经典模板工具平衡记分法与关键绩效指标（KPI）中国联通思茅

1、.：.；平衡记分法BSC与关键绩效目的KPI中国联通思茅分公司实践操作模板前言. HYPERLINK uushare/user/rcj 第一部分绩效管理概述 . .绩效与绩效管理 . .绩效管理的位置 . . 人力资源管理：获取竞争优势的工具. . 绩效管理：人力资源管理的中心. .为什么需求绩效管理 . . 企业为什么需求绩效管理. . 管理人员为什么需求绩效管理. . 员工为什么需求绩效管理. .绩效管理的主要目的 . 第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题 .公司简介 . .思茅分公司绩效管理现状 . . 省公司对思茅分公司的绩效考核. . 思茅分公司对各部门的绩效考核. . 思茅分公司

2、对员工的绩效考核. .思茅分公司绩效目的中存在的问题 . . 分公司的绩效目的存在的问题. . 部门的绩效目的存在的问题. . 员工的绩效目的存在的问题. .思茅分公司绩效管理的症结 . .处理症结的难题：如何设定绩效目的 . 第三部分在新的竞争环境下公司绩效目的体系的构建：平衡记分法THE BALANCEDSCORECARD与关键绩效目的KPI . .平衡记分法THE BALANCED SCORECARD在制定企业绩效目的体系中的运用. .KPIKEY PERFORMANCE INDICATOR：关键绩效目的 . . KPI 目的的概念 . . 关键绩效目的的类型. . 确定关键绩效目的的原

3、那么. .平衡记分法与关键绩效目的的综合运用 . 第四部分平衡记分法及 KPI 目的在思茅分公司绩效管理中的运用 . .运用平衡记分法构建分公司绩效目的体系 . . 中国联通的战略目的. . 思茅分公司的平衡记分卡. .在平衡记分法四类目的的根底上构建各部门部门经理的 KPI. . 设定各部门部门经理KPI 的程序 . . 制定对部门绩效表现的跟踪方案. . 审核关键绩效目的. .设定员工的 KPI 目的. . 设定员工 KPI 的程序 . . 制定对员工绩效表现的跟踪方案. . 审核员工关键绩效目的. . 员工绩效考核结果的分级. . 设定员工 KPI 时要留意的问题 . 第五部分思茅分公司

4、绩效管理流程 . .绩效管理原那么 . .公司绩效目的分解/检查/评价途径. .员工绩效考核关系 . .员工绩效管理流程 . . 绩效管理循环系统 . . 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的运用. 第六部分在构建绩效目的体系实际中的一些领会 . 终了语. 参考书目. 错误！未定义书签。附件. 附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 . 附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 . 前言中国联通思茅分公司成立于 年 月，是一家年轻而开展迅速的电信企业。从分公司成立起，就开场对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实际结果阐明，思茅分公司的绩效管理并不是很胜利。一方面，绩效管理未能为分公司

5、实现其运营业绩目的提供有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极逃避的态度。本文从绩效管理的根底绩效目的的设定为着力点，对其进展了详尽的分析并提出理处理方案。本文作者于 年 月完成 MBA 学业后，同年 月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理， 年 月至 月到中国联通思茅分公司以下简称思茅分公司任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在任务中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症结所在：作为绩效管理的根底绩效目的的设定与分公司运营目的脱节，使得绩效管理无法发扬其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界胜利使用的两种新的制定绩效目的体系的方法平衡记分法

6、The Balanced Scorecard与关键绩效目的KPI：Key Performance Indicator。平衡记分法以公司的战略目的和竞争需求为根底，针对以财务目的为主的绩效评价系统，它强调非财务目的的重要性，经过对财务、客户、内部业务、开展等四个各有偏重、相互影响的方面的绩效评价，来沟通企业目的、战略重点和企业运营活动的关系，实现短期利益和长期利益、部分利益和整体利益的平衡。KPI是一种根据 SMART 原那么S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Timebound制定出的定量化或行为化的绩效目的体系，它的最大特点是

7、把企业的战略目的分解为详细的可操作的任务目的。作者在管理实际中，综合运用平衡记分法与关键绩效目的来构建企业、企业内各部门及员工的绩效目的体系。详细思绪为：在运用平衡记分法构建出企业绩效目的体系的根底上，根据企业的绩效目的体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类目的，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一同再将部门KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。整个绩效目的体系由本人设计并指点实施。 出于保守企业的目的，本文中对有些数据进展了调整，但依然坚持了数据间的逻辑联络，特此阐明。第一部分 绩效管理概述人们给予他们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时

8、代、IT时代、知识经济时代最“酷的莫过于“e时代。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断遭到质疑的时候，人们不得不思索，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想idea，诸如此类。但是，他们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人的要素联络得越来越严密。于是，对人力资源管理的重视程度到达了前所未有的程度。人力资源的职能远远超出了传统意义上的效力、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目的是让人力资源管理成为企业的业务同伴Business Partner或者战略同伴Strategic Partner，也就是依托人力资源管理来提高企业的价值和竞

