战略决定成败

1、有些企业甚至濒在中国， 许多曾经辉煌一时的企业家经营的企业在目前已是举步维艰， 临破产； 许多企业虽然经过多年经营， 但总也长不大。 这些现象成为长期困扰企业家和经济 学家的问题， 他们从不同的角度试图论证这些问题， 并给出了许多解决方案。 本课程将从战 略层面上，也就是从根本上提出解决这类问题的方法。暴利时代及其终结在改革开放初期， 中国企业曾经经历了一个高利润时期， 但是与过去相比， 当前中国企 业获取利润却越来越难。（一）中国企业的暴利时代 在改革开放之初，中国企业的暴利时代具有三大特征：新旧体制交替形成真空地带 改革开放标志着中国社会由计划经济时代进入市场经济社会， 在这个过程中旧的体

2、制被 打破，新的体制还没有完善， 因此形成了一个真空地带， 为企业家的操作提供了无限的空间， 从而使得企业能够很容易就获得大量超额利润。存在一个人才无竞争领域在改革开放初期， 一批以待业青年等为主体特征的敢吃螃蟹者投身到经济大潮中去， 他 们虽然没有超凡的胆魄和远见的卓识， 但因为他们没有更好的工作， 经商成为迫不得已的选 择。而社会精英阶层，如公务人员、专家教授、国营单位职工又不屑与商人为伍，因此这些 参与到商业竞争中的人在经济领域几乎没有竞争对手，所以容易获利。市场存在巨大的空白 那时我国处于短缺经济时代，市场上什么商品都缺，短缺经济造成了巨大的市场需求， 只要有产品就不愁卖不出去。例如三

3、株口服液一年的销售额为 80 个亿， “言神”喉宝液、 505 神工元气袋、太阳神、巨人脑黄金等这类产品都不怕没有市场。以上三个特征共同构成了暴利时代， 在那样的时代， 企业家们根本不需要具备超凡胆魄、 远见卓识，都能很容易得到超额利润，并在非常短的时间里使企业快速成长。（二）暴利时代的终结 但暴利时代不可能永远存在， 1993 年的国民经济宏观调控标志着暴利时代的终结。体制真空地带不复存在随着改革开放的深入， 新的体制逐渐规范和完善， 不再存在体制的真空地带， 利用体制 的空白谋取超额利润的条件丧失了。人才的无竞争领域不复存在当前的商界高手如云，海外归来的博士、教授、硕士、大学生很多都投身商

4、海中，人才 竞争非常激烈，不具备超凡的胆魄和远见卓识而想要在商界获得高额利润的可能性越来越 低。市场上不再有空白点随着市场观念越来越深入人心， 市场上再也找不到无人涉足的行业和产品。 即使有些领 域暂时没人进入， 只要推出新产品， 马上就会有很多人跟进， 因而就算找到暂时的市场空白 点，意义也不大。这一系列的变化，使中国企业进入微利时代， 利润率被平均化，企业盈利越来越难，这 是第一代中国民营企业整体走下坡路的根本原因。（三）暴利时代与第一代民营企业家的成长在上个世纪八九十年代的暴利时代， 很多民营企业家， 特别是那些民营企业家当中的耀 眼明星， 在短短的几年内从一无所有发展成为亿万富翁， 创

5、造了经济史上的奇迹。 分析其原 因，是他们当时采取了扩张发展战略， 做了别人不敢做的事。 他们通过诸如广告等各种形式 的推广宣传活动极大地提高了产品的知名度，从而获取了超额利润。这种扩张的发展战略在暴利时代是正确的， 它使企业得到了快速发展。 但是， 由于第一 代民营企业家整体素质比较低， 他们不懂得自己当时采取扩张的发展战略， 是因为遇到了一 个历史性的机遇， 无意识的符合时代需要而获得了成功， 他们同样不懂得这个特定的历史时 期是要过去的，所以他们没有提前采取收缩的发展战略，有的甚至在 1993 年之后还在继续 采取扩张的发展战略，继续沿用暴利时代的思维定势。可以说，暴利时代造就了第一代民

6、营企业家们的辉煌， 但也使他们被现实的暴利所迷惑， 失去了改革和发展的动力， 失去了提升自身素质和能力的机会， 这注定了他们在暴利时代终 结之后的悲剧命运。第一代中国民营企业覆没的原因暴利时代的结束， 几乎导致了中国第一代民营企业全军覆没， 对此不同的专家学者提出 了不同的解释。（一）对中国第一代民营企业覆没的一些流行解释广告投放过多造成企业倒闭有一种观点认为是广告投放过多， 导致了第一代民营企业的覆没。 原因是改革开放之初， 广告是企业成功的法宝， 但在后期却成为败笔的元凶。 这种说法是不对的。 广告多不一定失 败，宝洁公司的广告已超过国内的标王， 脑白金的广告也早已超过前巨人， 但它们并没

7、倒下。 所以广告投放较多的企业走向失败只是表面现象，不是根本原因。民营企业融资困难 有一种观点认为贷款难是民营企业失败的根本原因。民营企业缺少资金的时候贷不到 款，所以会倒闭。这个观点显然不科学， 每个企业都有缺少资金的时候，因为资金是社会资 源，它是有限的，任何企业都不可能无限享用，企业应该有自己的筹划，不能寄希望于无限 的资金，因此银行贷款难不是企业失败的必然原因。管理机制不灵活也有人认为是管理机制不灵活导致了民营企业的覆没。 过去有人认为民营企业的管理机 制灵活， 所以国有企业竞争不过民营企业； 而现在民营企业乏力， 却反过来认为民营企业管 理机制不灵活，这种观点的虚伪性可见一斑。多元化

8、陷阱比较深刻的观点是多元化陷阱， 例如巨人就是在进入保健品、 房地产市场， 实施多元化 战略后倒下的。 但是第一代民营企业为什么会走向多元化， 多元化背后的动因是什么， 这种 观点的提出者并没有给出解释。 多元化并不是必然会导致企业的失败， 最典型的例子是李嘉 诚。李嘉诚是世界华人首富，他没有自己的产品，只是个投资者。他的经营是多元化的，开 始经营 “树胶化”，后来投资房地产，再后来进入互联网，涉足很多产业；而另一个典型案 例是世界五百强企业 GE公司也是多元化经营的。领袖情结另外一种比较流行的观点是从企业家个人的性格来分析企业失败的原因。如有人说史玉 柱根本不适合经商， 他是个性格内向的知识

