跨国企业的国际人力资源管理研究课程

1、53/54 课题名称： 中国跨国企业的国际人力资源治理研究 以TCL集团为例 小组成员： 班 级： 目录OC o 1-3 h u HYPERLIK l_Tc14220 一 课题概述PAEEF _T14220 HYPEI l _Toc51 1.1 课题构架简述 PAGEREF _Toc66 2HYERNK l_Toc104152 课题理论基础简述 PAGEREF _Tc1415 3HYPERLINK _c3106 1.2TCL集团概况 AEREF _Toc3164 HYRIK l _Toc2416121 TCL集团简介PAGEREF_Toc484 HYPERLNKl _Toc174 1.2 CL

2、集团重要人物简介PAGREF 1064 HYLK l _Toc20921.2.3 C集团国际化战略分析 PAGERE_c096 HYPRLNKl Toc621.2. L国际化之路概述 PAGEF To86 7 HYERLIN l _Tc1636 二 CL集团国际人力资源治理组织基础分析PGRF _To1163 8 HPERLIK l _oc12 21 新兴市场国家的开拓 PAGERE_To6268 HYELIK loc475 211CL集团新兴市场国家开发道路的分析 PAGEREF _To1475 8 HYPELNK _o20 2.12 TCL集团新兴市场国家开发的组织基础 PGEREF_To

3、c21791 HYPERLINK Toc47.13TC集团现时期国际人力资源治理的研究与考虑 PAGER _Toc87 1 HYPLINK l _T24155 2.2发达市场国家的探究 PAGERE_Toc2415 15HYERLIN l Toc168 22.1 TC集团发达市场国家开发道路的分析 PAGEEF _oc18 15 HYPERLINl _To1183 .2.2 TCL集团发达市场国家开发的组织基础PAEREoc173 16 YELINK l _Toc0222.3 TCL集团现时期国际人力资源治理的研究与考虑AGEE _Tc1602 7 PERLI l _Toc1886 三 CL集

4、团国际人力资源治理的变化对比与考虑 PAGERF _oc1786 20HYPERIN _T523 TL集团国际人力资源治理的变化对比AREF Toc523 0YPERIN T1699 3.2TL集团与海尔集团国际人力资源治理的对比分析 PAEREF _o19 21HPERLK l _Toc1667 3.2. 海尔集团国际人力资源治理的成功经验 PAGREF _Tc1667 21HYPL l _Tc99 3.2.2 TC与海尔在国际人力资源治理方面的对比PGRF _To31092 HPERLINKl _To2924 3.3 国际人力资源治理组织基础的启发与考虑 PAEREF_Toc2947 24

5、 HYPELINK l _Toc7583 3.3.1国际人力资源治理面临的挑战 PERF T7583 4 HPERLINK _oc10663 3.3.国际化历程中应对策略 PGERE Tc03 24 HYPERLINK l _oc77 四课题总结 PAGEEF To773 25HYPEINK l Toc1810 4.1课题研究成果总结 PAGR _oc810 25 HYERLINK l_To25 4.课题研究团队总结 AGERE _oc25796 YRLINK l _Tc3822 五课题结语 PAEREF _oc382 2一 课题概述11 课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源治理研

6、究以C集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。本文章以CL集团的国际化之路为具体的分析对象，采纳实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源治理的组织基础进行研究。本文要紧分为四个部分:课题概述。这一部分将首先对本文的宏观架构做出必要的讲明，以关心读者更加清晰文章的组织结构。其次将对课题研究的理论基础做出排列和解释，最后第一部分还将简单介绍T集团的概况，包括TCL集团的简介、重要人物的简介，分析C集团国际化战略以及TC走向国际化的历程。这一部分中的TCL集团国际化战略与里程是最重要的论述点。TL集团国际人力资源治理的组织基础分析。这一部分是整篇文章实证案例分析的重点。这一

7、部分将以TCL集团国际化进程为要紧线索，分为两大部分：新兴市场国家的开拓和发达市场国家的探究,每一部分都将具体分析TCL集团在国际化过程中的具体过程、组织基础的变化、国际人力资源治理的变化。国际人力资源治理的变化对比与考虑。这一部分是整篇文章对比分析的重点。在分析CL集团国际人力资源治理在新兴市场国家的开拓和发达市场国家这两个不同时期产生的一系列变化。与此同时本文还引入海尔集团国际人力资源治理的成功经验,在总结T集团国际人力资源治理的战略的基础上，与海尔集团国际人力资源治理战略进行对比分析，最终产生课题对国际人力资源治理的考虑。课题总结。这一部分将对整个课题研究的成果进行总结，还将对课题研究团

8、队在研究过程中的经验教训、切身感想进行记述。以此与读者进行交流，与读者形成互动，同时希望为读者进行相关研究提供一定的值得借鉴的经验。课题结语。最后，文章将对整个课题研究进行总结。1.2 课题理论基础简述人力资源治理 人力资源治理是在HPEINK http:/ba.baid.co/vew/31551htm经济学与人本思想指导下,通过HYPERLINKp:/aie.baidu.co/viw/06.htm招聘、甄选、HYERLIK http:/vew/787.htm培训、HYPERLIK ttp:/aik.baiucom/iew/2305.tm酬劳等治理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组

