改进项目管理技能的过程

1、.：.；改良工程管理技艺过程导读：文中引见对于工程管理的一些技艺改良之处，可以提高管理的效率巧妙之处，并详细的列举出管理中的十个过程。小型工程的管理者并不需求过多的工程管理知识和工程管理技巧的训练。但是，一旦工程的规模变大了，这些正规的管理过程和技巧就是工程管理者必备的了。虽然不同的工程管理方法以不同的方式组织并且阐明了这些工程管理过程，但是我们还是想强调其中最根本的10个过程：1. 定义工程范围2. 制定任务方案3. 管理任务方案4. 问题管理5. 范围管理6. 风险管理7. 沟通管理8. 文档管理9. 质量管理10. 度量管理普通来说，假设他能掌握这10个领域的知识，他就能在大部分的工程管

2、理中获得胜利。对于小工程，他能够不需求为文档或是度量管理而担忧。但是，他管理的工程越大，他就越需求注重这10个过程的管理。他能够曾经留意到我们列出的10个管理过程中没有包括分析、设计、测试或者部署。那些有些工程任务阅历的人也许知道一个工程通常会包括分析和测试过程。然而，实践上这些过程有很大的差别。分析和测试过程是实践工程进程也称为工程生命周期的一部分。随着工程类型的变化，工程生命周期包含的阶段也不同。假设他的工程是一个具有完好的生命周期的工程，他也许就会执行从分析、设计、构建、测试到部署的全过程。而在其它类型的工程中，他能够只会涉及到其中某些阶 段。例如，假设他的工程是一个调查研讨工程，他就不

3、会涉及到部署的问题。假设他在做一项研讨，在做完分析阶段的义务后，这个工程能够就会终了了。我们还脱漏了什么？两个管理过程有时也会做为根本的工程管理过程的一部分：人员管理、合同和采购管理。对于工程经理来说，人员管理是非常重要的技艺，但是对于工程管理来说，它并不是必需的。毕竟，在任何对下级的管理中都需求涉及人员管理。这其中的区别就是，人员管理是一种工程“经理需求具备的技艺，而不是工程“管理必需 的技艺。在我们这10个工程管理过程列表中也没有包括合同和采购管理。在大多数组织中，工程经理需求了解对合同和供应商的管理情况，但是他们并不对此担任。法律部门和或采购部门通常担任合同和供应商的管理。时间安排和过程

4、的顺序除第一类和第二类定义工程范围和制定任务方案之外，这10个主要的工程管理领域并不是一个顺序执行的过程。从过程3到过程10，他可以按恣意顺序来 执行。而且，实践上，它们在整个工程中都是并行的，并且是从工程开场到工程终了不断都在进展的。例如，假设工程出现了一个重要的问题，他就必需忽略掉问题出现之前、出现期间或是出现之后他运用的工程管理的其它过程，而马上运用问题管理过程。让我们来仔细看看每一个管理过程吧。1. 定义工程范围做 为一个工程经理，他必需在工程开场前确定工程的各项任务是容易被大家了解的，并且曾经得到了工程发起人以及关键的工程利益相关者们的赞同。他需求和发起人、工程利益相关人一同讨论这些

5、任务，以确保工程团队和客户对于工程的交付物、工程完成的时间、工程的本钱、工程执行团队、工程的完成方式以及最终获得的 利益达成一致的认识。从工程管理的高层看来，定义工程任务的目的包括：了解工程目的、可交付物、范围、风险、本钱、方法并且达成一致。这是定义工程任务中最重要的部分，并且大部分的时间都会花在达成一致上。判别初始的业务案例能否依然是正确的。例如，一个需求破费1万工时的工程能够具有商业意义。但是，假设定义任务的过程过于详细，就会导致超越2万小时的准确估算时间，这样这个工程能够就不再可行了。确保那些他需求的资源在他需求的时候是可用的。制定一个高层次的工程基线。依托这个基线，工程相关人员可以比较

