如何实施集团战略管控（二）――集团战略规划

1、.：.；单体公司和集团公司在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制定的根据和所要处理的问题等方面都存在较大的差别。我们无妨作个比较：单体公司战略主要是关于某详细产业或公司开展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，经过集团化管控，各单体公司间会发生化学反响，产生1+12的效果，由于各单体公司资源情况，企业文化等方面存在一定差别，集团公司战略管理相对复杂的多。单体公司战略主要处理单一企业运营运作问题，强调纵深，在对单体企业正确战略定位的前提下以提高企业运营效率，降低运营本钱为来实现运营目的。而集团公司战略涉及

2、多个企业运营运作问题，可以产生价值倍增，并经过降低集团内部买卖本钱来实现运营目的。单体公司战略制定和执行主要依托企业实践运作阅历的和企业对行业的把握上，而集团公司战略制定和执行主要依托对宏观环境和多个产业关键胜利要素的把握上。集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需思索或没那么重要。、投资组合决议用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理一切投资对象之间的关系投资人以资本家的目光去投资，投资的独一目的就是追求资本的利润。、产业组合产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，经过产业的进入退出、扩张收缩，

3、优化资源配置，坚持竞争优势。普通包括产业开展管理和产业组合调整，产业组合调整是中心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和开展方向做调整。多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力包括产业生长性、市场构造、集中度与进入壁垒、生命周期等，企业竞争力市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等投资组合分析与决策模型产业进入退出、扩张收缩维持决策、横向战略横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成横向战略就是集团公司总部经过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业发明作为单体企业永不能达成的竞争优势集团公司必需发明一个智慧、衔接一致的

4、和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保证公司赢利的一个横向平台横向战略是以竞争优势为根底的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师兴办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，开展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐渐构成了各产业皆有支柱企业、专业化才干强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的胜利可以说是战略的胜利，可以说是产业运营的胜利，同时也是集团管控的胜利。复星集

5、团管控之魂是资本运营和产业运营。集团管控包含的详细任务较为繁杂，但是从集团运营的高度来看，最为重要的问题是就是资本运营和产业运营。抓住了资本运营和产业运营的牛鼻子，集团管控就更有控制力，也更容易入手操作。复星目前拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块，对于这些板块的开展中资本运营和产业运营，复星集团的中心思想和主要做法，详细表达可以见下表： 管控要项 管控要点 资本运营 中心思念：多元化投资，专业化运营、专业化融投资 的投资管理方式 产业投资与资本运营同时运作：复星所涉足的医药、房地产、商业、钢铁、黄金矿业等每一项产业投资，最终都有望实现与资本市场的

6、对接，以到达充分利用资本市场来改造和加强产业的竞争优势。 打造和完善产业链条，求得继续性开展：比如复星发起设立招金矿业股份，构成黄金业的上下游一体化产业链条。 产业如何与资本市场对接呢？整个复星群体目前构成了复星集团 上市公司 企业三个层面的平台。 资本运营的管控要点： 对于复星而言，真正的风险在公司战略层面，假设整个集团的战略方向有误，再高超的财技也不过是小范围的修修补补。 在产业选择上，复星以 “ 进入中国行业前三名、具有全球竞争力 为目的，这显然是韦尔奇 “ 数一数二 实际的翻版。 复星在几年间进展了大量的收买，涉足医药、房地产、钢铁、商业、信息、金融等产业，从事着高度分散的多元化 ,

7、很难做到在每一涉足领域都具备中心竞争力。 复星目前的口号是 “ 进入中国行业前三名，具有全球竞争力 ，但从其医药、商业、房地产、钢铁业务目前的规模和实力来看，复星间隔 本人的目的仍任重道远。 复星显然也认识到了分散多元化的危险和缩减非优势产业的必要性，其近期宣布不再对金融业进展新的投资之举即是明证。 产业运营 产业运营思绪： 复星通常只向被收买的公司委派一名财务总监，而尽量保管原有企业的团队。 整合胜利是判别并购胜利的最终规范，复星在产业整合方面颇有章法。在进展产业整合时，复星倾向于尽量利用被购并的资源，而不是采用大量置换管理层的垂直并购方式。 在合资重组过程中，复星非常注重对原有品牌的尊重与维护，强调立足当地开展、尊重原有文化，在产品运营上充分放权，同时利用集团的整体优势，搭建共享的平台，实现资源的共享。 产业运营中推模要点：注入机制就是在购并重组过程中，将复星构成的产权明晰的法人治理机制、独立自主的决策机制、面向市场的运营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制，系统地向被购并企业输出； 注入资本就是经过增资扩股等方式，改善资产构造，添加流动资金，从而显著添加企业的竞争活力； 注入