伊利集团营销系统绩效考核制度nmghzh

1、伊利集团营销系统绩效考核制度nmghzh营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部北京派力营销治理咨询1.总则1.1目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保证措施。依照奶粉事业部市场化进展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标治理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公平、简便有用、合理准确评判职员业绩，有效实施鼓舞措施的目的，特制定本方案。1.2目标，通过绩效考核，奶粉事业部能够认定任职者在考核期内完成工作打算的程度（关键业绩指标KPI、关键治理目标KMO（一样职员为职位目标）、职责履行）评判任职者的经营治理能力，并依据考核结果确定任职者

2、的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。1.3考核内容依照各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的奉献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营治理目标（职位目标）、职责履行。1.4考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度打算与各部门经营治理目标打算、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营治理打算目标而实施。1.5被考核人被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作打算目标，确定目标考核的要素；在年度终止时，对比打算和考核要素填写打算完成情形，作为考核的原始材料。被考核人有权益确认考核结果，并对结果有申诉权。1.6考核人考核人包括绩效考

3、核委员会、直截了当主管、同事与直截了当下属。1.7考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为专门设机构，其要紧职责是审核绩效考核方案的科学性、公平性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。依照奶粉事业部年度经营治理打算、被考核者的职位说明书和关键经营治理打算书对高层经理进行绩效考核。绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也能够聘请1-2名外部专家参加委员会工作。人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、

4、考核结果的应用以及考核材料的存档。各部门承担本部门职员绩效考核的具体工作，并将本部门职员绩效考核结果上报人力资源部。1.8考核模式与周期依照考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营治理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度终止后1个月内实施。奶粉事业部对中层经理实行360度考核模式，其中直截了当主管的考核结果占要紧地位，每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。奶粉事业部对基层经理实行直截了当主管考核模式，直截了当主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次

5、，在下季度（月）开始后1周内完成。奶粉事业部对一样职员实行直截了当主管考核模式，直截了当主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次，在下季度（月）开始后1周内完成。1.9考核评分的差不多要求考核人应严格依据经营治理目标和目标完成情形进行考核。除绩效考核委员会考核和360度考核外，为幸免直截了当主管考核偏紧或偏松的情形发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公平的基础，要求部门职员考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。1.10考核方案为组织实施绩效考核，应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、周期

6、、依据、内容与权重、结果处理、差不多流程等，附考核量表、考核汇总表。1.11考核流程经营打算与职位说明书职位绩效打算（业绩合同）360度考核直截了当同级被考核者财务部下属是审查考核结果是否有疑义否考核委员会否考核结果汇总是否同意考核结果是考核结果确认、存档考核结果应用1.12考核结果全体职员的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）。考核等级分布比例A5%B20%C60%D10%E5%1.13考核等级界定考核结果依照完成目标程度以及经营治理能力评判而确定（下表为示例）。等级分值区间标准A95分以远远超过了任职资格标准要求，有制造性，大大

7、上高于期望水平，专门胜任工作。B80-95分较多地点超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人中意。C65-80分达到了任职资格。DE50-65分50分以下低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有专门多问题与不足，需努力改进和提高。1.14强制分布比例考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布（详见下表）。等级分值区间强制比例ABCDE95分以上80-95分65-80分50-65分50分以下占本部门人数的5%以下占本部门人数的35%以下占本部门人数的40%以下占本部门人数的15%以下占本部门人数的5%

8、以下1.15结果确认与申诉被考核人应对考核结果签字确认。被考核人如对考核结果存有异议，应第一通过沟通方式解决。如不能解决，职员有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。如职员的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会能够建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。2.高层经理考核内容界定权重来源举例关键经营目标60%关键业绩指标(KPI)（待定）关键治理目标（KMO）30%年度经营治理打算年度经营治理打算销售量（额）、毛利、库存、品牌建设等奶粉事业部战略规划制定、重大治理创新关键经营目标之外的职责履行10%职责经理职位说明书日常工作考核结果的处理：考核委员会的总得分减去最高分和

9、最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其差不多公式为：AV=（TPMaxMin）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（假如有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。3.中层经理3.1考核模式与周期奶粉事业部对部门经理实行360度考核。考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。3.2考核人与权重直截了当主管（营销副总经理或总监）占60%；同事（其他部门经理）占15%；直截了当下属（下属主管与一样职员）占15%；财务部门（费用操纵考核）占10%。权重内容界定（职能考核人/业务）举