6、各个过程的执行情况，也可以控制工程的范围。与客户在这个工程所运用的管理过程上达成一致。需求破费在定义工程任务上的精神取决于需求让工程相关人员了解和文档化的信息量的多少。需求破费在定义工程任务上的时间取决于了解和文档化这些信息所必需的时间长短，也取决于需求破费在获得客户的赞同和认可上的时间长短。对于大型复杂的工程来说，准确的定义出最终的可交付物能够是非常困难的；估计出工程总本钱和最终的交付日期也是很困难的。假设他管理的是大型复杂的工程，他可以把整个工程分成几个小型工程。在这些小工程中，需求先做的小工程应该更容易定义出它们的各项任务。那些在未来需求完成的小工程可以在快执行的时候再详 细定义出各项任

7、务。在定义工程范围终了的时候，他应该制定出一份。这份文档从工程的目的、可交付物、范围、风险、交付日期和工程人员角色等各方面定义了工程的一切期望。这份文档应该在工程团队开场执行工程之前获得工程发起人和其他关键的工程干系人的正式同意。2. 制定任务方案在他定义工程的时候，他要确保和工程发起人在工程应该完成的一切任务内容上达成一致意见。在制定任务方案这一阶段，他将确定完成这些任务的方式。这就需求制定。根据工程的规模，他要采取不同的方法。例如，制定小型工程的任务方案可以运用像Microsoft Project这样的工程管理工具包、电子制表软件，甚至一张纸。假设在他开场做方案的时候，他还没有可用的任务方

8、案模板，他可以运用任务分解构造WBS。WBS是一种技术，它从工程的高层次将任务分解成越来越小的部分，直到工程管理者获得工程任务的完好视图。整个工程团队在此根底上一同任务。我建议将任务分解到较低级别，分解到完成每个不再分解的活动所需的时间不多于80小时，并且完成这个活动所需求的资源也是非常明晰的。一旦他把一切的任务都分解成活动，他就可以将这些活动排个顺序并且确定它们之间的依赖关系。这时，WBS就转变为网络图Network Diagram。然后，他需求给每个活动添加资源即任务人员。假设他知道某些资源确实切的名字，他可以以名字添加他们。假设他不知道，他可以运用通用名来占位。接着，他需求为每个活动添加

9、工时及开场、终了日期。如今，他的任务方案曾经预备好了。他可以清楚地了解到他要完成的任务内容以及他要如何完成这些任务。工程定义和工程方案之间的关系他会发现，假设他不开场安排整个，他就不能完好的定义出。在许多情况中，他需求同步处置这两个可交付物。在他搜集有关范围和可交付物的信息时，他需求制定一张时间表以便获得预估的工时和期限。当他把可交付物、范围、假设以及方法定义清楚时，他就会获得足够的信息以便制定 来预估预算、工时和期限。然后，他可以用它们来完成。3. 管理方案这时，他曾经完成了工程定义和工程方案。主要的可交付物、曾经预备就绪了。有些工程经理以为，完成了工程定义和工程方案意味着工程管理中最困难的

10、部分就完成了。实践上情况显然不是这样。假设他不能继续更新工程方案，他永远也不会成为一个胜利的工程经理。记住，工程方案只是一个可交付物。工程方案描画了需求完成的任务、各项任务的顺序、需求的工时数以及担任人，但是工程方案仅仅是他对于如何完成工程的某个特定时点剩余任务的最正确预测。他的工程越复杂，随着时间的流逝，工程方案需求更新的地方就越多。做为一个工程经理，他必需求在一个不断变化的根底上也许是每周一次评价工程方案，断定工程的当前情况。在每周一次的回想中，他要在工程方案中更新曾经完成以及正在进展的任务的当前形状。他要评价那些剩余的任务，看看工程能否可以按照初始方案中估算的工时、本钱以及期限完成。假设

11、评价的结果是，工程可以按照初始方案完成，那么他的工程目前形状良好。反之，他就必需实施纠正措施。在一切管理工程的技艺中，管理任务方案也许是最根本的一个。根据工程的实践情况，他能够要不断运用他的阅历和发明力才干使得工程按预期完成。这个星期，他的工程能够还在按方案进展。下个星期，他能够就会遇到义务延期和其它问题。假设处在关键途径上的某个活动延期了一周，他可不能傻坐着眼看整个工程延期一周。相反，他必需评价可用资源以及能够的选择，让工程回归正轨。假设他擅长管理任务方案，那么它将是工程管理中最具挑战和报答性的任务之一。假设他不喜欢做这些必需的细致任务，那么他会发现想要获得胜利就太难了。4. 问题管理当某个