9、织当前及以后进展的YPERL htp:/baike.bacom/vie21587.hm需要,保证组织目标实现与成员进展的最大化。确实是预测组织人力资源HYPERLINK tp:/aik.baiu.m/view95818.需求并作出人力需求打算、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付酬劳并进行有效激励、结合组织与个人HPRLIKttp:/bike.baiducom/vie/215827.htm需要进行有效开发以便实现最优YPERLINK ht:/baikebaidu.om/view/20369.htm组织绩效的全过程。国际人力资源治理国际人力资源治理是在跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的

10、过程。其要紧战略目标是平衡为了全球化的竞争性、灵活性和知识性的目标而产生的调整和操纵的需要。国际化人力资源治理在人力资源治理学的基础上加上跨文化，跨国际的因素。在探讨跨文化人力资源治理实践的基础上,注重分析在实行人力资源治理时面临的选择和提出各种选择需要考虑的若干因素,提出人力资源治理解决方案。跨国公司组织设计与人力配置大多数企业国际化的典型时期能够分为出口部时期(国际化初期)、销售子公司(成长期）、国际化经营（成熟期)、相对对稳定的子公司(稳定时期）。在国际人力资源治理的方法中，跨国公司在治理子公司和为子公司配备人员的方法有民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。全球企业组织结构的演变

11、对人力资源治理趋势的阻碍(相关理论总结）全球化的企业组织在组织结构上逐渐出现扁平化的趋势，决策权下放至适当单位和层面,不同国家单位间的要紧职能部门在地理上的呈现分散化,从而缩小了层次。同时组织减少了正式程序的官僚作风，强调工作多样性和子公司、下属部门的责任与权力。企业之间的资源共享和协作机制的进展依靠于职员共同技能和团队合作技能的提高以及新的跨文化观点的形成。12 TCL集团概况1.1 TL集团简介C集团股份有限公司创办于181年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型HPERLI http:/baik/iew/124769.htm国有控股企业。HPE

12、RINKhtp:/baie/iew33.hm股上市公司。通过20年的进展,CL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列,并开始实施以王牌HYPENK htp：/bke.baid.o/vew/15424.hm彩电为龙头的音视频产品和以HPRNK htp:/bike.baid.om/view/55.hm手机为代表的HYPERLIN htp:/baik.bu./iew/195.htm移动通信终端产品的进展来拉动企业增长的战略。202年成为全球第四大电视制造商。在20年的进展中,TCL集团以超前的观念和行动,主动去认识和培育市场,制造了“有打算地市场推广”、“服务营销”等市场

13、拓展新理念,系统形成了一种全新的经营理念和治理机制。在20年的进展中秉承“为顾客制造价值、为职员制造机会、为社会制造效益”的企业宗旨，三万TCL人将接着发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为HPRINK ttp:/babaidu.co/view/19452.htm竞争策略,不断进行经营变革和治理创新，增强企业的整体素养，TCL集团正力争用1年左右的时刻，实现创建世界级中国企业的宏伟目标。通过0年的进展,TCL被称为全球化浪潮中新兴的中国力量,其企业名称TCL即oda Chna ion三个英文单词首HYLINhtp:/baie.

14、baiu.om/vie478.htm字母的缩写，意为今日中国雄狮，一直沿用至今。现在在TC集团的L上我们看到的he ave ie(创意感动生活）是最新的解释，这也让我们看到了TCL集团进展的创新理念。HYPERI http:/ak.aidu.cm/pciew/08/84430/425773289227e846238aa.hml1.2.2 L集团重要人物简介李东生：百折不回的经济界首领李东生57年7月出生在广东揭西，1982年毕业于华南理工大学无线电技术系获学士学位，是文革之后首批考上大学的精英人才。现任C集团股份有限公司董事长兼CEO，党委书记。历任L通讯设备有限公司总经理，L电子集团公司总经

15、理。李东生大学毕业后即在TCL任职，195年任TL通讯设备公司总经理,98年任广东惠州市工业进展总公司引进部主任，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，担任TC电子集团公司总经理。9年12月,李东生出任L集团董事长兼CO。作为CL集团的创始人之一,自担任T集团EO以来，李东生以强烈的事业心和高度的使命感， 确立了将“CL建成具有国际竞争力的世界级企业”的宏伟目标。事实上在李东生的带领下，TCL集团也逐步实现了一个个宏伟目标，并迈向辉煌。李东生对T有着专门的感情,TCL春风得意时，李东生拒绝了惠州市副市长的政治前途；国际化巨亏时，李东生想过离开，想过房地产