10、例关键经营目标职责履行关联协作领导费用操纵关键业绩指标KPI关键治理目标KMO关键经营目标之外的职责同级协作能力与结果领导能力预算操纵能力与结果20/3030/2010/1015/1515/1510/10直截了当主管直截了当主管直截了当主管同事下属财务资产部销售量（额）部门重大治理创新日常工作见考核量表见考核量表见考核量表3.3考核结果的处理直截了当主管和财务部门的考核得分直截了当进入最后得分，同事和直截了当下属遵循下列方法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其差不多公式为：AV=（TPMaxMin）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、M

11、in分别为最大值与最小值（假如有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。假如直截了当下属少于3人，则汇总得分直截了当求平均值作为最后得分。4.基层经理4.1考核内容与权重直截了当主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的80%，关键治理目标KMO，占全部绩效的10%，这些目标由奶粉事业部年度经营打算确定，包括销售量（额）、重大治理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情形。4.2考核结果的处理直截了当主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。直截了当主管对基层经理的考核评分应充分依照

12、被考核者的实际绩效，在考核评分上充分表达，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得显现评分相等的情形。直截了当主管在考核中的实际表现将作为对直截了当主管的关联协作能力考核要素。5.一样职员5.1考核内容与权重对职员的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的70%，这些目标由部门年度打算确定；关键业绩指标KPI外的部门职员职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占30%的权重。5.2考核结果的处理直截了当主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。6绩效考核结果在薪资制度中的运用1、薪资结构：对应考核方案，设定高层、中层、一样职员的差不多（固定）工资与绩效（浮动）工资的比例分别为3：7或4

13、：6、5：5、7：3或8：2（一样体会数据）；2、考核兑现方式：考核兑现方式可采取两种方案。第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确定后，依照考核级别发放；第二种：对所有职员采取按月发放绩效工资的方式。依照平均绩效水平，假设取C等绩效工资进行发放。在考核期终止，考核结果确定之后，对比实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资，依照多退少补的原则进行平稳。3、薪酬的获得：薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位通过评判后确定价值为10万元，假如考核达到90分，就能够得到10万元的工资，假如考核得到80分，可能只拿到8万元，假如得到60分，可能只拿到4万元，假如得到95分以上，可

14、能得到12万元或更高的工资。薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中加以约定。比如考核结果为A或连续两次为B薪级上升一级。4、绩效治理：人力资源开发与治理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是一个成本低，效益高的方式；绩效考核与绩效治理本身也是一个完整的环，比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬和鼓舞机制。考核的输出不仅包括物质鼓舞，还包括非物质鼓舞，如职位异动（升降）、培训等。绩效考核在企业的实施应形成绩效治理的模式与文化，它是一个动态的治理过程，关注的是绩效的连续改进，目标是企业的战略实现。附件1销售一处KPI手册关键业绩指标（KPI）考核目的考核期定义销售量（额）同期

15、增长比与历史同期水平相比，销售量（额）的增长水平季，年（t期销售额上一年t期销售额）销售费用同比增长与销售额同比增长的比值销售费用的同比增长不得高于销售额的同比增长季，年（t期销售费用上一年t期销售费用（t期销售额上一年t期销售额）库存操纵降低积压库存量季，年安全库存一定百分比市场覆盖率产品的市场覆盖情形季，年某区域市场有该产品的商超数某区客户拜望客户拜望打算的完成情形季，年已完成的客户拜望打算客户拜望打经销商的培养、进展能力产品结构调整对经销商的培养、进展不同利润水平产品的构成季，年季，年金牌经销商数经销商总数配方粉的销量奶粉总销量回款率货款回收比率季，年已回收货款销售收入（一定时期内职员中

16、意度职员流失率职员能力/技能的提高职员中意程度一定时期内职员的流失程度销售人员差不多技能或水平的提高年年年职员中意度调查结果职员流失率统计结果销售人员业绩的增长率治理创新季，年实施的治理创新活动数预期实施的附件2市场部KPI手册关键业绩指标（KPI）考核目的考核期定义需求推测的准确率需求推测的准确程度季，年|需求的推测值需求的实际值|/新产品市场开发成功率新产品开发能力年新产品市场开发成功数新产品市场费效比市场推广能力季，年品牌第一提及率（品牌第一购买率、费用新产品的创意新产品创意的被同意程度年被同意的新产品创意数新产品创意促销前、后销量的变动程度市场推广/促销效力季，年促销后3个月的销量促销