9、争优势。而绩效管理作为人力资源管理的中心职能，与此方面的目的息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。. 绩效与绩效管理绩效Performance是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从任务行为和任务结果进展的不同了解。一种观念以为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从任务结果的角度进展定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目的相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。现实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接缘

10、由，而组织成员对于组织的奉献，那么是经过其任务的结果来表达的。在某些任务类型中，任务的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以任务的行为或任务行为中表现出来的特性来进展。为此，他们采取一种综合的方法来定义绩效，兼顾任务行为和结果： 绩效是人们所做的同组织目的相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效管理，是指为了达成组织的目的，经过继续开放的沟经过程，构成组织目的所预期的利益和产出，并推进团队和个人作出有利于目的达成的行为。张德主编人力资源开发与管理第二版北京：清华大学，：P. 绩效管理的位置. 人力资源管理：获取竞争优势的工具一个企业要获得

11、相对其竞争对手的优势，就必需发明出比其竞争对手质量更好的产品或效力，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或效力，或者以更低的本钱提供与其竞争者一样的产品或效力。根据迈克尔uX特的竞争战略实际，一个现代企业要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必需在本钱领先、差别化、集中化三个方面比他人做得更好。愈来愈多的研讨阐明，人力资源管理的程度对竞争优势的产生有剧烈的影响。一项研讨调查了个行业中个企业的人力资源管理程度与消费力程度，主要调查的是企业的员工鼓励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研讨的结果阐明，人力资源管理程度与企业的消费力程度之间有着剧烈的正相关关系，对企业人力资源管理程度的评

12、价高出个百分点，生产力程度就高出个百分点。传统的人力资源管理通常被以为是一种效力性的任务，随着社会在向前开展，人力资源管理的顾问与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业认识到，企业之间的竞争，说究竟是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经营之神的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；运营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排能否合宜。. 绩效管理：人力资源管理的中心既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？现代企业的人力资源管

13、理系统是一个P模型，即：PERSON人、PERFORMANCE绩效和POSITION职位。这个系统中的各个环节严密相联。由图可见，绩效管理在这个系统中占据中心位置，起到重要的作用。绩效管理将企业的战略目的分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此，对员工及业务单元的绩效进展管理、改良和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的消费力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。武欣绩效管理实务手册北京：机械工业，：P钟勤华职位分析培训人力资源规划人员招聘选拔PERSON企业战略目的绩效目的的构成绩效管理PERFORMANCE培训与开发薪酬体系职位阐明职位评价POSITION图- 人力资源管理

14、系统图：P模型. 为什么需求绩效管理无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以协助 他们处理许多问题，并能给他们带来极大的益处。. 企业为什么需求绩效管理以下图为他们清楚地显示了绩效管理与达成企业目的两者之间的严密关系。资金、人员、技术、信息支持企业的使命企业开展战略企业的目的各部门的目的每个员工的目的企业的绩效部门的绩效个人的绩效图- 企业目的与绩效管理从整个企业的角度来看，它的运营目的被分解到了各个部门的目的以及各个职位上的每个员工的目的，员工个人目的的达成构成了部门目的的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么企业

15、就不可防止地关怀以下这些问题：企业需求将运营目的有效地分解给各个部门和一切员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的运营目的努力。企业需求监控目的达成过程中各个环节上的任务情况，了解各个环节上的任务产出，及时发现妨碍目的有效达成的问题并予以处理。企业需求得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目的。一方面，经过人员的调配，使人员充分发扬作用；另一方面，加强对现有人员的培训和开展，加强公司的整体实力与开展才干。绩效管理恰恰是处理上述这些问题的有效途径。经过绩效目的的设定与绩效方案的过程，企业的运营目的被分解到各个部门和员工；经过对部门和员工的绩效目的的监控过程以及对绩效结果的评价，企业可以有效地了解

16、到目的的达成情况，可以发现妨碍目的达成的原因；绩效评价的结果可以为人员的调配和人员的培训与开展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。武欣绩效管理实务手册北京：机械工业，：P. 管理人员为什么需求绩效管理管理人员承当着企业赋予本人的目的，而每个管理人员都是经过本人的部门或者团队来实现本人的管理目的的。每个管理人员都盼望本人在管理上获得胜利，因此：管理人员需求有时机将企业及部门的目的传送给部门中的员工，并获得他们对目标的认同，以便部门成员可以共同朝着目的努力。管理人员需求把企业赋予的目的分解到每个员工的身上，由于他们知道这些目的不是经过本人一个人的努力就可以实现的，而必需经过部门中

17、的员工共同努力才干实现。管理人员需求有时机通知员工本人对他们的任务期望，使员工了解哪些任务最重要，这些任务的衡量规范是什么；哪些任务员工本人可以做出决策。管理人员还经常希望可以掌握一些必要的信息。这些信息既有关于任务方案和项目执行情况的，包括如今部门中哪些任务运转良好，哪些任务出了问题等等，也有关于每个员工的情况的，包括这些员工能否可以胜任任务，他们在任务中需求得到什么支持和协助 ，他们在哪些方面有待提高等等。这些问题在绩效管理过程中都能一一处理。绩效管理提供应管理人员一个将企业目的和部门目的分解给员工的时机，并且使管理人员可以向员工阐明本人对任务的期望和任务的衡量规范；绩效管理也使管理人员可