16、救急,但最终坚守在家电业，重新站立起来。因此李东生也被称为“百折不回”的经济界首领。易春雨：C国际化事业的领军人物易春雨97年出生在湖南邵阳，投资分析学博士,被评为中国企业国际化先锋,200被评价为中国企业最具创新力十大领军人物,建国6周年和谐社会杰出企业家，建国60周年和谐社会杰出企业家。曾任HPERIN ht:/baike.bi.cm/vw/5085.htmC集团股份有限公司副总裁,TCL海外事业群总裁,并同时兼任TC集团在境外16家子公司的董事会主席，要紧负责TL各要紧的跨国地区经营业务，取得了显著的成就,成为中国企业成功开展国际化经营的突出代表。作为TL集团开拓海外业务的首任负责人和领

17、军人物，易博士不仅在国际市场拓展和跨国经营治理方面有着丰富、深刻的实践经验,而且在中国企业开展国际化经营的理论方面有较深入探究,为企业政府提供了许多有益的咨询和建议。易博士于1996年加盟TCL，从营销基层做起,历任TCL电器销售公司市场部部长、广告部部长、TL南京销售公司总经理、华东区营销总监、C电器销售公司助理总经理等职。在负责TCL中国营销业务期间，不仅有突出的业绩表现，而且较系统地对TC营销模式、营销治理、营销手法和品牌整合提升等方面进行多项创新，是“CL进展模式”和“TCL进展速度”的重要贡献者之一。2007年易春雨离开TL集团创建HYPERINhttp：/bai./viw/6109

18、87.htm纯英集团(unheroic),担任董事长兼C,带领行业技术精英与中国第一批国际化营销队伍,开拓民族品牌的国际化道路。123 CL集团国际化战略分析TCL集团国际化离不开我们刚刚介绍的TCL国际化事业的领军人物易春雨先生，正是他在TCL集团工作的时候,完成了CL集团在全球的布局，也真正制定了TC集团国际化的整个战略。TL集团海外事业本部总裁、TCL国际化事业领军人物易春雨博士,结合自己的实践经验和深入考虑,提出TC国际化三大理论主张:一、“节奏扩张”理论:国际化是一个循序渐进的过程,由地域接近、经济形态相似的国家做起，逐步向外围扩张,最后达到全球布局目的,是国际化最稳健的选择。二、“

19、梯次递进”理论:国际化一般从产品输出开始,历经技术输出、资本输出,最终进展到品牌输出、文化输出的高级时期;没有前面的积存，就不可能有后面的爆发。三、“国际化最短路径”理论:一个企业具备一定国际化基础之后，适时引进新的资本力量，借助外力推动国际化加速进展,能够节约国际化时刻成本。正是依照如此的战略化,TL集团走出了步步坚实的国际化之路。1.4 CL国际化之路概述C集团成立之后要紧经历了三个时期，81年至19年，TCL集团处于创业、开拓市场的初级时期,193年至1998年CL进入了高速进展的时期，而要紧进展的地域是国内的市场，TCL公司通过大屏幕彩电切入家电市场，并相继进入电工、电脑、手机、冰箱洗

20、衣机等业务领域,创新营销模式,强化品牌战略。这也为之后的国际化之路打下了坚实的基础。19年至今,是TL集团真正国际化之路。19年TCL集团进军越南,创建T100%控股的子公司TCL(越南）公司,组装彩色电视机，在当地和南亚市场销售。标志TL国际化之路的开始,而且TCL越南子公司历经一年半就开始实现盈利。2000年进驻东南亚和HYPERLIK http:/bai.ai/view20.htm俄罗斯,通过EM方式进入HERLIN htp:/baie.bidu.coview19973htm中东、非、澳、拉美、YPERLINK htp:bai.baducomview723ht远东等国家和地区。00年TC

21、L集团在新加坡成立区域营销办事处，面向印度尼西亚、马来西亚、文莱个缅甸销售产品。000年TC集团与巴郎国际有限公司成立了合营企业(T1)CL巴郎电子有限公司。200年11月T集团加入中国国际集团逐步迈向国际品牌进展战略。20年4月6日CL集团股份有限公司创立,引入国际战略投资。2002年L集团收购德国破产的电视机制造商HYPERINK htp:/b/view/362.hm德国施耐德电气。203年TCL集团出资收购美国VD制造商高威达及其商标和专利。20年1月L集团与法国HYPERLIKhttp:/bi.b/iew/813.hm汤姆逊合资组建合营企业TC汤姆逊电器公司（TTE),形成了全球领先的

22、电视机生产商,共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。TT总部位于深圳，在全球拥有5个盈利中心,7个研发中心，1个生产基地，2万余个全球销售网络网点,职员总数达到2.9万人。04年4月TCL集团与法国HYPERLINKttp:baike.bau.cosbvie/59/0197.h阿尔卡特合资组建合营企业TCL阿尔卡特移动电话有限公司(T&A)，接管阿尔卡特移动电话的全球业务。205年，T&A成为TCL通信的全资子公司。004年在印度成立独资子公司TL印度控股有限公司。CL集团的国际化之路具体能够分为两个要紧的时期,一是TCL集团通过建立子公司形式，向新兴市场国家输出品牌，从而成功完成了在新