17、前3个月信息调研对媒介的阻碍力在特定时刻内满足其他部门信息需求的准确程度产品在各种媒介中的阻碍程度季，年月被报道的频率公关能力扩大产品的公众阻碍年对政府、行业协会和专门渠道的公关按时出具治理报告集注：季，年治理报告集产生的及时性1、关于KPI指标的选择及权重，能够依照当年的战略侧重点从各部门的KPI指标集中2、KPI指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同附件3各岗位考核表费用操纵考核量表（财务部用表）费用预算实际费用预算执行情形*费用操纵考核得分费用考核标准预算执行情形B90%90%B100%100%B110%110%B130%130%B150%150%B考核得分

18、费用畸高*预算执行情形：（实际费用/费用预算）100%费用畸高：关于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。注：本表占总考核分值的10%，总分共10分。分值考核得关联协作能力考核量表（同事用表）考核要素界定及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作分协作能力服务中意度工作态度个人意见表达最后得分任务差不多能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务考核部门十分中意被考核部门的服务质量考核部门比较中意被考核部门的服务质量考核部门差不多中意被考核部门的服务质量考核部门不中意被考

19、核部门的服务质量被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取被考核部门差不多上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够发表意见在奶粉事业部各类会议上，被考核部门专门少发表意见注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。关联协作能力考核汇总表被考核者姓名：序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）素界定考核要目标治理能力授权与指导能力培养下属能力评判下属能力最后得分领导能力考核量表（下属用表）充分明白得公司

20、经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作打算较好明白得公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作打算差不多明白得公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作打算不能明白得公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作打算能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标差不多上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和进展机会有足够的专业知识和能力培

21、养下属；差不多上能够给下属提供培训和进展机会培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和进展机会能够客观公平评判直截了当下属的专业能力和工作绩效差不多上能够客观公平评判直截了当下属的专业能力和工作绩效不能够客观公平评判直截了当下属的专业能力和工作绩效分值考核得分注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。领导能力考核汇总表被考核者姓名：序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）绩效考核汇总表被考核者姓名：关键经营治理目标考核得分费用操纵关联协作能力考核得分考核得分领导能力考核得分总分市场处考核表产品经理考核内容绩效指标新产品开发成功率

22、新产品占全部产品销权重目标完成水考核评平分关键经营治理目标职责履行关键业绩指标关键治理目标售量（额）比例利润目标达成率产品销售推测准确率费效比产品创意同意率产品项目评估产品销售价格策略治理创新活动年度打算执行情形产品说明书编制情形产品知识培训手册编制情形产品成本、利润分析情形总分注：本表占总考核分值的60%，总分共60分。产品专员考核内容绩效指标产品分析报告准确率竞争对手信息分析关键业准确率权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标职责履行绩指标关键治理目标产品开发档案准确率新产品开发过程产品销售推测协助产品经理工作情形报告完成情形数据提供情形总分产品衔接专员考核内容绩效指标销售打算准确率销售打

23、算及时完成权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标职责履行总分关键业绩指标关键治理目标率对相关人员供需推测统计的准确率，及时率按时发货率净需求打算提供需求推测准确率需求打算汇总情形产销衔接会召开情形需求打算的追踪情形销售推测与实际销售业绩的差异分析完成情形品牌经理考核内容绩效指标伊利奶粉品牌第一提及率（年度）提升比率权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标职责履行关键业绩指标关键治理目标伊利奶粉美誉度（年度）提升比率产品包装方案的同意率事业部VI手册完成情形品牌综合分析与设计公司的合作年度品牌进展规划方案整体包装规划方案合同签订与治理总分品牌专员考核内容绩效指标包装同意率VI手册制作关键业绩指

24、标关键经营治理目标包装设计关键治理目标包装测试执行工作指令情形职责履行权重目标完成水平考核评分总分促销推广经理考核内容绩效指标费用操纵达标率促销前后销量变动关键业程度权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标职责履行总分绩指标关键治理目标促销目标达成率指导分公司推广工作监督促销执行并作出评估促销建议促销分析促销品治理促销培训手册大区促销推广经理考核内容绩效指标大区费用达标率大区市场占有率关键业权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标职责履行绩指标关键治理目标大区促销目标达成率区域促销打算促销品治理区域促销治理促销成效评估导购员档案建立总分广告媒介经理考核内容绩效指标费效比广告目标达成率关键业广告