18、以对绩效方案的实施情况进展监控。. 员工为什么需求绩效管理员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评价者的角色出现的，评价对他们来说经常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联络在一同的。然而，当他们很好的了解了员工对工作的内在需求之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们生长的过程中所必需的。那么，员工在任务和开展过程中需求一些什么呢？关于人的需求，美国心思学家马斯洛提出了需求层次实际。在他的实际中将需求分为个层次：生理需求是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需 要。这是人的一切需求中最根本的。 平安需求是指人们追求平安、要求稳定、希望遭到维护，防止恐惧和焦虑。爱与归属的需求是指人们要求与他人建立

19、感情关系，希望得到他人的认可。尊重需求包括自尊和遭到他人尊重，满足自尊会使人置信本人的力量和价值，使人在生活中变得更有才干，更富有发明性。自我实现的需求是指人们追务虚现本人的才干或潜能，并使之完善化。员工在根本的生理需求满足了之后，更多的高级需求有待于满足。每个员工在内心都希望可以了解本人的绩效，了解本人的任务做得怎样样，了解他人对本人的评价。这首先是出于员工对平安和稳定的需求，防止由于不了解本人的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望本人的任务绩效可以得到他人的认可与尊重；另外，员工也需求了解本人目前有待于提高的地方，使本人的才干得到提高，技艺更加完善。假设不能经过有效的途径将员工的绩效表现反响

20、给员工，那么，员工只能经过猜测来了解本人的绩效表现。例如，当一个员工发现本人的主管今天对本人的神色不美观时，往往会以为是本人的任务表现不好，殊不知上司心情不好根本不是由于本人，而是由于上司在上班的路上与他人吵了一架。再比如说，一个员工发现本人的上司今天夸奖了本人一句，心想，看来老板对我的表现还很称心。试想一下，假设员工只能经过这种猜测的方式来获得关于自己绩效的信息，那将是怎样的一种悲痛？员工希望了解本人的绩效表现，更多的是为了提高本人的绩效，提高本人的才干，加强本身的竞争力。因此，员工特别需求经过绩效管理来了解和提高本人的绩效，了解本人在哪些方面还待开展，以提高本人在任务中的胜任才干。. 绩效

21、管理的主要目的绩效管理的主要目的有：uX组织的目的与员工的个人目的联络起来。uX义和沟通对员工的期望uX供对好的绩效表现的认可准那么。uX供应员工有关他们绩效的反响。uX进员工与组织的绩效。uX员工现有的任务才干得到提高。uX员工在未来的职位上得到开展。uX员工个人职业生涯开展方案与组织的接班人培育方案联络起来。uX供与薪酬决策有关的信息。uX别员工培训的需求。通常在一个绩效管理系统中不能够立刻实现上述一切的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理系统的开展，再实现其他的目的。第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题. 公

22、司简介中国结合通讯简称中国联通是为了突破国内电信行业垄断运营的局面，于年由国务院同意成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，坚持了一个高速开展的势头，年月在纽约和香港上市，年月又在国内上市，成为目前国内最大的上市公司。中国联通的战略目的是：按照“建立新机制，建立新网络，采用高技术，实现高增长，开展综合业务“两新、两高、一综合的开展战略，以挪动通讯、数据通讯、国际通讯为重点，抓住我国参与的历史机遇，乘势而上，坚持各项业务持续、快速、安康开展，努力开展成为与中国电信、中国挪动实力相当、各具特征的国际性电信运营商。中国联通思茅分公司以下简称思茅分公司成立于年月，是一家年轻而开展迅速的电信企业。

23、它是中国联通在云南省思茅地域的二级分支机构，直属于中国联通云南省分公司。. 思茅分公司绩效管理现状. 省公司对思茅分公司的绩效考核省公司每年年初根据总部下达的运营目的和考核方法，给思茅分公司下达全年的运营目标及考核方法。. 思茅分公司的运营目的省公司给思茅分公司下达的运营目的，主要表达为收入目的和利润目的。实践上是以财务数据为主的运营目的。. 省公司对思茅分公司的绩效考核省公司对思茅分公司的绩效考核分为运营绩效考核和管理绩效考核。在一个考核年度内按月进展考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化结果。运营绩效考核目的利润完成率，权重为%主营业务收入完成率，权重为%

24、EBITDA率完成率，权重为%百元人工本钱发明的收入，权重为%管理绩效考核目的市场开展与效力目的，权重为%，其中：业务开展完成率，权重为%用户称心度，权重为%平均每户每月效力收入ARPU值，权重为%用户欠费率，权重为%通讯质量目的，权重为%，其中：运转目的，权重为%缺点率目的，权重为%绩效考核结果计算公式：分公司绩效考核得分=运营绩效考核得分*%+管理绩效考核得分*%. 思茅分公司对各部门的绩效考核. 思茅分公司的组织构造图总经理副总经理运行维护部计划建设部财务部行政部市场营销部寻呼事业部图 -：思茅分公司的组织构造图 . 思茅分公司对各部门的绩效考核对市场营销部的考核：对市场营销部的考核，采