12、费事妨碍了工程的执行，“问题就出现了。没有外界的协助 ，工程经理和工程团队无法处理“问题。假设出现的是个严重的问题，他除理处理它别无选择。独一的问题是他能否可以积极自动的运用问题管理，战胜犹疑不决以及无法确定如何处理这个问题的困难。问题管理由两个重要的部分组成。首先要阅历一个调查询题、确定问题对工程影响、思索可选的处理方案以及带着团队在这种情况下做出最正确决策的过程。一切这些工程管理步骤都应该提早定义并且获得一致赞同。这些步骤确保问题可以有组织地、尽能够快地被处理。问题管理的第二个部分是运用特定的问题处理技巧。这包括一些我们熟习的技巧，比如鱼骨图Fishbone diagrams、直方图Par

13、eto charts和根本缘由分析。他能够熟习其中的一个或多个技巧，它们可以让他和他的团队了解问题的本质和缘由、有哪些可行的处理方法以及哪一个处理方法是最正确的选择。一切的工程经理都认识到的、一个非常重要的现实就是，处理问题需求有个过程，但这并不意味着他会胜利地处理每个问题。有时，处理问题有很多方法，他的任务就是协助 找出哪一个是最好的。有时，一个艰苦的问题却没有好的处理方案，这时，他最好的选择就是要挑出一个方案，这个方案产生的危害最小或者这个方案在其它更差的方案中是最好的。虽然如此，问题处理过程和问题处理技巧会使他确定哪些选择是可用的，以便让他至少了解到后果是什么。5. 范围管理描画了工程的

14、边境，定义了工程交付的内容、需求的数据以及受影响的组织。给定一组资源和时间，就可以交付无限的东西。范围变化管理开场于范围变化定义。假设工程经理没有做好范围定义，那么在工程执行期间进展范围管理将非常困难。范围变化管理的目的就是要维护当前已获得同意的的可行性。一旦定义了工程，某种对于工程的期望就被设定了，随之会产生出相应的本钱和时间表。在被提交和同意时，他和工程发起 人就把会这些期望记在心中。在工程执行期间，能够会出现一些与初始的不同或者未包含在其中的需求。这种情况是可以预见的。如 果真的发生了，客户不应该期望这些需求在之前认可的资源和时间限制下也可以交付。假设需求把新需求包含进，那么工程团队要分

15、析这些新需求，判别它们对工程的影响。然后，这些信息要得到工程发起人的同意。记住，工程发起人是那个同意工程启动资金的人。因此，他或她应该也是那个同意任何工程定义变卦的人。假设变卦的商业价值足够高，那么发起人应该同意将这些新需求参与工程，同时要添加完成任务所需的预算和时间。然后，每个相关的人都要赞同并且重新设定工程期望。当然，有时情况并不会如此顺利。普通会出现以下问题：超出范围：大规模的范围变卦是很容易看出来的。然而，当变卦很小时，有时他会发现他还没弄明白这些变卦就把它们包含进工程了。“超出范围的意思是他接受了小变卦，结果逐渐累积的小变卦最后给工程呵斥了显著的影响。他和他的整个团队必需小心地对待工

16、程范围变卦，无论变卦是大是小。最终用户对范围的认可： 工程发起人是为工程付钱的人。然而，一旦工程开场，工程团队会破费更多的时间在基层客户和最终用户上。有些工程团队成员以为，最终用户同意了范围变卦就可 以了。现实并非如此。除非发起人曾经明确地将同意权授予了最终用户，否那么他们无权同意范围变卦。他们可以提出范围变卦的恳求，但是只需具有资金权限的发起人才干同意添加的任务。团队成员不明白本人的职责： 导致没能按期完成工程的一个普遍的缘由是工程团队成员最终做了比实践所需任务更多的任务。例如，某个团队成员被要求去完成一份报告。在他或她正在撰写报告时，客户又要求了新的内容。这个团队成员试图满足客户，于是任务