9、分子， 不会建立公共关系。 这个观点也是没有说 服力的，脑白金现在一年十个亿的收入，当时卖汉卡的时候，史玉柱初出茅庐就取得成功， 同样一个人， 前面成功了， 后面失败了， 因此根本无法就此判断这个人的性格是导致失败的 原因。（二）中国第一代民营企业覆没的根本原因从根本上来说， 第一代民营企业失败的原因是它们犯了战略性的错误， 在不该扩张的时 候继续扩张，而不懂得在环境改变之后及时收缩。企业的发展战略要随着经济形式、自身实力、 宏观环境、 行业动态等的变化而变化，在 不同的时代应有不同的发展战略。随着中国改革的深入以及暴利时代的结束，在微利时代， 扩张的发展战略是不合适的，企业应该采用收缩的发展

10、战略。正确的战略可使倒下的企业重生错误的战略使企业倒闭， 而正确的战略可以使倒闭的企业重新站起来。 巨人、三株、505、 太阳神、沈阳飞龙、 爱多这些企业都倒下去了，但只有史玉柱的企业重新站起来了，究其原 因，是他及时修正了错误，制定了正确的发展战略。【案例】1997 年史玉柱的企业倒闭后，有关专家介入了史玉柱东山再起的战略策划。首先从战略上揭示了一代 民营企业整体衰落的根本原因，即暴利时代终结和战略决策失误。当时史玉柱的巨人集团是率中国民营企 业之先而衰落，而其他的民营企业必然会步其后尘。根据企业存在的问题提出新的发展战略，是一个历史 的必然。时代变化之后，在微利的市场中再采取扩张手段是一个

11、战略性的错误，发现这个战略性错误并改 正它，就能够东山再起。史玉柱改变了战略，所以重新站了起来。（一）为什么其他人没有重新站起来三株、 505、太阳神、沈阳飞龙、爱多这些企业倒下去却没有再次站起来，这是因为：没有找到失败的根源三株口服液的吴炳新提出了 15大失误，沈阳飞龙姜维提出了总裁的 20 大失误，但是他 们都是在细节上找原因，却没有找到根本的原因，因此不可能找到东山再起的正确战略。营销环境发生巨大变化在新的营销环境中， 广告效果被稀释了一万倍。 第一代民营企业中的佼佼者都是广告大 户，他们因为大量投放广告获得成功， 却在后来因投放得广告过多而倒下， 就是因为营销环 境发生了巨大变化。媒体

12、的数量增加十倍十年前媒体的数量很少， 企业只要发布广告， 观众就能看得到；而今媒体多如牛毛，在数量上比十年前至少增加十倍，这就使人们的眼球被分散，结果广告效果也被分散。媒体的版面增加了不止十倍现在报纸动辄几十版，甚至上百版。广告价格上涨了不止十倍使用同样的资金现在能刊登的版面还不到过去的十分之一。广告数量增加十倍媒体数量增加十倍， 版面扩大十倍，价格上涨十倍，而投放广告的人却更多了。因为经商的人越来越多，取得利润越来越难，大家都想到了做广告， 结果广告的数量又增加了十倍。十的四次方是一万，也就是说广告的效果被稀释了一万倍。 除了这四大因素对广告的影 响，广告的诚信度又降低了十倍，更把广告的效果

13、稀释。有人形象的说：现在的企业做广告找死，不做广告等死。做也不是，不做也不是。这种现象恰恰是反映了这个时代的变化特征。【案例】北京某报纸发表了某专家的专访报道，用三分之一的版面，且图文并茂，但专家本人为找这篇报道花了半个小时。后来专家做了一个实验，他让一个陌生人找这篇文章，结果陌生人找了很久也没能找到这篇 报道。（二）企业家思考的误区暴利时代的终结是根本的原因；广告效果被稀释了一万倍是营销层面上的原因，这两大因素造成了现在的企业家赢利越来越难。在各种细节上找原因和解决办法，效果是不大的。比如请大师来做广告创意设计，好创意的广告比差创意广告效果提高一倍，就说明这个广告很成功，但总体从万分之一提高

14、到万分之二没有根本的差别，即使广告效果提高十倍， 从万分之一提高到千分之一，应该还比过去少一千倍，仍然不能解决根本问题。【案例】某企业家请了一位广告策划大师设计广告，花了 100万元拍广告片，请香港明星做形象代言人用了 300万，把电视广告拍出来共用了 400万，在中央电视台发布广告要 500万，发布广告之后没什么效果，如果 再投放广告还会增加企业的成本，不投放又白白损失了 900万。广告到底是否应该投放，他感到十分困惑。现在很多企业家进入了误区，他们认为只有在中央电视台发布广告，加大广告宣传力度就能够解决问题，事实表明这种在细节上的努力不可能解决问题，只有从战略上创新，才有可能突破万分之一的

15、营销环 境。第二讲 金钱至上战略金钱至上战略 （ 一）决定企业成败的 21 条战略是根椐当前的时代环境提出来的，它在理论上进行了极大的 创新， 灵活运用它可以从战略上提高营销效果， 企业遵循了这些战略就可以长盛不衰， 违背 它就会自取灭亡。赢利才是硬道理，对于这点很多人会觉得很可笑，但它是企业家经营企业的根本目的。 很多企业家对此缺乏正确的认识， 以为经营企业是为了其他更高的目的， 从而陷入了思想的 误区。（一）企业家对经营目的认识的误区认为经营企业是实现事业抱负的途径很多企业家经常说赚钱不是目的， 他的目的是为了干一番事业。 如果企业家出于形象宣 传需要这么说， 是可以理解的， 如果他真是这