25、前后销量变动绩指标程度关键经对媒介的阻碍力营治理公关能力目标媒介公司治理关键治区域公关治理理目标媒介档案建立广告打算执行情形媒介打算及执行评审职责履行公关活动执行及评估公关费用治理总分权重目标完成水平考核评分信息治理经理考核内容绩效指标信息及时率信息准确率关键业绩指标调研信息的达成率关键经费用操纵达标率营治理目标信息分析关键治信息收集制度理目标调研公司合作信息系统建设情形分析报告完成情形职责履行信息收集情形信息提供情形总分权重目标完成水平考核评分市场调研专员考核内容绩效指标权重目标完成水平相关报告准确率，及时率考核评分关键业绩指标调研项目达成率费用操纵达标率关键经营治理目标制定调研打算关键治理

26、目标审核调研方案消费者信息快报配合相关测试调研打算执行情形消费者信息收集情职责履行总分形与调研公司合作情形信息专员考核内容绩效指标权重目标完成水平信息整理的及时考核评分关键经营治理目标职责履行关键业绩指标关键治理目标率信息整理的准确率信息需求报告数据分析报告竞争分析报告渠道分析报告信息档案治理渠道档案治理总分专门渠道经理考核内容绩效指标专门渠道开发率推广成效关键业权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标职责履行总分绩指标关键治理目标婴儿粉销量增长率职员能力/技能的提高职员流失率推广执行情形讲座执行情形培训执行情形医院俱乐部建设情形医务代表考核内容绩效指标医院开发权重目标完成水平考核评分关键经营

27、治理目标职责履行关键业绩指标推广成效婴儿粉销量增长率Pop张贴讲座举办情形信息收集情形总分销售一处考核表销售行政主管考核内容绩效指标客户中意度职员中意度关键业职员能力/技能的绩指标提高关键经职员流失率营治理治理制度目标产销衔接关键治理目标部门和谐人员评估报告打算制定情形执行监控情形职责履费用预算及操尽情行形审核工作完成情形总分权重目标完成水平考核评分行政内勤考核内容绩效指标薪酬统计准确率档案治理及时率,准确率权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标职责履行关键业绩指标职员中意度工资编制情形后勤服务完成情形信息报告情形总分人事专员考核内容绩效指标聘请达成率培训项目职员中意关键业度权重目标完成水平

28、考核评分关键经营治理目标职责履行绩指标关键治理目标培训费效比聘请治理培训打算培训执行情形人事档案治理人力资源信息收集总分销售统计考核内容绩效指标权重目标完成水平相关档案归档及时率销售统计的及时率考核评分关键经营治理目标职责履行总分关键业绩指标销售统计的准确率销售信息收集档案治理销售统计分析库存信息收集整理大区经理考核内容绩效指标销售量（额）同期增长率销售费用同比增长权重目标完成水考核评平分关键经营治理目标职责履行关键业绩指标关键治理目标与销售额同比增长的比值配方粉的销量奶粉总销量库存操纵市场覆盖率客户中意度职员中意度区域内渠道开拓市场信息收集、推测人员培训执行情形区域内市场环境治理情形区域推广

29、打算执行情形区域内企业形象建立情形总分大区行政文员考核内容绩效指标权重目标完成水平各类信息提供的及时率,准确率档案治理及时率,准确率考核评分关键经营治理目标关键业绩指标销售统计的及时率,准确率大区内经销商库存统计及时率,准确率客户中意度职责履行总分档案治理完成情形文件收发完成情形人员评估汇总完成情形导购统计完成情形区域经理考核内容绩效指标销售量（额）同期增长率销售费用同比增长权重目标完成水考核评平分关键经营治理目标职责履行关键业绩指标关键治理目标与销售额同比增长的比值配方粉的销量奶粉总销量库存操纵市场覆盖率客户中意度职员中意度区域内渠道开拓市场信息收集、推测人员培训执行情形区域内市场环境治理情