25、用销量独一的一项目的；对其他各部门的考核：对其他各部门的考核，没有详细的考核目的，不进展详细的考核，主要采用当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门所得分值根本是一样的。. 思茅分公司对员工的绩效考核对员工每半年考核一次。考核目的为德、勤、能、绩四类目的，每类目的下又有不同的分目的员工与管理人员各不一样。在实践执行中，普通由本人、上级、下级针对管理人员、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。. 思茅分公司绩效目的中存在的问题从分公司成立起，就开场对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实际结果阐明，思茅分公司的绩效管理并不是很胜利。应该说，思茅分公司在推行绩效管理

26、的过程中，绩效考核做得很细，也比较规范，大多数员工的考核结果均不错，但分公司上半年的总体经营目的完成率收入、利润完成率并不理想。一方面，绩效管理未能为分公司实现其运营目的提供有力的支持；另一方面，分公司管理人员及员工都对绩效管理采取了一种消极逃避的态度。作者以为，思茅分公司的绩效目的存在以下几方面的突出问题：. 分公司的绩效目的存在的问题. 存在的问题考核分公司的绩效目的是由省公司下达的，作者的权限和职责范围，不允许作者对其进行改动。但是，作者在管理实际中，以及与其他分公司管理人员的交流中，感到省公司给分公司下达的绩效目的存在一些问题：分公司的绩效目的体系中虽然包含了运营绩效目的和管理绩效目的

27、两大类，但以收入和利润等财务目的为主的运营绩效目的占据了绝对的比重%，而管理绩效目的中虽然包含了如用户称心度、平均每户每月效力收入ARPU 值、通讯质量目的这样重要的非财务目的，但是，它只占到 %的比重。他们知道，电信行业是一个效力性行业，它具有效力性行业的一个主要特征，即电信效力的消费与消费是同步进展的，用户消费者直接参与消费过程。所以，对于电信企业来说，用户的参与，以及用户的称心度，都是至关重要的；而高质量、高可靠性的通讯网络，是上述消费与消费过程的支撑。但是，由于这些目的在省公司考核分公司的绩效目的中所占比重很低，所以分公司仅仅是把这些目的用于企业部分的改造和对短期运营的控制，而分公司管

28、理人员更关怀的是以财务目的为主的运营绩效目的，由于他们觉得这样更可以充分地概括分公司的运营结果，可以更直接地关注分公司的运营目的收入、利润目的。有些分公司的管理人员成认，在分公司运营目的压力太大的情况下，他们甚至被迫完全放弃了对管理绩效目的，或者说是非财务目的的关注。作者以为，省公司将分公司的运营目的主要表达在收入和利润这两大财务目的上，出于简化运营目的、强调对财务目的的关注的目的，这是可以了解的。但是，省公司应该经过分公司的绩效目的来明晰地向分公司传送实现这一目的的途径和方法，从而使分公司得以向着实现运营目的的方向安康开展；同时，分公司也才干将这些绩效目的进一步细化为分公司内各部门及一切员工

29、的绩效目的，进而经过它们来明晰地向各部门和一切员工传送分公司的经营目的及实现这一目的的途径和方法。. 现行的绩效目的体系的缺陷省公司向思茅分公司下达的绩效目的体系，实践上是一种传统的绩效目的体系，其实际根底是财务、会计原理，其思想方法也是让分公司的运营管理去顺应会计原理以及财务权责实际。但是，在新的市场环境和竞争环境里，仅以财务数据为主的传统绩效目的体系弊端日显。他们可以看到，用传统的财务目的对企业进展绩效管理如下缺陷： 许多对企业运营目的产生艰苦影响的非财务要素，如：效力质量、用户称心度、通讯网络质量、人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来，因此难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的

30、要素。例如，分公司在进展本地传输网改造时就面临这样的为难局面：因分公司刚刚起步，脆弱的本地传输网难以保证通讯质量，难以提高用户称心度；但改造和新建势必加大折旧和本钱，从而直接影响到利润这一关键性的财务目的。因此许多分公司在这一类问题上进退两难。 基于历史的财务数据，是对分公司过去的运营业绩的总结与评价，虽然它对当前和未来的运营实际有一定的参考和指点，但由于财务目的的滞后性，它是无法传送基于企业经营目的的战略和方法的，也就是说，它既不能明晰地向他们明示实现企业运营目的的途径和标识，也不能为日常任务及时提供行动指南，而恰恰这些又是企业和员工最为困惑和盼望明了的。财务数据虽然能反映有关运营决策的执行

31、成果，但不能很好地预测公司未来。这样的话，即使分公司本来有不错的财务目的，但由于不留意新业务的开发而导致公司失去长期开展的后劲、不留意市场份额的丧失而导致长期市场的萎缩、不留意效力程度的提高使得客户称心程度逐渐恶化、不留意人力资源的规划导致人才匮乏，如此等等，假设管理人员只看重财务数据，一叶障目，沾沾自喜，将能够导致公司运营的失败。 传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾。还是举上面那个例子，分公司假设只注重短期的利润目的，将千方百计紧缩本钱，不愿在根底网络上做必要的投入，结果导致网络质量恶化，使企业在用户中丧失信誉，在竞争对手面前丧失