16、样想的，企业的发展一定不会好。事业是一个 很广泛的概念， 企业中有各种各样的事业， 而赚钱是企业最大的事业。 如果离开赚钱去从事 其他的事业，企业家就是不务正业， 企业就会因赚不到钱而倒闭， 从而把银行的钱、国家的 钱、股民的钱付诸东流。 企业家如果心不在焉地经营企业， 在经营企业的同时又想着干别的 事业，企业肯定做不好。挖空心思搞政治 经营企业讲政治没什么不对，企业家也要研究政策，做企业不能违反国家的政策法令， 但是研究政策是为了更好的发展企业， 更多地赢利。 企业家的本质是赚钱， 如果心不在焉想 着从政、参政、议政、就偏离了赢利的目的。如果研究政策不是为了发展企业，而是把企业 作为一个舞台

17、来演练政治，以政治为目的，同样经营不好企业。想方设法铺摊子这种情况在中国非常多。 企业还没有赢利， 就想着投资， 赢利的速度跟不上投资欲望膨 胀的速度。 企业家是中国最缺钱的群体， 为了铺摊子，他们把赚的钱马上又投进去，不够再 借钱投进去，将资金链条崩得很紧。如果是良性循环，情况还稍好些，一旦犯了错误，融资的链条断裂，投资的项目瘫痪，将会造成整个企业倒闭。为了发挥自己的专业特长和兴趣爱好持这种观点的以知识分子从商者居多，他们经营企业总想从事自己心爱的事业，想发挥自己的兴趣爱好和专业特长， 但是对于经营活动，用赢利的眼光和用兴趣爱好的眼光去判断 的时候，结果往往是不一样的。例如大学生和机关干部一

18、般不会出去擦皮鞋，哪怕擦皮鞋赚的钱比他们可能拿到的工资高得多。浙江的南成辉就是以擦皮鞋起家的，而很多人即使知道擦皮鞋赚钱他也不干， 因为这不符合自己的专长，不能发挥其兴趣爱好。 企业家如果能够将自己的专业特长和兴趣爱好与赢利融为一体是最佳的，如果两者发生矛盾， 就需要把赢利放在第一位，把专业特长和兴趣爱好放在第二位，否则就是错位。千方百计地圈钱许多企业家经营企业不以赢利为目的，而是千方百计圈钱。圈钱有很多方法：集资企业以各种名目集资， 有的以卖楼花集资， 有的以植树造林集资， 其实都是圈老百姓的 钱。贷款即是从银行借贷，这是圈国库的钱。吃政府专项资金国家经常会出于扶持、 鼓励某个行业成某些项目

19、的发展设立专项资金，有的企业就专门设立符合这些要求的项目，专吃政府的专项资金，圈政府的钱。以融资和合作的方式圈钱以融资和合作的方式，将钱从其他企业的账户转到自己的腰包里。以资本运作的名义从股市里圈钱首先是股份公司上市，随即发行新股，圈股民的钱，然后借壳上市，增资配股，再一次 圈股民的钱，最后以股份公司做抵押贷款圈银行的钱。第三讲 抢先战略板块（上）金钱至上战略（二）（二）金钱至上一一企业家精神的精髓赢利是企业家最大的事业和政治马克思说过，生产力的发展、物质财富的增长是推动人类历史前进、文明进步和社会发展的根本动力。企业家是企业的经营者，企业是国民经济的细胞，企业家经营企业是在推动 生产力的发展

20、，创造物质财富，是在推动历史前进，促进文明进步和社会发展，所以赚钱本 身就是企业家最大的事业和政治。许多企业家不以赚钱为荣，非要去从政、参政、议政、闻政，这种现象的后面有深刻的历史根源和社会背景。 生产力的发展、物质财富的创造是人类历史的永恒主题，这个主题在不同的时代有两种不同的表现形态：生产力被生产关系束缚这个时候生产力的发展本身表现为要解除生产关系对它的束缚，所以要革命，要推翻旧的制度，改变旧的和落后的生产关系，这个时代的主题表现为革命、战争、改革，因而战争 英雄、革命领袖、改革家成为这个时代的英雄。生产关系与生产力相适应这个时候历史主题与时代的主旋律重合，人类的头等大事就是要发展生产力，

21、创造物质财富。中国目前的生产力和生产关系基本适应，历史的主题与时代主旋律完全重合，发展生产力就成为时代的头等大事，企业家是这个时代的英雄，所以赢利是企业家最大的事业和政治。赢利面前人人平等赢利面前人人平等是指国有企业和民营企业在赢利面前是平等的，为什么是平等的，有以下几个原因：任何企业的资产都是一种社会的承载一栋楼房、一所厂房，它的所有权归属虽然不同，但是它的承载形式都是社会承载；任何企业都在为社会就业做出贡献从就业角度而言，无论是国有企业还是民营企业，都要为社会提供就业，都要发工资；任何企业都是国家财税的来源国家财政从企业生产者那里获得税收，不管是国有企业还是民营企业，都必须为国家纳税；任何

22、企业的发展都是国家发展的动力企业赢利后就会继续投资，扩大再生产，进入下一轮的为社会提供就业、为国家财政提 供税收的经济循环中，以更大的社会贡献存在于社会之中。上述四点任何企业都是相同的， 不同的是被企业家个人消费掉的资产。 国有企业的财产 是国家所有， 企业家个人消耗了不应该消耗的部分就是侵占国家财产。 民营企业的资产属个 人所有，企业家可以任意消耗自己的财产。抢先战略 （ 一）“好” 与“快”的抉择是企业战略的永恒话题， 很多人认为在市场经济高度发达的今天， 好的产品质量最重要。事实并非如此，企业以赢利为最大目的，对企业而言， “快”才是最 重要的，快比好更重要。【案例】茅台是国酒第一品牌，

23、 其质量远在五粮液之上，然而茅台的市场销售和占有情况却不如五粮液； “脑白 金”与“美乐通宁” 、“太克激素”是同类产品，质量也相同，但脑白金年销售十个亿，而太克激素、美乐 通宁却举步维艰， 很多厂家难以为继， 甚至倒闭；可口可乐公司曾经在一百周年纪念日时推出一种新配方， 该配方经过 20 万次口味测试， 新可乐的口味要比旧可乐好， 但新的可乐没有在市场上生存下来。 现实的例 子说明，更好的产品未必能为企业赚取更多的利润，产品质量好的企业未必能发展的好。（一）第一胜过更好对于每个人而言， “第一”总是让人刻骨铭心，第一次上学，第一次考上大学，第一次 恋爱，第一次结婚，第一次出国，第一次赚钱，第

