注意研发绩效管理的误区

1、.：.；标题：留意，研发绩效管理的误区！!虽然对研发人员的绩效管理是企业绩效管理任务的重点，但是由于研发人员的任务与普通的消费工人、操作人员相比具有复杂性、发明性、周期性，因此在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度。据有关调查显示，“如何构建有效的研发绩效管理体系已成为困扰研发部门甚至企业指点的管理难题之一。在详细的操作中，往往出现研发绩效管理制度执行不下去，或者流于方式，或者效果不明显，或者起了负面作用等景象。于是许多人对研发绩效管理产生疑心，对研发绩效管理给予否认。缘由出如今哪里?我个人以为，究其缘由在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中，对于研发绩效管理的实际和方法没有进展深化地了解，

2、堕入了研发绩效管理的误区。误区一：绩效考核等同于绩效管理目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐，既当员工开发任务终了以后，再来就员工的任务业绩进展评价和衡量，比如方案的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。我们了解，这首先还是观念转变的问题：研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料，听了一些培训课程，可最终管理思绪还是停留在绩效考核的路子上，以为只需绩效考核搞好了，分配公平了，就处理了最大的问题-比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理

3、最大的用途还是为了引导员工，保证公司的整体目的得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改良，为了研发才干的继续提升。误区二：绩效管理纯粹是HR的事情企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有益处的，但是假设企业做大了以后，他会发现假设不懂业务，没有业务的驱动，是无法搞好研发的绩效管理的。假设他的研发流程没有理顺，就贸然去梳理研发绩效管理体系，往往会发现头绪太多，越理越复杂，为什么?假设没有一个明晰的流程体系，参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权益是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和职责是不一样的，而很多的公司，经理们在

4、做详细的产品开发，普通的工程师也做详细的产品开发;经理们在做需求和系统方案的设计，普通的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低，反正大家都很忙，忙得又不是点子上，大家都在“打乱仗。假设他的研发体系不顺畅的话，建议还是先从根本的任务开场，最后才是绩效的梳理。误区三：将绩效评价等同于绩效管理由于缺乏科学的绩效目的的分解工具，国内企业的绩效考核目的体系往往没有构成一致关联的、方向一致的绩效目的与目的体系。毋庸置疑，一个企业能否安康地开展往往依赖于能否拥有明确的战略。但是再好的战略还需求企业的员工共同努力去实现。实践中，有些公司起初觉得个人绩效承诺(PBC)的工具很好，但是一段时间后发现制定PBC容

5、易流于方式，有的员工PBC几个季度都没有更新，反正写来写去都是譬如开发的方案准确率到达多少，出错问题数目等等。这反映一个什么问题呢?为什么业界用得比较好的工具，到了公司就走方式了呢?基层的员工反映不知道应该写些什么，这时候我们的指点应该好好想想，PBC的本意是为了让公司的目的或者战略可以层层分解下去，不是为写而写，假设公司的各级指点没有经过这种方式将目的分解或贯彻下去的话，也没有起到正向牵引的作用，也就是“有了一个形，但是还没有神。我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动，需求高层重点参与、主导，高层更要详细参与到绩效管理中，根据公司

6、的当前的情势，提出季度、年度的主要改良方向，然后部门经理、工程经理需求层层落实将公司的改良方向变成详细的行动。误区四：关键业绩目的空泛化在考核目的搜集上不同程度地存在一些偏向，如考核目的与公司战略之间没有实现有效的承接;目的与目的之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的目的缺乏内在的关联性等。很多企业提取关键业绩目的过于空泛化，只是根据现成的目的库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、开展阶段、组织特性、员工特性等进展深化的分析，导致进展考核的关键业绩目的具有普遍性，而不具有适宜企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真

7、，并且很难获得员工的认同。同时每年度、每季度的绩效目的都可以不同，不能一成不变，需求结合当前的任务重点进展动态调整;绩效目的的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，同时采用横向比，不同工程组对比、不同员工比，这样可以反响绩效的提升。误区五：公司利益和员工利益未能与绩效挂钩很多企业的文化强调员工对公司的奉献，几乎很少提公司对员工的回馈，尤其是研发加班多，义务重。他们都是要求“员工以企业为家、强调员工的效力认识、奉献认识等等，着重同时很多企业的绩效考核结果运用性很差，有的企业考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于方式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走

8、过场，有的企业那么矫枉过正，将考核结果滥加运用，使员工对考中心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。比较科学的绩效考核结果的运用，应该兼顾企业和员工的利益和开展要求，根据员工的个性特征提供不同的运用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到本人的差距并加以改良，或者认识到本身的优势并加以坚持。这才是推行绩效管理的意义。误区六：考核角度的片面性很多企业推行绩效考核时，只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。比如假设产品开发的绩效不好，但是其中部分的员工绩效很好，那么这部分员工的绩效能否应该评价为好呢?其实，有很多目的是有关联

9、性的。普通，原那么上我们以为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不论其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的;团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。否那么的话，会错误地引导员工培育过多的“个人认识，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系;其次，它会产生“木桶效应，由于业绩上存在一个“短木板，而降低整个“业绩桶的承重才干或运用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并经过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。误区七：考核目的体系太大很多企业看到业界标杆的研发绩效管理方式，比如一套完善的KPI体系，光是团队目的就有好几十个，马上就觉得本人以前的考核方式和目的有很大的破绽，问题很大，需求加以完善，比如补全本人的目的体系。于是花很大的精神来制定本人公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的目的放在那儿成了一纸“空文。首先，还是根本的问题没有处理：流程和工程管理体系必需是完善的，假设不具备这