17、最终就延期了。这种情况普通发生在团队成员以为只需工程经理才需求担忧范围变卦。团队成员 必需明白控制范围变卦是每个人的责任。对许多不胜利工程之所以不胜利的根本缘由分析的结果是它们的范围变卦控制都比较糟糕。有效地定义、管理范围将添加他的工程符合期望的时机。6. 风险管理风险是指那些不在工程团队控制之下或是假设它们出现会给工程带来不利影响的未来的情况或环境。换句话说，问题是当前必需处置的费事，而风险一种潜在的费事。被动的工程经理在问题出现时处理问题。自动地工程经理在问题出现前，努力识别、处理潜在的问题。风险管理既是科学，也是艺术。由于小型工程通常周期较短，出现问题的能够性就比较少。大型工程通常有隐藏

18、的风险。风险管理包括识别出一切工程潜在的风险、确定它们发生的能够性，并且清楚地了解假设它们出现的话，对工程呵斥的影响。根据这些信息，工程团队可以确定需求自动管理哪些风险。例如，一定要自动管理那些出现概率高且对工程影响大的风险，而可以忽略那些出现概率高但对工程影响小的风险。一旦他识别出了需求自动管理的风险，他就可以运用下面这五个通常的做法：别管它。 假设他以为某种风险即使出现对他的工程影响也不大，或者没什么方法可以消除某种风险，再或者他情愿冒险赌某种风险不会出现，那么他就别管它了。监控风险。 在这种情况下，他无需自动降低风险，但是他要监控它，看随着时间的推移它发生的能够性添加还是减少。假设后来某

19、种风险出现的能够性添加了，那么这时候团队就必需求想方法消除它了。防止风险。 防止风险意味着消除那些会引发费事的条件。例如，与某个特定供应商相关的风险能够在选择了其它供应商后，就可以防止了。转移风险。 在某些情况下，管理风险的责任能够会从工程组转移给其它实体或第三方机构。降低风险。 在大多数情况下，都应该这么做。假设曾经识别出某个风险或是正担忧某个风险，那么他应该制定一个自动处置的方案以确保它不会发生。正如范围变卦一样，一个工程不能够没有风险。客户也不会期望一个工程没有风险。问题是工程管理对风险的反响。假设进展了风险识别并且自动管理风险，工程就更能够会获得胜利。假设忽略能够出现的风险，在风险转变

20、成问题时，工程只能被动的遭到影响。这时，能够只需很少的处理方法能防止工程遭到影响了。7. 沟通管理在工程中，适当的沟通对于管理客户和利益相关人是至关重要的。假设客户和利益相关人们没能及时了解到工程的进展情况，那么由于他们对工程具有的不同期望值，能够会添加工程出现问题和困难的能够。实践上，在许多情况中，出现冲突并不是由于实践的问题，而是由于客户和管理者事先不知情。工程中的沟通有两个层次。第一，一切的工程都应该沟通。第二，假设他的工程更大更复杂、或者与政治有关，那么他所要进展的沟统统常更加高级和复杂，因此他需求制定一个。工程形状会议和工程形状报告一切的工程都需求有效地沟通，无论是从工程团队到工程经

21、理，还是从工程经理到其他的利益相关人。工程形状报告和工程形状会议不仅仅是用来报告工程正常进展的，还有其他的事情要做。从工程形状报告和工程形状会议他可以了解到一切他需求知道的和工程有关的一切。他要沟通坚守工程预算及时间表的理念，要沟通在最 近一次报告期内完成的任务，要沟通下一个报告期内方案完成的任务、新风险、当前的问题，以及当前的范围变卦恳求。传送信息和讲话都必需思索到他的观众。因此，他最好和他的工程团队每周召开一次工程形状会议，会议上应该包括一些非常细节的讨论。他发送给发起人和管理类利益相关人的形状报告一定要简短且高度概括。沟通方案艰苦决议，尤其是那种要求组织变革的决议必需包含一个全面的沟通方

22、案，这份沟通方案将采取多种沟通方式。制定沟通方案的过程包括确认一切的利益相关人、确定他们需求获得的工程信息、集思广益分发信息的方式以及在充分利用资源的情况下与尽能够多的工程利益相关者进展沟通。根据听众的情况，交流普通采取下面三种方式中的一种：强迫性的：包括工程形状报告、工程预算报告以及已同意的需求。参考性的：给相关人员提供进一步的信息。比如，文档库、常见问题列表以及包含相关工程信息的工程站点。营销性的：这种类型的交流是为了加强大家对工程的热情。比如，出版工程胜利阅历、树立正面笼统、分发管理引荐信以及运用工程标识。工程经理必需自动掌控交流活动，必需有认识的方案并且执行交流活动。假设他的交流行为既