24、一次赔钱，都让人终生难忘。对于企业而 言也是如此，在消费者的心目中， “第一”企业的形象与同行业其他企业的形象有着天壤之 别。具体说来， “第一”的重要地位基于三个方面的原因。【案例】哥伦布发现了新大陆， 从而获得了极高的声誉，一些英国的绅士们很不以为然， 认为他只是碰巧而已。 在一次宴会上，一个自以为是的绅士还傲慢地流露出了对哥伦布的不屑。哥伦布决定教训他们一下，他拿 起一个鸡蛋问道： “绅士们，你们谁能把这个鸡蛋立在桌面上？”绅士们面面相觑，但谁也想不出办法。这 时哥伦布拿起鸡蛋，轻轻的在桌面磕碎一个角，鸡蛋就立起来了。于是，哥伦布说道： “把鸡蛋立在桌面上 如此简单，可是在我之前你们谁都

25、没有想到这个办法；发现新大陆也很简单，可是在我发现之前你们谁都 没有想到，没有做到。 ”先入为主优势人们都关注新鲜事物， 当人们的大脑还是一片空白时， 第一次进入的信息就会占据这个空间，填补空白，这样的记忆最不容易忘掉，第一”往往会形成轰动效应。所以做“第可以节省宣传费用，同时深入人心。恋旧心理优势人们总是愿意保持已经拥有的东西，因此， “第一”一旦进入人们的头脑，人们就轻易 不会改变对它的偏好。象征意义优势第一往往被消费者理解为“最好” ，甚至会成为一个行业的代名词，这也是“第一”企 业的巨大优势所在。【案例】吉普车是第一款四轮越野汽车，后来成为这类车的代名词； IBM 是世界上第一个生产大

26、型计算机的企 业，曾经一度成为计算机行业的代名词。（二）快比好更重要“第一”胜过“更好” 说明抢得先机比追求完美更重要， 在机遇面前速度比质量更重要， 抢占了先机就成功了一半，失去了机遇，再好的产品也毫无价值。【案例】 俗语说：磨刀不误砍柴工，但这只是在山上的柴无穷多，或是没有人竞争时才适用。而在这个竞争激 烈、快鱼吃慢鱼的时代，这句话并不适用，快比好更重要。第四讲 抢先战略板块（下）抢先战略 （ 二）（三）追求完美等于追求死亡在市场经济中， 一旦机遇出现就要赶紧抓住， 不能为了完美而丢失机遇， 否则再完美的 事情也亳无价值。【案例】IBM 就是一个成功的不完美主义者，在 IT 市场里，电脑硬

27、件更新换代速度极快，因此， IBM 并不追求 质量完美，而是不断推出新产品，最终取得了极大的成功，也得到了消费者的认可和接受。超前半拍战略（一）超前半拍恰到好处抢先战略并不是越快越好， 事实上过于超前也会付出巨大的代价， 超前半拍则恰到好处， 企业要努力成为先行者， 而不是先驱先行者是能够享受到革命成功果实的人， 先驱者则 是为革命壮烈牺牲的人。要恰如其分地抢先半拍，就必须做好三个方面的工作。准确预测市场需求只有准确预测出市场需求何时到来，才能知道超前半拍的时间点。决定等待时间企业应根据自身实力大小， 决定等待时间的长短。 实力强大的企业， 可以提前进入市场， 等待市场机遇到来，或者投入资金培

28、育市场、开发市场。实力薄弱的企业则不能等得太久， 否则企业可能会倒闭。超越竞争对手要超前半拍，就要走在竞争对手的前面。 但超前要有限度，量力而行， 不能为了超前对 手而超前。如果盲目超前，在市场上遭遇惨败，让对手后来居上，就得不偿失了。（二）过度超前的代价漫长的等待企业的超前行为必然会遭遇等待期， 如果无法顺利度过这个时期， 企业就会亏损甚至倒 闭，过度超前会使等待期过于漫长，企业很可能无法负担这样的成本。惨重的损失企业在等待的时候必须开展市场教育工作，推动市场需求的到来，这需要大量的投资， 如果过度超前，投资很可能得不到回报，企业在市场需求到来前就会倒闭。巨大的机会成本选择一个机会就意味着放

29、弃其他机会，过度超前会使企业付出巨大的机会成本。巨大的精神成本过度超前难以得到周围人们的理解， 并且往往与现行的政策法规相违背， 受到体制的约 束，企业会为此付出巨大的精神成本。为行业做贡献过度超前的企业必须进行市场培育工作， 以期待企业所希望的市场的到来， 如果企业没 能等到市场到来就倒闭， 那就成为了行业的先驱， 使同行业的后来者受益， 这虽然会推动行 业的发展，但对企业本身而言是百害而无一利的。第五讲 观念和聚焦战略板块（上）细分市场战略企业如果不能成为先有市场的第一，就应该率先进入细分市场，成为细分市场的第一。 做第一并不特别难，因为创造新产品类别和细分市场的方法有很多。1. 创造新产

30、品类别及细分市场市场需求是多元化的， 其潜在要求就是要不断细分产品、 创造新产品， 这就为细分市场 提供了客观条件。产品品类随着市场的需求而发展，细分市场层出不穷，只要敢想敢做，总 能找到属于自己的细分市场。【案例】 脑白金是太克激素，也是美乐通宁，在这个大市场里，它已经无法成为第一。于是脑白金创造了细分 市场，注册了“脑白金”商标，率先推出产品的“通肠润便，改善睡眠”功能，并且以送礼为诉求，进入 了送礼的细分市场，成为了这个细分市场的第一。2. 大力促销企业在成为细分市场的第一后要大力促销，以维持并巩固市场。首先， “第一”本身就 意味着无人竞争，也有很大的新闻价值， 在此时促销，可以四两拨