23、兴市场国家的开拓任务。其次利用在新兴市场国家开拓过程中获得的宝贵经验，TCL集团在发达市场国家采纳了不同的策略,TCL公司在欧美发达国家通过大量的并购和建立合营企业并逐步建立子公司,实现了在发达市场的布局。在TL公司进军国际市场的过程中出现了一系列的问题,本课题将从国际人力资源治理的组织基础这一角度详细论述。二 TL集团国际人力资源治理组织基础分析2新兴市场国家的开拓由于受到1997年东南亚金融风暴的冲击，TC集团不得不放弃自己转口贸易的国际化进展战略，直接进行海外的投资,打开新兴国家的市场确实是TCL集团走向国际化的第一步。在选择新兴市场国家中，越南那个当时经济并不发达、市场机遇狭小的国家成

24、为了TCL集团走向国际化的跳板，并由此将市场的触角伸向了东南亚国家、俄罗斯、巴西、印度等新兴市场国家,并由此获得了CL集团成功走向国际化的第一步。什么缘故TCL集团在走向国际化舞台的初期时期会选择越南作为自己的跳板?进入越南市场后TCL集团又是如何开发那个陌生的市场?L公司的组织架构发生了哪些改变？TCL公司成功背后，面对组织基础发生变动的情况下，国际人力资源治理做出了哪些调整？带着这些疑问，我们将从TCL集团走向新兴市场国家的道路看起来做详细解答。21 TC集团新兴市场国家开发道路的分析国际化初战告捷越南之路一场东南亚金融风暴把TCL集团的转口贸易打算击碎,T集团决定查找国际化出路。假如再不

25、及时走出去，以后进展堪虞。正在酝酿国际化战略的C集团总裁李东生深深意识到走出去,从哪走?向哪去？那个问题必须解答。CL集团总裁李东生决定用学国际投资出身的易春雨博士担任国际化的领军角色。而易春雨带领下公司通过了长达三个月的分析论证，TCL集团最终选择了越南,在越南深陷东南亚金融危机的情况下,什么缘故易春雨还要选择越南作为CL集团走向国际化的第一站？缘故我们能够依照易春雨先生所讲的内容,总结出几点值得借鉴的缘故。第一，越南与中国毗邻，经济进展水平总体相近,文化背景多有相似之处，国民消费适应及消费心理也相似，中国的经验能够移植过去。易春雨先生曾笑着讲“即使做不下去了,撤回来也容易啊。”第二，T集团

26、进入越南真正目的并非越南,所谓项庄舞剑,意在沛公。越南是东盟(ASEAN）成员国之一，通过越南进入东盟市场,能够大大降低关税。东盟是拥有者人口约5.亿的大市场,假如那个市场能得到有效开发，TCL的产品将得到大量销售。另外东盟之间关税为,同时2006年之后，东盟内部实行零关税,货畅其流。与此形成此明暗对比的是中国和东盟之间的关税是1%。这意味着只要TCL公司占据越南就打开了东盟的大门。第三，CL作为突破重重阻碍成长起来的品牌,具有丰富的市场开发经验，当初,TC刚进入彩电市场时，日韩品牌差不多相当强势了，然而TL仍然进入了前三名,缘故确实是因为TC集团善于开发市场,善于开发那些看似不可开发的市场，

27、T集团的血液里天生有一种越是艰险越向前的基因，这也体现了CL集团的信心所在。另外,TL集团进入越南与陆氏集团有着紧密的联系，确实是CL集团在1996年收购的陆氏集团,二是陆氏集团先前在越南建立了彩电生产基地，这也为TCL进入越南市场提供了基础,因此TCL集团也决定把那个工厂接过来，作为进入越南市场的踏脚石。1999年TCL集团宣布成立越南子公司，TCL越南子公司将在越南完成组织生产任务，而由当地的经销商负责产品的销售工作。TC越南子公司的成立也标志着CL集团正式进入越南市场,也是迈出企业进展国际化的第一步。早在CL集团进入越南市场之前,日韩企业早已在越南站稳了脚跟，越南市场成为日韩企业的天下。

28、另外中国摩托车曾经大量出口到越南，然而,慢慢的各种质次价廉的摩托车让越南人对中国产品十分抵触。一面是竞争对手绝对强大,一面是中国品牌形象的恶劣，一踏上越南这片热带雨林，T集团人就体会了美国大兵在这片泥沼挣扎的困难，T集团在风雨中大概总能查找到一丝阳光。TCL越南子公司运用在国内市场积存的经验和智慧,与日韩企业展开了硬碰硬的市场争夺战。论综合实力、技术以及在越南的基础，TC集团专门难与日韩企业比拼。但日韩企业也有弱点，它们的弱点确实是TCL的市场机会。针对日韩企业的产品单一且定价高、售后服务体系不完善等方面的不足,CL人在研究适销对路的产品，完善服务体系等方面作足文章。针对越南雷雨天气较多、全越