32、长期竞争的优势。. 部门的绩效目的存在的问题思茅分公司上半年的总体运营目的完成率并不理想，一个很重要的缘由，就是没有把分公司的运营目的和行动方案真正落实到对各部门和员工的考核上，呵斥部门绩效目的与分公司的运营目的脱节，无法将运营目的贯彻下去。分公司对各部门的考核极其简单，实践上只对市场营销部进展绩效考核，对市场营销部也只是简单地考核销量一项目的。而且，相关部门及管理人员对电信企业的“销售的了解也相当浅薄。上面提到，电信行业是效力性行业，它的产品是无形的。他们销售的产品不是卡，也不是别的什么，而是有用户参与消费的话务量。因此，他们关注的不是卡的销量，也不是客户规模的扩展，而是话务量的添加。这好比

33、是运营一家饭馆，效力人员拉进了大量的客人实践上只能说是“潜在的客人，但这并没有给饭馆带来任何收入，由于这些“潜在的客人还没有消费，而且有能够由于这些人占据了太多的座位而添加饭馆的本钱；只需当这些人点菜消费了，才真正为饭馆带来收入。电信企业的运营也是同样的道理，这实际上是由传统企业单纯关注客户规模的粗放式运营向提高规模效益的集约式运营转变的问题。因此，添加高质量用户、提高用户称心度，对于实现公司运营目的来说才是至关重要的。但是，对市场部考核的销量却仅仅表现为卡的销量，所以市场部把主要精神都放在了提高卡的销量上，结果出现了销量与业务收入没有同比增长，即“增量不增收的怪景象；另一方面，由于绩效目的设

34、计不合理，导致相关部门及员工过于关注短期结果，而忽视了长期绩效。市场部门把精神都放在了目前市场需求最大、最可以提高销售业绩的业务上，而忽略了用户称心度、用户构造这些重要目的；对能为公司长期绩效带来宏大奉献的新业务的推广、新市场的开辟等方面根本上是无暇顾及。结果短期的绩效能够到达了，但失去了继续提高绩效的保证；个别销售人员为了完成销售义务，竟然鼓励老用户多次改号运用，结果不但没有使收入添加，还浪费了大量的号码资源，添加了网络负荷，实践上是加大了本钱，这与分公司的运营目的是背道而驰的。 对于其他部门，更是没有详细的绩效目的，只是采用当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门无论干好干坏，所

35、得分值根本是一样的。这实践是在吃大锅饭。由于没有将分公司运营目的分解为各部门的绩效目的，对各部门缺乏详细的考核，结果各部门各自为政，部门之间有一道厚厚的“部门墙，缺乏沟通与协作，更谈不上分公司内部的效力意识。许多部门以为收入是市场部门思索的问题，利润是财务部门思索的问题，“事不关己，高高挂起，结果导致各部门都只顾本人的小利益，不关怀分公司的运营绩效；部门之间相互扯皮、推诿，企业内部运作效率低下。. 员工的绩效目的存在的问题对于员工，不分其所在部门，不论其岗位职责，一概采用笼统的德、勤、能、绩四大类目的，只是普通员工与管理人员在每大类目的下又有不同的分目的。作者在调查中发现，在对员工“绩的考核上

36、，多少还有一些规范，而在对“德、“勤、“能三类目的的考核上，缺乏客观和可行的规范，客观要素太大。员工经常感到本人对衡量本人任务绩效的目的和规范并不非常清楚，无法用绩效目的对本人的日常任务进展指点；由于绩效目的缺乏指引，许多员工竟然不清楚公司的运营目的以及本部门的目的； 员工对考核程序及结果的公正性普遍持疑心态度，很多人以为主管对本人的考核是一种“暗箱操作，因此对绩效考核抱有一种消极逃避的态度。由于对员工的绩效考核目的没有针对性、没有明确的规范、考核重点不突出，并且不具备较强的操作性，结果在大多数部门，发现大家考核成果都是 、 分；有些部门要分出 A、B、C、D，由于要与效益工资挂钩，结果变成部

37、门的员工轮番来坐 A、B、C、D 的庄，张三这个月的系数是 .，下个月就变成 .，李四这个月是 .，下个月成了 .，诸如此类。很多管理人员都以为，在对员工绩效的评价中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书任务，对本人的管理任务没有任何协助 ，只会浪费时间。因此，在他们心目中，绩效管理不是管理任务中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。. 思茅分公司绩效管理的症结根据前面对绩效目的中存在问题的分析，作者以为，思茅分公司绩效管理的症结是：各部门与员工绩效目的的设定与分公司运营目的严重脱节，使得绩效管理无法发扬其战略职能、管理职能与开发职能。而现实上，绩效目的的设定在整个绩效管理中，起着非常重