31、千斤，起到事半功倍的效 果。其次，如果企业不促销，产品很难深入人心， “第一”的效应就只能是昙花一现。抢占大脑战略抢先进入消费者的头脑要比抢先进入市场更重要， 只有抢占消费者的大脑， 第一才有效。【案例】世界上第一台大型计算机是牛郎星8805，而不是IBM。但是，牛郎星没有做好促销，而IBM则通过大规模的市场营销深入人心，因此，除了少数专家外，绝大多数人都认为是IBM首先生产了大型计算机。（一）如何抢占大脑一个重要的原则是“快” ，在人们还没有形成固定印象之前，迅速抢占大脑。1. 重视第一印象一定要在消费者的印象没有形成之前迅速抢占人的大脑，给消费者留下良好的第一印 象。如果一旦在消费者的心目

32、中形成了坏印象，就很难扭转了。2. 速度就是胜利营销一定要快，要使产品印象迅速进入消费者的头脑并且固化，就要制造轰动效应。（二）迅速抢占大脑的原则1. 出奇制胜 抢占大脑的第一个原则是出奇制胜，用一些新奇的办法制造轰动效应。【案例】日本的 SB 公司专门生产咖喱粉，为了将产品一炮打响，它想出了一个绝招，他在报纸上宣称，公司将 在某年某月某日雇佣直升飞机，飞临白雪皑皑的日本富士山顶，撒下公司生产的咖喱粉，从此以后富士山 不再是白色，而会变成咖喱色。富士山是日本国的象征，人们怎能允许一个名不见经传的小企业把它变成 咖喱色呢？于是人们群起而攻之，纷纷反对，游行示威，媒体推波助澜进行炒作，举国上下一片

33、对 SB 公司 的咒骂之声。当撒咖喱粉的日子快到时，公司又登出广告说，鉴于人们的感情，公司决定取消在富士山上撒咖喱粉的计划。日本人民欢呼雀跃，以为他们获得了胜利，其实胜利的是SB公司，该公司及产品一下子变得家喻户晓，很快抢占了人们的大脑。2. 顺势而为顺势如顺水行舟，借助大势推行产品，企业就容易获得成功。【案例】世纪之交时，人们十分关注中国教育制度的弊端，很多大学毕业、硕士毕业、博士毕业的学生缺乏多 方面的素质，教育制度需要改革，学习方法需要改变，这时候学习的革命这本书顺势而出，一炮打响， 发行了一千万册，造就了科利华神话。第六讲 观念和聚焦战略板块（中）观念竞争战略市场竞争的关键在于消费者是

34、否认可， 市场竞争不是产品之争， 而是观念之争， 不要盲 目认为只要产品好就能够在市场上生存，能够打败竞争对手，能够赢得消费者的青睐。观念胜过事实人们常说事实胜于雄辩， 任何事情都要以事实为基础， 但在市场竞争中， 观念往往比事 实更重要。【案例】蒙牛进入市场时的宣传口号是成为内蒙古乳业的第二， 提出这样的诉求是因为多数人认可伊利是第一， 这样，消费者认同了蒙牛提出的观念，使得蒙牛的营销取得了很好的成效。市场调查误区以客观事实为基础制定市场营销战略， 往往会将企业带入误区， 最大的误区就是盲目相 信市场调查。 市场调查反映的是人们头脑中现存的观念， 根据现在的观念推断未来往往不正 确。企业应看

35、到消费者的观念会不断改变，市场调查并不能完全反映事实。客观事实并不存在在市场营销中， 客观事实并不存在， 存在的是各种观念厂家的观念、 经销商的观念、 消费者的观念、潜在用户的观念。已有观念很难改变 如果消费者已经持有某种观念，要对之进行改变就十分困难，甚至会徒劳无功。【案例】 汽车市场上的多个案例证明，改变消费者的观念十分困难。夏利汽车曾经推出一款中高档车夏利 2000，结果销售情况并不乐观，因为在消费者的观念里，夏利是低档车。本田、日产、丰田三种车都是日 本车，在日本，本田汽车的销售量排名最后，但是在美国市场上却截然相反，本田排在第一位，这是因为 两个国家消费者的观念不同， 日本人知道本田

36、公司因生产摩托车而闻名， 他们不信任本田公司的汽车质量， 美国人却不知道这个情况，随着本田汽车在美国市场上的营销，美国消费者接受了本田。一群德国专家通 过检测认定，奥迪汽车比奔驰汽车性能还要优越，于是奥迪汽车马上宣传说，经过德国专家检测，奥迪汽 车的性能优于奔驰汽车。但消费者早就认定奔驰汽车最好，即使有专家的检测报告，也不会改变他们的这 一观念。观念的多米诺骨牌效应消费者都有“从众”心理，这就是观念的多米诺骨牌效应。因此，企业不要忽视产品对 某个个人的影响，不要忽视产品的口碑，要力争正面利用这一效应。聚焦战略1. 概念聚焦太阳普照大地， 但不能点燃地面的干柴， 可是透镜能够把太阳光线聚集到一个

37、点上点燃 干柴， 这就是聚焦的力量。 企业也是如此， 很多成功的公司或者品牌都是只拥有一个概念的 公司。所以在大部分情况下，企业只有拥有一个概念，主打一个产品，才能取得成功。企业 的聚焦战略包括两个方面： 一个是企业本身的聚焦， 另一个是产品的聚焦。 这两个聚焦可以 概括为只拥有一个概念，积攒自身的实力，也给消费者一个明确的企业和产品定位。2. 简单就是有效公司聚焦的那一个概念越简单越好， 否则， 消费者很难明白概念的具体内涵， 企业就必 须通过广告、宣传等方式进行大量讲解， 导致成本大幅提高。 概念简单而且单一， 就可以用 很少的代价达到目的。 但是，简单并不意味着空泛， 亦即企业不能聚焦于

38、没有对立面的概念， 空泛的诉求往往都是苍白无力的，不能打动消费者的心。优点聚焦在推介自己的产品时， 即使产品有很多优点， 也应该只聚焦于产品最重要的优点上。 这 看似愚蠢， 其实是把其他优点留给消费者自己体会， 让消费者自动为企业进行宣传是十分聪 明有效的办法。【案例】燕莎商场宣传的特点就是“最贵” ，它以最贵深入人心，但是，这一优点会让消费者信赖燕莎，以为燕 莎的商品质量最好，没有假冒伪劣，这就比燕莎自己强调货品品质优良高明有效得多了。持久聚焦市场经常变化， 市场营销不能一劳永逸， 所以， 企业的产品拥有明确简单的概念之后就 必须全力保护它在市场上的地位，实现企业的持久聚焦，让概念变成品牌，