29、没有AT公用线电视系统，因而收视信号较弱等专门情况，他们专门快开发出了防雷击彩电和超强接收彩电等新品种,大受市场欢迎。同时在越南领先推出了“3年免费保修,终身维修”的服务措施,大大提高了TCL集团的美誉度。TCL集团在越南取得了进入国际化市场的首场胜利,仅仅用了18个月的时刻就实现了在越南市场的盈利。通过三年辛勤耕耘，到00年，TL差不多上差不多成为越南彩电市场最闻名三大彩电品牌之一,市场份额超过12%;到2003年，市场占有率进一步提升到6%，仅次于索尼,把松下、三星、LG甩在身后。L集团在越南的成功,标志着国际化初战告捷。新兴市场国家的拓展在提到中国企业国际化问题的时候，有人一度认为,TC

30、L集团对越南市场的开发意义不大，其理由是市场太小。而之后的新兴市场如目前俄罗斯600万台的市场,相比于中国、美国和欧洲均为三四千万的大市场来讲也并不算大。对此，国家商务部国际化研究中心专家称:对国际市场的开发,其意义不在于市场的大小,而在于经验的探究与积存。这位专家认为,TC集团的国际化具有策略性,为进入东盟市场而先进入越南，这确实是智慧所选。没有在越南开拓的经验,也就没有日后在菲律宾、俄罗斯等市场加速度的进展。也正因为如此，依照TCL集团最初设想，进入越南意在东盟。当越南依照地差不多上差不多稳固之后,由越南动身，菲律宾、印尼、马来西亚、新加坡等国家被列入议事日程，进一步把触角延伸到俄罗斯、南

31、非等更远的地点的设想亦成为现实。TCL集团在进军新兴市场的过程中与入驻越南的方式几乎是如法炮制,除了在少部分利用OEM的方式进入新兴市场外，T集团要紧依旧通过在新兴市场国家设立工厂的形式,利用当地的廉价劳动力，实现人员本土化,成功打开了新兴国家市场的大门。TL集团在进军新兴市场之路的过程中大概走得相当顺利。TCL集团通过用自有品牌开发新兴市场,成功地打开了俄罗斯、印度、东盟、澳大利亚、墨西哥、南非等有着巨大增长潜力的市场，即被CL集团所谓的 “新兴市场”。从CL集团的战略目标来讲，有了国际化初期的经验，欧美传统的巨大市场才是TCL集团真正想进入的市场。L集团试图通过并购外国品牌进入欧美发达国家

32、市场，然而事与愿违，TCL集团在进入发达国家市场的初期遭遇了专门大的问题。2.2TCL集团新兴市场国家开发的组织基础TL公司在进入新兴市场国家的过程中，由于东南亚金融危机TCL公司放弃了转口贸易的进展战略,尽管TCL集团在19年以后都有涉及到OEM如此的走向国际化的方式，然而其规模和阻碍力一直不大。直接在外设立子公司时期国际化初级时期，如在越南设立了TCL越南子公司、TCL印度子公司等。现在的TL集团组织结构越过了大多数企业国际化最初的出口部的组织结构，直接进入了母子公司的组织结构。TCL俄罗斯子公司TCL越南子公司TCL印度子公司TCL拉美地区TCLTCLTCL集团国内市场国际市场为此制作了

33、简单的示意图，来表示TC集团进入国际化历程初级时期的组织架构。2.1.3 CL集团现时期国际人力资源治理的研究与考虑在通过直接设厂的方式进军新兴市场国家的同时，为适应国际化进程过程中组织基础发生的变化，TCL集团也在国际人力资源治理中做出了积极调整，其中既有不足之处,也有成功经验,为此本文做出总结，并就TCL集团在这一时期国际人力资源治理的经验与教训作出考虑。进军国际市场的旗开得胜TL在仅仅成立了十八年之后就选择了要走国际化之路，但与一般企业的国际化不同，T集团的组织结构没有出现出口部结构,直接形成母子公司结构,即直接在越南成立了TCL越南子公司的形式。在没有任何国际化经营经验的基础上,集团依

34、靠TC越南子公司开启国际化进程，同时取得了初步的胜利,TL集团在人力资源治理中采取了如何样的策略来适应组织结构的变化呢?我们就此进行了深入的分析。 = * ROA MEREORMAT I 精英人才选择关于L集团来讲,走进越南甚至是进入新兴市场国家，必须要有精英人才,这也是成功与否的关键。TCL集团在精英人才的选择上，注重集团内部的人才利用，事实上是在利用这些充分了解企业状况的人才，其中选择易春雨作为国际化之路的“师爷”确实是一个典型的案例。在TC集团进军越南之前,TCL集团总裁李东生就决定让学国际投资出身的易春雨博士担任国际化的领军角色，这是一个明智的选择。易春雨博士历任CL电器销售公司市场部