38、要的作用。他们还是来回想一下本文第一部分中的人力资源系统图图-：企业战略目的人力资源规划人员招聘选拔绩效目的的构成绩效管理培训与开发薪酬体系职位阐明职位评价由上图可以看出，绩效目的的构成是绩效管理的根底。没有有效的绩效目的，就无法进行有效的绩效管理。企业需求经过绩效目的来明晰地向各部门和一切员工传送企业的运营目的及实现这一目的的途径和方法，从而使各部门和一切员工都积极向着共同的运营目的努力，使企业得以向着实现运营目的的方向安康开展。对于管理人员来说，设定绩效目的对员工的绩效进展管理是他们实施管理的需求。由于假设没有这些绩效目的，管理人员就无法得知什么是所等待的目的，也无法通知员工自己对他们的任

39、务期望以及哪些任务最重要，这些任务的衡量规范是什么，更无法对目前的现状进展评价。不设定绩效目的，员工就无法知道他们如今的绩效表现与企业或管理人员对他们的期望能否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无从知道本人的绩效是不是有了提高。 员工薪酬中很大一部分需求根据绩效来支付，因此也需求对绩效设定明晰的量化的目的，以提供客观、公正的信息。. 处理症结的难题：如何设定绩效目的上面曾经分析出思茅分公司绩效管理的症结是：作为绩效管理的根底绩效目的的设定，与分公司运营目的脱节。那么，接下来的问题就是如何为思茅分公司重新设定一套客观的、有效的绩效目的体系。笔者在实际中深切

40、感到，对于消费型或销售型的任务，比较容易设定量化的绩效目的，也可以较为客观地进展评价；而对于某些任务来说，制定绩效目的那么比较困难。这是由于：绩效的结果并不总是很明晰。对有些部门或员工来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，他们并不非常清楚任务的产出是什么，也无从知道任务能否完成得好。例如，专门做回访的客户效力人员，他们做出的奉献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样容易评价；再如，在对技术研发人员的绩效进展评价时，有时会发现很难用最终的结果来衡量，由于研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至是几年时间内的市场上得到验证，所以这样的结果因延迟而不明晰。在有的情况下，即使知道

41、对任务绩效应该从什么方面进展衡量，也不知道该如何去衡量。由于不是一切的事情都能随便地经过数字来衡量。例如，当面对“发明性或“用户界面友好等绩效目的时，营销谋划人员往往会感到无所适从而灰心丧气。另外，他们还需求评价各部门的绩效。部门是由许多员工构成的，因此对绩效的评估既要针对部门，又要针对员工，这样就使评价的任务量成倍的增长。而且，要建立起一套完好的部门绩效目的及与其不发生冲突的员工绩效目的，也是一件非常困难的事情。第三部分 在新的竞争环境下公司绩效目的体系的构建：平衡记分法THEBALANCED SCORECARD与关键绩效目的KPI上一部分讲到，思茅分公司绩效管理的当务之急，就是重建一套绩效

42、目的体系。现实上，不断以来，寻觅和探求一套有效而又具操作性的绩效目的体系，已成为企业一切者与运营者的重要目的。经济环境与竞争环境的急剧变化，理应要求现代企业的绩效目的体系的建立要有新的视野。同时，变革传统的绩效目的体系，这对于国有企业强化管理规范化运作，完善公司法人治理构造，也具有深化的意义。. 平衡记分法THE BALANCED SCORECARD在制定企业绩效目的体系中的应用比尔uX茨以为，“他不能指望依托传统的智慧，这种智慧只需在传统市场上才有意义。在上一部分中他们曾经指出，以财务、会计方法为中心的传统的企业绩效目的体系曾经难以顺应新的竞争环境下的企业实际。那么，市场竞争的开展本身也为管

43、理创新和采用更先进的管理方法提供了条件和运转根底。平衡记分法THE BALANCED SCORECARD：BSC就是目前在国外企业界胜利运用的一种新的制定绩效目的体系的方法。平衡记分法是由卡普兰RobertSKaplan教授和诺顿率先提出来的。RobertSKaplan是哈佛商学院的指点力开发课程教授。他的研讨、教学和咨询活动，集中于新的本钱和绩效测评体系，主要是基于活动本钱法和平衡记分法。大卫诺顿是复兴全球战略集团的开创人兼总裁，这是一家专门从事运营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分法所具有的强有力的实际根底和便于操作的特点，自 年代初一经提出，便迅速在美国，然后是整个兴隆

44、国家的企业和政府运用。今天当人们谈及绩效管理时，根本都是以平衡记分法为主的绩效目的体系。根据 Gartner Group(盖洛普)的调查阐明，到 年为止，在杂志公布的世界前 位公司中有 %的公司采用了平衡记分法。在最近由 William M.Mercer 公司对 个公司的调查中发现，%的公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报酬方案的设计与实施是有协助 的，并且平衡记分法所提示的非财务的绩效目的在这些公司中被广泛运用于绩效考核的设计与实施中。再看一看政府方面，平衡记分法在 年代初提出，到了 年美国政府就经过了The Government Performance andResult Act。今天，

45、美国联邦政府的几乎一切部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。平衡记分法以公司的战略目的和竞争需求为根底，针对传统的、以财务目的为主的绩效评价系统，它强调非财务目的的重要性，经过对财务、客户、内部业务、开展等四个各有侧重、相互影响的方面的绩效评价来沟通企业目的、战略重点和企业运营活动的关系，实现短期利益和长期利益、部分利益和整体利益的平衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是根底，企业开展是中心。平衡记分法将结果如财务目的与缘由如客户或员工人力资源管理面临的挑战及应对：建立战略性的绩效考核系统人间网：cworld，称心联络在