39、变成标志。【案例】 阿特雷公司曾经是游戏机行业的第一，但后来他改变了原来的概念转而生产计算机，结果阿特雷因为 没有在游戏机行业持续保护它的地位，从市场上消失了。任天堂接过了阿特雷的接力棒，超越了它，成为 游戏机的第一品牌。【自检 3-1 】请简述企业应如何把握聚焦战略。见参考答案 31第七讲 观念和聚焦战略板块（下）专有战略企业的专有化 企业必须实现专有化，因为两个不同的企业品牌不可能在消费者心目中拥有同一个概 念。效仿、 仿冒著名品牌在一定时期有其积极的效应，但这不是企业有效的经营策略， 只有 懂得在效仿中学习、 探索更新， 才能使企业产品达到更高的层次， 这才是企业发展的正确方 向，一味模

40、仿别人的品牌、概念只能导致失败。【案例】日本最初并不是世界上发达的国家， 没有自己的产品， 但因其懂得效仿发达国家 美国的产品， 注重 初期的实力积累，在达到一定程度之后自主研发，并在此台阶之上一步步走向正规化、专业化，其结果是 众多自主产品脱颖而出，最终超过了美国的产品。而一味地模仿只会导致失败。一个典型的例子是，农夫山泉的广告宣称：购买一瓶农夫山泉就为奥运 赚了一分钱。它提出了一个全新的概念，是一个非常成功的企业战略。看到这样的效果，一些其他企业就 声称： 购买一件他们的产品就为希望工程捐了一分钱。 结果企业给自己的产品高定价， 导致消费者很反感， 企业战略彻底失败。企业的专业化与多元化

41、企业的专有战略往往涉及到专业化与多元化这样一个重大问题， 只有走运作专业化、 不做多元化的道路， 企业才会走向更高的层次。 一个企业的专业化程度越高， 越专注于一个行 业、一个产品， 相应就会更大限度地占领市场，在企业熟悉领域成功的机率也就越大。 企业 的资源、企业家能力、企业所熟悉的领域都是有限的，而多元化往往会分散精力， 使企业陷 入困境。【案例】 湖北有一家新成立的中小型乳业品企业，该企业只有几千万的资金，在购买厂房、引进生产设备、上 生产线后，资金已所剩无几了。然而该企业却把很少的资金用于开发一系列产品，并且把营销人员派驻全 国各地，这么多产品一起上市，结果可想而知，其产品一个都没有打

42、响。多元化亦可称之为战略的转型。 任何行业都有其生命周期， 在它逐步衰退时， 企业要生 存就必须进行战略转型， 而这种转型是有条件的。 要考虑企业是否需要转型、 要转向什么领 域，本身是否拥有该领域的专业知识和人力资源， 企业的实力、 资金是否允许分散精力转型 到另外一个领域， 是否存在企业转型的特定历史条件等等， 这些都是企业多元化的充分和必 要条件。在中国特定的历史条件下， 由于初期市场经济的发育并不完善， 各个行业的门槛都比较 低，因而进入许多领域都很容易获得效益， 使很多企业在多元化道路上取得了成功。 但是现 在各个行业的竞争都达到了白热化， 每个领域的专业化程度日趋加深， 如果这个时

43、候还分散 精力走多元化道路，就会使企业从开始就处于弱势，最终导致失败。目前， 在中国特定历史条件下发展起来的许多企业已经认识到这一点， 并逐步从多元化 向专业化方向发展。 他们退出很多行业， 转而专注于自己最擅长的那个领域， 使得企业保持 长盛不衰，立于不败之地。品牌专有战略1. 品牌延伸是自然而然发生的错误 专业化与多元化是企业的专有战略问题，而在产品品牌的领域还会涉及另外一个问题， 这就是企业的品牌专有战略， 违反品牌专有战略的结果就是品牌的延伸。 品牌延伸往往会导 致企业的毁灭，而这恰恰是企业经常自然而然发生的错误。【案例】 企业常常会将自己成功的品牌用于其他产品上，想当然的认为这样可以

44、节省广告费用、实现资源的优 化整合利用，并且可以不给产品新起名字。巨人集团经营汉卡的时候将产品命名为巨人汉卡，经营房地产 的时候称其房地产项目为巨人大厦， 经营保健品的时候命名其产品为巨人脑黄金所有的产品都冠以“巨人”之名，结果导致消费者怀疑它们的产品，这就是想当然的背后发生的错误2. 品牌延伸的三大危害品牌延伸是错误的战略， 它有三大危害。 首先品牌延伸会削弱原有的品牌效应； 其次长 远来看品牌延伸对新产品并无好处、 得不偿失； 第三随着品牌的延伸， 使企业进入了多元化 领域，精力的过度分散导致了多元化错误的发生。企业多元化要给新产品采用新品牌名称倡导企业专业化， 并不是否认企业的多元化，

45、在企业本身具备了多元化的一系列充分必 要条件后， 走多元化道路同样可以获得成功。 要避免企业在多元化道路上失败， 消除品牌延 伸的危害，其解决方式就是为企业的新产品取新的品牌名称。【案例】身为世界 500 强企业的可口可乐公司了解产品专业化、产品自身存在产品生命周期的道理，在寻求创 新的同时， 也懂得避免产品品牌延伸而导致的企业毁灭。所以在推出新产品后， 它并没有沿用可乐的品牌， 而是重新命名为雪碧，从零开始重新运作，同样取得了成功。品牌盲目延伸往往会导致失败。德国的大众汽车最初在美国市场上销得很好。后来美国市场对大排量 豪华汽车的需求加大，而大众汽车却是“小而丑”的，因而德国公司为了适应美国