35、部长、广告部部长、C南京销售公司总经理、华东区营销总监、TL电器销售公司助理总经理等职位。在负责TCL中国营销业务期间,不仅有突出的业绩表现,而且较系统地对CL营销模式、营销治理、营销手法和品牌整合提升等方面进行多项创新,是“C进展模式”和“T进展速度”的重要贡献者之一。这些丰富履历,差不多充分证明这是一个难得人才：有思想、有魄力，甚至有一种纯粹职业经理人的韧劲儿。在此后的各种评论中，易春雨博士都被称为“CL国际化事业的领军人物”,从那个地点能够看出,在国际化进程中重用易春雨如此的绝对精英人才是TCL集团在国际化道路上成功的关键。 = 2 *ROMN * MGEFORMAT II 本土化战略

36、“CL能够在越南市场1个月实现盈利，人才本地化是其成功的一个因素,而人力资源本土化程度正是推断一个企业国际化程度的重要标志。”中国驻胡志明市总领事高德可曾针对TC在越南人力资源治理方式分析讲：实现人才、技术、生产、治理等的本土化,是形成C强大竞争力的要紧因素。TC越南公司为当地提供了00多个就业岗位，当地政府授予TC“优秀外商”称号。在进入越南的6年后,TCL集团海外事业本部治理的2215名职员中，TL总部外派的职员只有174人,外籍职员则达到了1450人。作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，TCL通过多年的努力,终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。 3 * ROMAN* MERG

37、EFORMAIII 灵活人事策略T越南子公司严把招聘关,重视对职员进厂后的培训和培养，为优秀越籍职员的成长制造良好环境。关于在工作中做出突出业绩,综合素养较高的越籍职员,CL越南公司不拘一格擢升重用。不论是公司总部,依旧河内、岘港等子公司,中层干部差不多上差不多上越籍职员。在TCL越南公司河内子公司,从销售、财务等部门经理到一般销售人员，清一色差不多上从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南闻名高校毕业的优秀大学生，他们已成为TCL海外事业的骨干力量。 = 4 * RON*MGEFORMAT IV 合理的薪酬打算考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有专门大的波动性（薪酬受经济和工

38、作区域调动的阻碍)。为了保证整体薪酬的平衡同时与战略保持一致，TCL借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为差不多工资和海外派遣津贴两部分。差不多工资为外派职员提供差不多的生活保障,确证职员的稳定感;而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、困难条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。如此体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。总体构成了TCL“弹力薪酬模型体系”。充分的适应性、刚性和可操作性,这是海外薪酬治理的核心。“弹力薪酬模型”围绕地区特征(包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素)、区域战略目标（不同进展时期的战略目标不相同，战略与职员业绩考核相结

39、合）、职员（级不待遇）个纬度而展开。如此的体系能够保持特不强的柔滑性和活动性,并具有相当的公平性,幸免了派遣职员挑肥拣瘦的问题。国际市场新军国际人力资源治理的的挫折考验尽管在TCL进入新兴市场国家的过程中，结合自己的人力资源治理经验以及其他成功的跨国企业国际人力资源治理成功之道，然而不可幸免的出现了一些挫折与考验。 = 1 * ROMAN MEGEFOMT 基层人员带来的困扰TCL集团在国际人力资源治理中特不重视本土化战略，如在越南子公司内部的人事安排中除了高层人员二十多多人以外,其余的七百多多人全部来自越南本土,尽管TCL集团在人员选拔上狠下功夫,也进行了一系列的培训,然而越南职员的整体素养

40、不高,难免在工作中带来专门多苦恼。其中TCL集团在越南就发生过相应的类似事件。在TCL 公司进入越南之初,一越南本籍职员从总部进了8批物料，细节出错，7批手续不符报关规定，TCL越南公司被处以27万美元重罚,进出口资格需重新审查。如此一来就等于断了补给线,拿当时的越南子公司的话来讲确实是“搞不行确实是灭顶之灾”。幸而通过与中国大使馆及越南官员沟通，方稳住报关信誉。从这一小小的事例来看,TL集团在促进人力资源治理的过程中本土化的过程中,显然还没有将工作做到细化完善,在中高层相对稳定的情况下,基层人员的工作质量在一定程度上阻碍了TCL集团的进展。 * ROMN MEGFORMAT II 高端人才的

41、缺失TL集团由于在走向国际化的过程中并没有在转口贸易中经历太多时刻,也没有从中获得太多的经验，高端人才特不是驻外的高端人才特不缺失。因此在TCL在走进新兴国家市场的过程中，能够能够直接提供给CL集团总部向海外子公司直接派驻的人员少之又少。例如,在CL集团最初带去越南的十几个人,专门多都在大量的设立子公司的过程中各地辗转。CL集团在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外子公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。这也讲明了TCL集团在高端的国际人力资源上面有着专门大的漏洞。 =* RMAN * ERFRT II 文化差异的障碍尽管TCL集团在人力资源治理中注重人力的本土化,同时在薪酬治理