46、一同，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推进企业可继续开展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可继续开展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业中心才干。平衡记分法一方面考核企业的财务情况上期的结果，另一方面考核企业未来开展的潜力下期的预测；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营情况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联络起来，把远景目的转化为一套系统的绩效考核目的：首先，根据企业的战略目的和竞争需求，平衡计分法从四个角度选择绩效目的，具有系统性与全面性，并把企业目的聚焦到战略远景；第二，传统的财务目的只能报告上期发生的情况，不能通知管理人员下一期怎样改善经营

47、业绩；而平衡记分法那么可充任公司当前及未来胜利的基石；第三，与传统的绩效目的不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效目的与新产品及人力资源开发等内部绩效目的之间到达平衡。第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业开展中的推进作用。以前隐形的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见。. KPIKey Performance Indicator：关键绩效目的上面他们论述了运用平衡记分法从财务、客户、内部业务、开展四个方面来构建企业绩效目的体系的方法，那么，在运用平衡记分法构建出企业的绩效目的体系之后，企业内各部门及员工的绩效目的又如何设定呢？或者说，如何将企业的绩效目的转化为企

48、业内各部门及员工的绩效目的呢？本节将引见另一种设定绩效目的的方法：关键绩效目的法(KPI：KeyPerformance Indicator)。. KPI 目的的概念关键绩效目的(KPI)是经过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具，是企业绩效管理的根底。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确员工的绩效目的。关键绩效目的(KPI)符合一个重要的管理原理“二八原理。在一个企业的价值创造过程中，在在着“/的规律，即%的骨干人员发明企业%的价值；而且在每一位员工身上

49、“二八原理同样适用，即%的任务义务是由%的关键行为完成的。因此，必需抓住%的关键行为，对之进展分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。张德主编人力资源开发与管理第二版北京：清华大学，：P建立明确的真实可行的关键绩效目的体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义：关键绩效目的是用于评价和管理被评价者绩效的定量化或行为化的规范体系。也就是说，关键绩效目的是一个规范体系，它必需是定量化的，假设难以定量化，那么也必需是行为化的。假设定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效目的。关键绩效目的表达了对企业目的有增值作用的绩效目的。这就是说，关键绩效指标是针对对企业目的起到增值作用的任

50、务产出而设定的目的，基于关键绩效目的对绩效进展管理，就可以保证真正对企业有奉献的行为遭到鼓励。经过在关键绩效目的上达成的承诺，员工与管理人员就可以进展任务期望、任务表现和未来开展等方面的沟通。关键绩效目的是进展绩效沟通的基石，是企业中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的言语。. 关键绩效目的的类型通常来说，关键绩效目的主要有种类型：数量、质量、本钱和时限。表-l中列出了常用的关键绩效目的的类型、一些典型的例子以及获得验证这些目的的证据来源。表 关键绩效目的的类型目的类型数量质量本钱时限举例设备正常运转时间销售额利润缺点率独特性信令接通率百元人工本钱发明

51、的收入用户欠费率及时性证据来源消费记录财务数据财务数据消费记录客户评价消费记录财务数据财务数据上级评价武欣绩效管理实务手册北京：机械工业，：P本表改编自：武欣绩效管理实务手册北京：机械工业，：P上市时间. 确定关键绩效目的的原那么客户评价确定关键绩效目的有一个重要的SMART原那么。SMART是个英文单词首字母的缩写：S代表详细(Specific)，指绩效考核要切中详细的任务目的，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效目的是数量化或者行为化的，验证这些绩效目的的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效目的和规范在付出努力的情况下可以实现，防止设立过

52、高或过低的目的；R代表现实性(Realistic)，指绩效目的是实真实在的，可以证明和察看；T代表有时限(Timebound)，注重完成果效目的的特定期限。. 平衡记分法与关键绩效目的的综合运用上面他们曾经详细引见了平衡记分法与KPI的特点及运用。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略目的之间的严密关系，又提出了一套详细的目的框架体系；弱点主要是：没有能进一步将绩效目的分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。KPI的精华，或者说是对绩效管理的最大奉献，是把企业的战略目的分解为详细可操作的任务目的；弱点主要是：没能提供一套完好的、对操作具有指点意义的目的框架体系。平衡记分法是经过对财务

53、、客户、内部业务、开展等四个各有偏重、相互影响的方面来对企业进展绩效评价，而本文主要讨论的是企业内各部门及员工的绩效目的体系。那么，现在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法能否适用于企业内各部门及员工的绩效指标体系的构建呢？笔者在这方面做了大量探求，提出了一个处理方法，即：综合运用平衡记分法与关键绩效目的KPI来构建企业、企业内各部门及员工绩效目的体系。详细思绪为：在运用平衡记分法构建出企业绩效目的的根底上，根据企业的绩效目的体系，主要是财务、客户、内部业务、开展四大类目的，来指点建立各部门的KPI；部门的KPI同时也就作为部门经理的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一同再将部门