46、市场的需要，研发出了 一种大而豪华的汽车，同样命名为大众，结果在美国市场上仍然销售业绩不佳。因为美国消费者已经存在 心理定势，认为德国大众汽车就是“小而丑”的，其品牌联想仍然是大众的品牌联想。然而德国大众汽车 公司不仅没有修改战略，反而将美国市场上的“小而丑”的大众汽车全部召回，只推出大而豪华的大众汽 车，这同样没有得到美国消费者的认可。品牌延伸错误屡犯不止的原因企业出现产品品牌延伸的错误， 其原因多种多样。 首先，虽然这种做法在短期效果显著， 但往往以损失原有品牌的效应为代价； 其次， 企业想当然地认为原有品牌会成功， 推出新产 品时运用同样的品牌也一定会成功， 错误的逻辑推理导致事与愿违；

47、 第三， 企业钟情于原有 品牌，认为没有更好的品牌可以替代； 第四，企业认为品牌延伸会节省巨大的市场营销费用， 且可以快速占领市场；第五，企业贪欲过多。这些品牌延伸的错误导致了企业的失败。【案例】 在青岛，海尔冰箱的销售很成功，但拓展到电脑、电视等领域后，企业并没有获得更大的收益。青岛 的市民仍然认为冰箱是海尔的好，电视机是海信的好，空调是奥柯玛的好，因为在消费者心中，专业的才 是最好的。第八讲 竞争和传播战略板块（上）有所牺牲战略（一）企业要想成功，必先懂得牺牲 成功在于选择，选择就意味着放弃、意味着牺牲，因此企业要敢于牺牲、善于牺牲，须 知最大的牺牲就是最大的获得，往往牺牲越多，获得越多。

48、要想成功必须先懂得牺牲。【案例】 春兰原是中国空调第一品牌，后来进入了其他领域后，使企业原有品牌的无形资产急剧下降，最终被 格力超越。格力专注于空调，而春兰却没有这样做，不懂得牺牲使春兰的赢利变得更少。（二）企业如何执行有所牺牲战略1. 企业要懂得牺牲产品种类牺牲产品种类， 就是要牺牲系列产品，使企业专注于一个行业，使产品精益求精， 这才 是致富之道。【案例】世界500强企业绝大多数都是专才，比尔盖茨专注于软件，一生只做一件事情，成为世界首富；沃 尔玛也是专才，它专注于经营连锁超市，并以低价取胜；国美电器专注于开设电器连锁店，不生产只销售， 成为中国的大品牌。2. 企业要懂得牺牲目标消费者目标

49、消费者即目标市场。 并不是目标市场越大， 企业的利润就会越多； 而懂得牺牲目标 市场、牺牲目标消费者不等于市场就会越小，事实可能恰恰相反。【案例】全世界有 60 亿人，人人一天要吃三顿饭，餐饮市场很是庞大，很多人认为经营餐馆根本不会倒闭。但 现实中大量的餐厅纷纷倒闭，甚至一些只有几十个座位的小餐厅也难以为继，因此不是想当然地认为产品 适应面宽、人群广，企业就能获得更多的利润。百事可乐在面对可口可乐的霸主地位时，并未与之竞争广阔的市场空间，而是缩小目标人群，其产品 诉求是新一代人的选择，是年轻人的饮品，并聘请多位巨星做形象代言人、投放广告、举办活动，争取到 了无数新新人类的目光，并不断占领市场。

50、万宝路是世界著名烟草品牌，无形资产无数，但企业初期的诉求点很多，结果濒临倒闭。面对严峻的 形势，企业及时改变策略，缩小诉求范围，看准男士都希望自己拥有粗犷豪放的男子汉形象的心理，将产 品定位在美国西部牛仔，而使产品极具号召力，并迅速打开市场。企业要懂得牺牲层出不穷的市场机会，以不变应万变 市场机遇层出不穷，每个机遇都想捕捉，结果往往是一无所获。【案例】世界500强企业GE公司是一个多元化的典范， GE涉足过很多领域。但是杰克韦尔奇上任之后，首 先砍掉了所有不能进入行业前三名的项目，因而现在 GE公司在每一个领域都做到了世界前三名。针锋相对战略企业在市场竞争中不要一味模仿竞争对手，而要懂得针锋相

51、对，对竞争对手绝不手软。 很多企业善于模仿， 善于跟进， 殊不知更有效的方式却是寻找对立特征， 对立竞争比盲目雷 同更有效。【案例】 七喜是美国饮料市场上排名前三位的饮料品牌，该品牌刚刚推出的时候有两大可乐巨人压在头上，但 七喜并没有满足于跟随的策略，它的目标是创建世界品牌。公司宣称其产品非可乐，因此成为了非可乐品 牌中的第一名，进入了另一个细分市场。当得知可乐中咖啡因对人体有害，特别是对儿童更有害后，公司 便打出你含咖啡因，我不含咖啡因的策略，公然挑战强大的竞争对手，结果七喜扶摇直上，占据了美国饮 料市场第三把交椅。针对第一战略如果企业并不想成为行业的龙头，只想做第二，其战略也应该针对第一，

52、这时，企业不 要追求比第一更好，而要设法变得与第一不同，要攻其弱点，变对手的强为弱。【案例】 在纯净水行业中，乐百氏、娃哈哈是第一品牌，地位无人能及。但农夫山泉采取了针对第一的战略， 公然宣称不生产乐百氏、娃哈哈类型的纯净水，提出纯净水不符合人体健康需要，它没有矿物质，不是纯 天然的，将矛头直接指向娃哈哈、乐百氏，结果取得了成功，一炮打响，并牢牢占据了该类产品第二品牌 的位置。第九讲 竞争和传播战略板块（下）唯一有效战略企业不是仅仅靠努力就能够获得巨大成功的， 很多失败的企业不是因为不努力， 而是因 为没有努力到重点， 没有把主要的精力用在最关键的环节， 也就是企业缺乏独有的 “一招鲜”， 即