30、形区域推广打算执行情形区域内企业形象建立情形总分区域促销/陈设主管考核内容绩效指标区域促销达成率客户拜望关键业培训完成率绩指标关键经导购员能力/技能营治理的提高目标区域促销组织与实施关键治终端治理理目标导购、理货治理促销打算执行情形促销品治理情形职责履行导购员治理情形权重目标完成水平考核评分总分区域行政文员考核内容绩效指标权重目标完成水平各类信息提供的及时率,准确率档案治理及时率,准确率考核评分关键经营治理目标关键业绩指标销售统计的及时率,准确率大区内经销商库存统计及时率,准确率客户中意度职责履行总分档案治理完成情形文件收发完成情形人员评估汇总完成情形导购统计完成情形地区销售主管考核内容绩效指

31、标市场占有率市场覆盖率关键业销售量(额)增长比绩指标率关键经库存操纵营治理目标职员能力/技能的提高关键治客户拜望理目标治理创新拜望打算完成情形培训完成情形职责履零售拓展完成情形行市场治理情形渠道信息收集情形总分权重目标完成水平考核评分销售代表考核内容绩效指标销售量(额)同期增长比率客户拜望权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标职责履行总分关键业绩指标回款率客户中意度所辖区域市场覆盖率二级网络建设情形客户服务情形信息收集情形客户投诉处理情形理货员考核内容绩效指标客户拜望补货及时率陈设情形关键经关键业营治理绩指标相关信息收集的及目标时率,准确率理货完成情形库存治理情形职责履行售后服务情形信息报告

32、情形总分权重目标完成水平考核评分导购员考核内容绩效指标陈设情形销售目标达成率补货及时率关键经关键业营治理绩指标相关信息收集的及目标时率,准确率终端治理情形信息收集情形职责履行库存治理情形报告完成情形总分权重目标完成水平考核评分大区销售财务主管考核内容绩效指标费用审核失误率费用支付准确率关键业财务统计报表的及绩指标时率,准确率关键经营治理目标客户中意度关键治职员中意度理目标统计分析票据审核费用监控职责履行客户对帐权重目标完成水平考核评分总分全国KA谈判经理考核内容绩效指标全国KA覆盖率KA市场占有率关键业绩指标费效比关键经经销商培养营治理目标职员能力/技能的提高关键治客情关系理目标分公司工作指导

33、谈判完成情形合同签订情形职责履行信息反馈情形权重目标完成水平考核评分总分全国KA谈判主管考核内容绩效指标全国KA覆盖率KA市场占有率权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标职责履行总分关键业绩指标费效比经销商培养客户治理情形谈判完成情形合同签订情形信息反馈情形考核表使用示例区域经理关键经营治理目标考核量表（直截了当主管用表）考核内容绩效指标权重目标完成水考核评平分销售量（额）同期增长率3010030关键业绩指销售费用同比增长与销售额同比增长的比值关键经营治理目标职责履行标关键治理目标总分婴儿粉的销量奶粉总销量库存操纵市场覆盖率退货率客户中意度职员中意度区域内渠道开拓市场信息收集、推测人员培训执

34、行情形区域内市场环境治理情形区域推广打算执行情形区域内企业形象建立情形301015153525202040302010120801007580706070608010070368151128171214242420751.5注：本表占总考核分值的60%，总分共60分。上表中：关键业绩指标得分为：100分3030分关键治理目标得分：712014分职责履行得分：75107.5分区域经理费用操纵考核量表（财务部用表）费用预算实际费用预算执行情形*费用操纵考核得分费用考核标准预算执行情形B90%90%B100%100%B110%110%B130%130%B150%150%B100万元120万元120考

35、核得分7费用畸高*预算执行情形：（实际费用/费用预算）100%费用畸高：关于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。注：本表占总考核分值的10%，总分共10分。区域经理关联协作能力考核量表（同事用表）分值考核得考核要素界定及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务分3协作能力服务中意度工作态度及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务差不多能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务考核部门十分中意被考核部门的服务质量考核部门比较中意被考核部门的服务质量考核部门差不多中意被考核部门的服务质量考核部门不中意被考核部门的服务质量被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取被考核部门差不多上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于242真诚坦率地发表意见个人意见在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够发表意见表达在奶粉事业部各类会议上，被考核部门专门少发表意见最后得分11注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。区域经理关联协作能力考核汇总表区域经理姓名：老张序号考核者姓名考