54、KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身就是一致全体员工朝着企业运营目的努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理任务起到很大的促进作用。武欣绩效管理实务手册北京：机械工业，：P以下图是综合运用平衡记分法与KPI目的来构建企业、部门及员工的绩效目的体系流程图：平衡记分法构建企业绩效目的体系从财务、客户、内部业务、开展四个方面构建企业内各部门 KPI 目的部门经理 KPI 目的部门内员工 KPI 目的图 构建绩效目的体系流程图第四部分 平衡记分法及 KPI 目的在思茅分公司绩效管理中的运用前面曾经论述，思茅分公司绩效管理的主要症结是：作为绩效管理的

55、根底绩效目的的设定与分公司运营目的脱节，使得绩效管理无法发扬其职能。因此，笔者在思茅分公司的绩效目的体系的构建中引入了平衡计分法与KPI目的的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效目的的根底上，根据企业的绩效目的体系，主要是财务、客户、内部业务、开展四大类目的，遵照SMART原那么，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一同再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。 . 运用平衡记分法构建分公司绩效目的体系现实上，思茅分公司的绩效考核目的应该是、实践上也是由省公司下达，分公司本身是不能对其进展改动的。但是，本文第二部分中曾经对其作了详细的分析，指出现行的分公司

56、绩效目的存在许多缺陷，关键是它既不能明晰地向他们传送实现分公司运营目的的途径和方法，也不能指点他们能将其进一步细化为分公司内各部门及一切员工的绩效目的，进而经过它们来明晰地向各部门和一切员工传送分公司的运营目的及实现这一目的的途径和方法。基于这样的思索，他们以为还是有必要在中国联通战略目的的框架内，在分公司运营目的的指导下，重新构建一套对分公司的绩效考核目的体系，进而在此根底上，构建部门和员工的绩效目的体系。. 中国联通的战略目的使命成为与中国电信、中国挪动实力相当、各具特征的国际性电信运营商资本报酬率财利润务现金流生长性产品效力的价值客竞争性的价钱户市场份额高素质的专业人员内塑造客户需求部高

57、质量、无过失效力业良好的工程管理务坚持最新技术发产品和效力创新战略。建立新机制。建立新网络。采用高技术。实现高增长。开展综合业务展获得满足公司开展需求的员工图 -：中国联通的战略目的 . 思茅分公司的平衡记分卡根据中国联通的战略目的，利用平衡记分法从四个方面来察看和评价公司：第一，从财务角度阐明分公司是如何完成其财务目的的。该部分从传统的财务绩效目的体系中转化而来，经过设置一系列财务目的来显示公司的运营战略及其执行能否有助于公司收入和利润的添加，公司的财务目的能否实现。典型的财务目的包括利润、主营业务收入、EBITDA 率和百元人工本钱发明的收入；第二，从客户角度阐明分公司是如何在满足客户的价

58、值主张中有所收益。该部分运用各种方式，包括本人组织或委托第三方进展客户调查，从市场份额、用户称心度、平均每户每月效力收入、用户欠费率等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进展比较。这样使公司与用户建立直接的联络，实现较高的市场反响程度，有助于用户称心度与市场份额的提高；第三，从内部业务角度阐明他们必需擅长什么或如何高效运作，才干满足客户包括内部客户要求。要满足客户要求，必需在公司内部构成一套有效的决策和行动程序。该部分经过设置一系列内部丈量目的如：网络运转质量目的、招标胜利率、平安事件指数、工程业绩指数等，及时反响影响客户评价的决策和行为及相应程序能否有效。如：假设有用户反映通话

59、接通的效果不理想，马上就可经过内部丈量目确实定是哪个部门内的哪个环节导致了这一景象。该部分目的的设置向公司一切成员清楚无误地传达了与客户建立严密关系并满足客户需求的重要性；第四，从企业开展角度阐明公司成员必需具备哪些素质、技术、技艺才干满足前三者的需求，其实是在阐明如何才干提高企业开展的后劲。开展才干包括新业务收入所占比例、开拓新市场才干和得到符合公司开展要求的员工的才干。前面以客户为根底的测评目的和内部业务程序的测评目确实定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在电信行业日益猛烈的竞争中，不断开展才是公司立足和生长的前提。 根据以上分析，他们就可以得出如图 - 所示的思茅分公司的平衡记分卡：利润财

60、务角度客户角度主营业务收入EBITDA 率百元人工本钱发明的收入内部业务角度市场份额顾客称心度平均每户每月效力收入用户欠费率开展角度新业务收入所占比例网络运转质量目的工程业绩指数平安事件指数招标胜利率获得满足公司开展需求的员工图 -：思茅分公司的平衡记分卡. 在平衡记分法四类目的的根底上构建各部门部门经理的 KPI. 设定各部门部门经理KPI 的程序. 第一步：列出各部门的任务产出由于关键绩效目的是针对对企业目的起到增值作用的任务产出来设定的，因此要想设定关键绩效目的首先要确定任务产出。一、确定任务产出的几个根本原那么增值产出的原那么：任务产出必需与企业目的相一致，即在企业的价值链上可以产生直