53、缺乏核心竞争力。 唯一有的效战略就是， 企业要在激烈的市场竞争中抓住对手弱点， 找准 要害，充分利用自身优势，这才是致胜的关键。【案例】费翔和张明敏分别以一首故乡的云 、我的中国心红遍大江南北及整个华人世界，虽然他们是 20 世纪 80 年代中期的歌手，但现在很多人对他们仍然记忆犹新。肯德基靠炸鸡成名，其加盟店仅培训费用就需要 800 万元，培训时间要一年以上，如此繁多的工序和 程序，也是为了实现一招致胜。许多作家往往是一部作品传世千年， 如曹雪芹的 红楼梦、罗贯中的 三国演义、施耐庵的 水浒、 徐迟的歌德巴赫猜想 。他们也做了很多别的事情，但是只有这一件事情做得最有效，因而实现了他们人 生最

54、大的价值，并奠定了重要的地位。通俗化战略企业宣传需要通俗化消费者是普通人， 他们并不研究广告， 玄虚的广告会令消费者感到厌烦， 无形中降低了 宣传效果。 须知销售率才是硬道理， 传播的通俗化往往可以使企业产品销售的范围更广、 被 更多的消费者接纳， 从而更加有效。 企业做广告的目的就是要宣传企业的产品、理念、 品牌，任何有效的宣传都要努力迎合消费者的心理、 消费者的观念， 让消费者记住才是目的， 因而 遵循通俗化战略势在必行。【案例】 脑白金的广告曾被评为十大恶俗广告，但是它的销售额却有十个亿。广告好坏的评判标准不是创意的 高低，而是销售额的大小。玄虚的广告会有市场的原因 现在的广告画面唯美、

55、花费上百万、聘请明星做形象代言人，消费者却常常不知所云。而这样的广告却在电视、报刊上频繁出现，究其原因是多方面的。首先，广告商是专业从事设计、拍摄、创意的人，他们缺乏企业实践经验，不懂得企 业市场营销，因而只能想当然地根据艺术需要来制作唯美的广告，其创意当然不能打动消费者，也不能在市场上打响品牌；其次，这是广告商保住饭碗的必然。 通俗化的广告常常不被企业家所认可，企业想当然地认为广告就需要有深意，这种现状迫使广告商为保饭碗不得不制作玄虚的广告；第三，力争在广告圈内获奖使得众多广告专业人士不断追求更新、更好的创意，却忽视了广告仅是一种传播手段这一本质，这也是众多玄虚广告出现的重要因素。第十讲 成

56、功之后的战略板块（上）坦诚相见战略坦诚相见也是一种战略， 承认自身的不足，能够引起人们对企业的关注， 消费者会在企 业承认自己短处的同时发现它的长处， 解除心理戒备，从而使企业赢得信任。 坦白可以得到 消费者的认同，但企业承认的不足必须是已被人们认识的弱点， 切不可自曝内幕，否则就会 适得其反。坦诚相见、承认不足这都是为了先抑后扬、更好地转变为积极的宣传，须知诚实也是一种绝妙的策略。【案例】美国一种漱口水味道很难闻，因而消费者对此很是反感，竞争对手也借此话题大做文章。而企业老板 却首先坦诚相见，承认自己企业生产的这种漱口水确实味道很难闻，而且要让消费者一天早晚“憎恨”两 次，但他马上转而进入积

57、极的宣传，宣称这种漱口水能更有效地杀灭口腔细菌，使消费者想到使用漱口水 的目的就是为了杀灭口腔里的细菌，良药苦口，因而这种漱口水一举畅销、反败为胜了。如履薄冰战略成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败。所以企业发展壮大、获得成功之后更要戒 骄戒躁、如履薄冰，才能避免失败。企业的骄傲主要表现在以下两个方面。多元化和品牌延伸企业一旦成功很自然就会产生多元化、品牌延伸的错误。在这个行业取得成功后， 企业就会想当然地认为在其他领域也一定会成功，骄傲自大、被胜利冲昏了头脑， 盲目走了多元 化的道路；一个品牌成功，便把成功的品牌应用到另一个新产品上去，认为也一定会成功, 走向了品牌延伸。这都是由骄傲所导致

58、的，须知多元化和品牌延伸往往会导致企业毁灭。内部人事纷争和外部应酬应接不暇企业成功之后， 往往会出现人事矛盾，致使人浮于事、精力分散、 脱离市场第一线的现 象发生；另外，由于企业的成功，导致了诸如领导视察、同行学习等事务的增多，将大量的 精力用于外部的应酬上，这些最终都会导致企业的失败。败中求胜战略错误是这个世界的组成部分，每个人都有可能犯错，问题是犯错之后是否能正视错误、 承认错误。须知正视失败，才能败中求胜。1. 错误应尽早发现，并及时采取措施停止损失企业如果不能正视错误， 就会为自己的错误找出很多理由来支持它， 因而企业就会在错 误的道路上越走越远，产生路径依赖，并为此付出沉重的代价。【

59、案例】新闻媒体曾报道，八瓶三株口服液喝死一条好汉，致使三株企业走向衰退。三株口服液曾经在中国人 心目中很有分量，很多人钟爱这个品牌，企业借此认为三株这个品牌不能丢，于是大张旗鼓地在三株这样 一个原有品牌上努力做文章，但结果仍以失败告终。其原因就是企业没有找到正确的方法，没有找到错误 的根源，没有承认自身的失败，不懂得重新再来、败中求胜。2. 说“我们都错了”比说“我错了”要轻松得多很多企业不愿承认自己的错误， 其原因是很多企业家害怕一个人承担所有的责任， 但如 果是集体领导、 团队决策这样的体制，一旦出现错误由多人分摊， 每人占的比例很小， 那么 就很容易承认错误了。说“我们都错了”要比说“我

60、错了”轻松得多，其目的就是为了使企 业尽快纠正错误，最大限度地减少损失。第十一讲 成功之后的战略板块（中）大势把握战略企业想取得成功， 既要有具体的战略， 也要有宏观的战略， 要取得成就往往需要企业把 握长期的趋势，而不是一味追赶时尚潮流。这就是大势把握战略。1. 先行者先成功 既然未来不可准确预见，那么要成功就要着重于把握趋势。善于准确把握未来的走向， 走在趋势前面的人往往成就惊人，这对于企业也同样至关重要，须知成功永远属于少数人。【案例】 李嘉诚是个投资家，最初他并没有经营任何产品，但是他每一次都准确把握大势，在低潮期进入，高 潮期走出，其房地产也是屡次在低潮期买进、高潮期卖出。善于把握大