和分配义务 无法给员工建立期望责任管理ABCD可以充分与下属沟通，督导员工的任务进展及时反响和培训，让下属对本人的任务担担任任可以与下属沟通，注重过程管理，指点和协助员工完成义务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指点和协助放任自流沟通才干口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的说话技巧，易于了解抓住要点，表达意图，陈说意见，不太需求反复阐明言语欠明晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其

27、词，意图不明倾听ABCD可以很好的倾听他人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求可以留意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不留意倾听，经常不知对方所云书面沟通ABCD表达明晰、简约，易于了解，无可挑剔几乎不需修正补充，比较准确的表达意见文章不够照射，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修正判别和决策才干战略思索ABCD能透过景象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长久目的可以根据现状，了解组织面临的挑战和时机主要忙于事务性任务，有时也会留意公司的前景和对策等问题对公司的未来不太关怀，也不留意任务上能够出现的时机和挑战创新才干ABCD任务中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留

28、意躲避风险，锐意求新，在任务中有较大创新任务中可以努力学习，提出新想法、新措施与新的任务方法并有风险认识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的任务方法因循守旧，墨守成规 处理问题的才干ABCD能迅速了解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到处理方法 问题发生后，可以分辨关键问题，找到处理方法，并设法处理发生问题，可以去想处理方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评价才干ABCD对所做决策有良好的权衡和判别评价大致能作出正确的判别和评价对事物有大约的判别和评价，缺乏方法和手段，结果不能非常可信对日常任务经常判别失误，耽搁任务进程决策才干ABCD擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优

29、化选择，对困难的事处置果断得当擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处置果断得当可以确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主意方案和执行才干准确性ABCD可以按照方案严厉执行，并确保在每个细节上减少过失能按照方案执行，比较留意细节，偶有过失发生并能迅速矫正能大致按方案执行，不太留意细节，偶有过失发生任务无方案，随意，常出过失效率ABCD时间和资源的利用到达最正确，任务效率高，完成义务速度快，质量高，效益好任务效率尚可，能分清主次，可以按时完成任务，根本保证质量任务效率较低，需求他人协助 才干完成义务任务不分主次、效率低，经常完不成义务

30、方案和组织ABCD具有极强的制定方案的才干，能自若的指挥调度下属，经过有效的方案提高任务效率，以最正确的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和方案，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及确保供应的保证制定方案和组织实施有难度，需求他人协助 方能进展做事无方案，缺乏组织才干 表- 管理人员周边绩效评定表 超出目的到达目的接近目的远低于目的自动性ABCD经常自动去其他部门讯问，能否有任务协作需求有时去其他部门讯问，能否有任务协作需求几乎不去其他部门讯问，能否有任务协作需求从来不去其他部门讯问，能否有任务协作需求呼应时间ABCD其它部门/人员提出合理任务协助要求时，每次及时呼应其它部门/人员

31、提出合理任务协助要求时，多数及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，少数及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，从不及时呼应处理问题时间ABCD尽快协助，处理问题远低于预期时间尽快协助，处理问题在预期时间内尽快协助，处理问题超出预期时间对于需协助处理的问题根本不处置信息反响及时ABCD协助任务完成后，每次都及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助任务完成后，多数能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助任务完成后，偶尔能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助任务完成后，从来没有及时将完成情况反响到要求协助部门/人员效力质量ABCD其他部门对协助任务结果非常称心其他部门对协助

32、任务结果比较称心其他部门对协助任务结果不太称心其他部门对协助任务结果很不称心 表- 管理人员管理绩效评定表 超出目的到达目的接近目的远低于目的沟通效果 ABCD与下属沟照射畅，人际关系调和；下属碰到各种问题情愿自动和上级沟通与下属坚持良好的关系，经常与下属进展有效的沟通可以与下属沟通，但是存在沟通不完全景象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的想法任务分配ABCD合理分派任务，充分发扬下属潜能；对下属任务中的重要问题及时给予指点根据下属的个性和才干合理地分配任务，并能给予必要的指点给下属分派任务根天性让下属称心，没有明显的忙闲不均景象；有时会指点下属任务给下属分派任务存在较大

33、问题，导致严重下属不称心；根本不能指点下属任务下属开展 ABCD协助 全部下属明确本人的开展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改良点关怀大部分下属的个人开展，并能提出改良的要求或建议对下属的本身开展会提出一些意见，也能偶尔提出改良要求不能让下属明白本人的开展方向，并且根本不能指出下属的改良点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的典范可以严厉规范下属行为根本可以规范下属行为难以规范下属行为 附件四 考核统计表表- 中高层管理人员周边绩效评分统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名 被考核人部门 岗位 季度 年度周边绩效序号目的周边评分部门一部门二部门三部门四平均分自动性 呼应时

34、间 处理问题时间 信息反响及时 效力质量 备注：l 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为详细的高层岗位称号。 表- 中层管理人员考核统计表季度 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分义务绩效% % % % % % 加权合计A= F=A管理绩效%.% .% .% .% 加权合计A=B= F=A+B周边绩效% % % % % 加权合计 C=F=C季度总分=F+F+F备注：同级评分数据于的平均分。 表-中层管理人员考核统计表年度 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度绩效%第一季度 A第二季度 A第三季度 A第四季度 A加权合计 F=A+A+A+A%才干%才干素质%

35、人际交往才干% 影响力% 指点才干% 沟通才干% 判别和决策才干% 方案和执行才干% 加权合计A= F=A专业知识技艺%A= F=A%年度总分=F+F+F备注：才干素质的每项目的评分取该项目的包括的全部要素分值的平均值。 表- 高层管理人员考核统计表年度 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效%义务绩效% % % % % % 加权合计A= F=A管理绩效%.% .% .% .% 加权合计A=B= F=A+B周边绩效%.% .% .% .% .% 加权合计 C=F= C才干%才干素质%人际交往才干% 影响力% 指点才干% 沟通才干% 判别和决策才干% 方案和执行才干% 加权合计A= F=A专业知识技艺%A= F=A%总分=F+F+F+F+F备注：、同级评分数据于的平均分。、假设有多个下级评分，取一切下级评分的平均值。、 才干素质的每项目的评分取该项目的包括的全部要素分值的平均值。 表- 普通人员工勤人员除外态度考核同级评分统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名 被考核人部门 岗位 季度态度序号目的周边评分同级一同级二同级三同级四平均分积极性 协作性 责任心 纪律性 备注： 表- 普通人员工勤人员除外考核统计表季度 考核项上级评分同级评分本项得分义务绩效% % % % % % 加权合计A= F=A态度%积极性.% 协作性.% 责任心.% 纪律性.% 加权合计A=B=F=