42、中充分体现了各地区的文化特色等,然而TCL集团的外派人员依旧在文化差异上给自己的工作开展带来了专门多的苦恼。其一是缺乏对当地政策、法律、环境、习俗等多方面的认知;其二是队伍缺少国际化经验,甚至派往越南的人员中难道无人会讲越南语，也就更不用讲由这些人组成的派往其他国家的人员中,语言能力确实是一个最大的问题。例如有一次,当TCL总部给泰国子公司发去作为促销赠品的小收音机，就因为违反泰国电子产品进口海关政策，导致被罚款，同时诚信受损。 000年,T与印度巴朗公司共投资20万美元组建TCL巴朗印度有限公司，专门快矛盾激化，损失不小，教训沉重,在一片“贬低性”攻击下，202年，TCL集团被迫撤离印度市场

43、。初探国际人力资源治理经验总结从TC集团在越南的进展成果来看，TC集团是成功的,其成功也体现在了TCL集团有效的人力资源治理上面。TCL集团的成功体现在其在国际化初期的关于精英人才的选择战略，在国际人力资源治理的本土化同时凭借具有各国不同特色的灵活的人事策略、薪酬治理体制等将优秀人下留在了TCL集团，这也为TCL集团的进展奠定了基础。然而不可否认的是L集团还没有真正的在国际人力资源治理过程中做到完美。关于在当时国际化刚刚起步且TCL集团内部的组织结构不断调整的初期时期,CL集团在跨国子公司基层人员素养较低、高等治理人才缺失等问题上存在缺憾,同时也在文化差异上带来了许多苦恼。 2 发达市场国家的

44、探究2.2.1 TL集团发达市场国家开发道路的分析CL在新兴国家市场通过直接设厂，直接的品牌输出为导向,完成了国际化的第一步在新兴国家市场的布局，而在发达市场国家的布局，TCL集团则采纳了企业并购的方式进行。002年T集团收购德国破产的电视机制造商HYPERIK ht:/bik/vw/37.ht德国施耐德电气。00年TCL集团出资收购美国VD制造商高威达及其商标和专利。紧接着204年1月C与法国HYELIK http:/kebaidvew/58139.htm汤姆逊合资组建合营企业TCL汤姆逊电器公司（TTE)，形成了全球领先的电视机生产商，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。TT总部位

45、于深圳,在全球拥有5个盈利中心，7个研发中心，1个生产基地，2万余个全球销售网络网点,职员总数达到29万人。2004年月TC与法国HYPELIK http：/ik.du.o/subview599/601449.htm阿尔卡特合资组建合营企业TCL阿尔卡特移动电话有限公司（&A)，接管阿尔卡特移动电话的全球业务。2005年，TA成为TC通信的全资子公司。C集团在欧美发达国家的探究起初并不是专门成功,期间遇到专门多问题，一度造成收入损失，大量职员离职等问题。下面，我们将以T集团在法国并购的两个公司为例，分析C集团在开发欧美市场的道路中遇到的问题。2.2. CL集团发达市场国家开发的组织基础TCL集

46、团TCL多媒体TCL通讯华星光电中国业务部国际业务部全球运营本部全球研发本部产品线产品战略供应链中心销售与市场全球制造中心研发中心制造中心生产技术中心品质中心销售中心业务支持平台TCL家电集团空调事业部白家电事业部TCL德隆小家电事业部TCL瑞智总部平台由上面组织结构图左边部分可知, CL集团是组织结构明确提出了国际部的机构设置。国际部是国际企业在现有组织结构的基础上设立的专门负责企业所有国外业务的事业部。TCL集团采纳此种组织结构,把国外业务的大部分经营治理权集中起来统一指挥, 而关于像施奈德等如此的国外控股公司则给予较大的独立自主权。该种组织结构的优点表现为：其一有利于TCL集团对国外业务

47、进行集中治理和协调, 加强对国外资公司的支持和操纵, 有效协调国外各子公司的关系, 实施总进展战略。其二有利于T集团积存国际商务知识和经验, 更好的开展业务。其三是有利于利用专业化分工原则, 更好地开拓国际市场。其四是有利于为公司培养国际型治理人才，同时有效幸免国内部和国际部之间的权限之争。其五是有利于满足各个国外市场对标准化产品和服务的需要。该组织结构的缺点表现为:其一是不利于国际部与国内部间的交流，甚至会导致二折的冲突;其二是过外子公司的权限受到限制，因而某喜人方面灵活性较差。 HERLNK l_Toc13045.2.3C集团现时期国际人力资源治理的研究与考虑 T现时期遭遇的困境的分析 =

48、 *ROAN * MERGEFORMAT I L跨国并购后遭遇的经营困境从国际化进程角度来看，企业国际化经营是一个循序渐进的过程，每个时期所面临的竞争压力与拥有的人力资源师有所不同的，TCL集团向国际化迈进也遵循着一规律。一般而言,企业国际化通常经历创业时期、生产时期（成长时期)、成熟时期、多元化时期及全球化，同时每个时期的组织结构都不同。TCL集团为了迈向国际化，进入多元化时期，专门成立了全面负责开拓海外业务的海外事业本部和海外营销公司，负责集团的海外融资、海外投资建厂和海外业务等重大事项的前期洽谈和项目论证工作。204年1月、4月,TCL分不与法国的汤姆逊公司和阿尔卡特公司共同组建合资公司