23、有效又自动，那么他会发现整个工程运作将更平稳，并且遇到的冲突及妨碍会更少一些。8. 文档管理许多工程经理以为只需当工程中有几百份文档时才需求进展文档管理。实践上，更好的方法是预先估计一下他以为工程本身以及工程管理能够产生的文档资料的数量，建立一套适当的过程和规那么来组织文档，并且在工程进展期间进展文档管理以确保文档不会失去控制。小型工程的工程经理不需求太多思索文档管理的问题。随着工程的规模逐渐变大，工程经理就必需求自动管理工程中的文档资料了。管理文档时能够遇到的最普遍的问题就是文档丧失了或难以找到，以致于在工程终了时要重新书写。最坏的一种情况是文档的版本失去了控制，文档的更新日期过期了、丧失了

24、、混乱了或是无法确定了。文档管理是工程管理的一个方面，可以运用像文档库这样的工具。然而，假设存储文档时没有运用适当的技术，以致于不能方便地存取文档，那么运用工具只能让问题更复杂。文档管理既简单又复杂。简单的义务比如说文档命名商定。假设他的团队中有10个人，每个人每周提交一份形状报告，那么很快他就会有成百份的文档资料了。假设每个人都运用通用的命名规范，就很容易组织文档。那么，文档的称号应该以每个人的名字开头吗？假设这么做，每个人的历史形状报告会排在一同，很容易找到。能够他想找到某个特定时点的形状报告。这时，形状报告就应该以时间开头。这样一切的形状报告就按报告周期排在一同。文档管理的另一个方面是规

25、定工程运用的文档管理工具。比如，他能够将Microsoft Word作为规范的文档编辑器。假设他的工程团队是跨职能的，包括客户、厂商、供应商，那么文档管理规那么就更重要了。要想使文档管理获得胜利，有些其它的要素也必需思索。比如，文档存储的位置、文档的组织方法、访问及平安规那么、关键词或索引、命名规范、版本控制、完成形状、保管或销毁形状、备份以及规范模板。9. 质量管理工程及可交付物符合客户需求和期望的程度表达了质量的好坏。换句话说，质量的好坏最终要由客户来评判。工程组应该努力满足甚至超越客户的需求和期望。有时候，大家能够会以为高质量就意味着最好的资料和设备，并且零缺陷。然而，大多数情况下，客户

26、不会期望而且也负担不起这样的完美处理方案。假设工程只是有一些缺陷的话，客户还是会以为交付的工程是具有高质量的。换句话说，一个处理方案设计完美、毫无缺陷，但是并不符合客户的需求，那么这个方案也不是高质量的方案。从质量的观念看来，质量管理的目的首先是了解客户的期望。然后，制定方案及管理过程用以满足甚至超出客户的期望。由于质量的高低是由客户来断定的，因此断定的规范看起来是相当的客观的。然而，对质量的评判也可以很客观。我们首先需求把“质量这个普通术语分解成一些可定义质量特征。比如，他能够以为计算机软件的质量应该按照呼应时间、用户体验、易用性、协助 文档以及缺陷的多少来衡量。他一旦定义了可以量化的质量特

27、征，他就可以判别它们能否可以客观的衡量质量。质量管理不是一个单一事件：它是一个过程，一种思想方式。一向高质量的产品不能够出自有缺陷的过程。他需求建立一个先衡量质量，而后改良过程的可反复的循环。想要使质量管理过程正常任务，搜集度量非常重要。因此，工程管理第九和第十个方面，也就是质量管理和度量管理联络非常严密。假设他想做好质量管理任务，他就必需度量。一旦工程完成了最初的定义，工程团队必需求按质量要求了解客户的期望，并且制定相应的来满足这些期望。要包含完好和正确的关键域，以便让工程团队了解客户对质量的期望。也会包含两种通常的质量管理过程：质量控制和质量保证。质量控制活动确保工程提交的可交付物符合客户的期望。例如，检查那些用于完成最终可交付物的每个组件。质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的。例如，在最终提交可交付物前，