49、TE和T&A，同时转让阿尔卡特00多名研发专业人才，以及经验丰富的销售和治理团队。但一系列的并购远未能达到L预期的综合效益提高的目标，随着并购步伐的加快,公司运营出现了问题。进入05年，T集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年情况也不太可能转变，这导致了大量职员离职。到200年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特职员差不多都离职了。到了05年3月,一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。究其缘故，除了战略、营销方面的失误,更重要的是在人员配备方面的问题。 = * M * MEREFOMA I CL集团企业人员配备遇到的问题配备一位特不理想的治理人员专门不容易,因为受文化、素养等因

50、素的阻碍，为国际企业、跨国公司选择合适的任选比较困难。一位能胜任国际企业治理的经历必须不仅要了解本公司组织结构的要求,而且要理解所在国的文化,并具有治理技能。以为成功的驻外经历,应该能因地制宜,在本国公司总部的意愿和所在国当地的条件时刻去的协调平衡。美国学者韦恩卡肖指出，那些有利于取得这种平衡的组织结构能使得驻外经理的治理工作更为有效。这种组织结构是分权式的,它没有专门多的条条框框和一成不变的清规戒律,能适应不同的环境和条件。CL集团的文化理念与国际一流的大公司相比，没有太大的差不，能够讲是国际上优秀企业的共识。但CL集团内部还存在着潜在的企业文化,它们成为并购后TCL陷入人员配备治理困境的要

51、紧根源。在经历了跨国并购和组建合资公司遭遇困境以后，TL集团董事长李东升先生对人员配备方面总结出了一些经验与方法。诸侯分权文化，诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东升想来适应于分权,专门少过问各子公司的治理细节,他看重的是业绩,因为权力的下放句式责任与利益的下放。重视这种分权造就了C昔日的繁荣。并购后的TT也采纳了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下方到各个负责人。业绩上升就奖励，做不行就换人,成为TC“诸侯们”不可躲避的命运。然而这种分权带来了两个结果:一是被并购的法国企业中有专门多职位被调整，一些要紧职位也多由TL派人员担任，原法国企业的一些职员尤其是治理人员的职位被下调，这自然会导

52、致不满；二是带来薪酬上的变动。以销售业务为例,法国兼并前职员薪酬比较稳定，而TL采纳的薪酬方式是“底薪加提成”,业绩不行就换人,这令法国职员难以同意。 鼓舞内部企业家，内部企业家精神是TCL的又一大特色。收到广东文化的阻碍,CL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称,TCL公司开会是业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不行的部门代表自动的坐在后排。在如此一种文化氛围的阻碍下，各个部门都会以业绩为导向,鼓舞内部企业家的进展,这为企业内部出色的职员提供了一条通常的职业进展道路。在跨国并购初期，这些为中国职员熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新公司的核心位置,从TE董事会及治理团队来看,TCL方面占了大

53、多数。一方面,他们能否在短期内得到法国职员的认同关于公司的运作同样至关重要，这是一项严峻的考验;另一方面,如此的安排也许在短期内有利于TCL战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的进展，同事必定引起TTE治理层内法国人员的不满,认为公司对其不信任，没有进展的空间,进而导致看他们的忠诚度下降和离职率上升，最终导致了TL集团在跨国并购后遭遇的困境。TC现时期国际人力资源治理策略的分析 1ROMAN * ERGEORMATI 人员配备问题的分析通过分析可知，TC集团在法国的“诸侯分权文化”尽管在TCL的本土进展过程中发挥过重要作用，但它显然不能得到法国治理人员的认可,在法国“水土不服”,应该淘汰。只

54、有建立在双方普遍认同基础上的文化与治理模式才能真正起到积极的作用，提高职员的忠诚度,进而为企业带来经济效益。因此TL集团逐渐转变为全球中心法的组织形式。 = * ROAN* MERGEFMAT I文化差异导致国际人力资源治理极具复杂性 由于跨国公司经营业务内容与要求、公司治理哲学与组织文化的差异性，不同国家的跨国公司在人力资源治理方面会有不同的标准与实践。这回阻碍到跨国公司选择人力资源治理导向的偏好。例如日本倾向于采取民族中心导向,更多的利用外派人员治理国外的经营活动；而美国倾向于多中心导向,更情愿使用当地人员;欧洲公司则处于二者之间。 跨国公司的职员未必归属于同一种文化,因此企业职员在时刻观

55、念、劳动适应、性不角色、心理期望、遵从态度、工作目的的诸多方面存在较大的差异。例如在拉美文化中，人们敬重权威，工人们把上司看成主心骨,他们服从上司；而美国式民主治理动摇了上司在工人心目中的权威地位，被误认为是没有主见和软弱无能。 * ROMN * MERGEOMATIII 人才本土化克服文化差异跨国公司实行人才本土化,有利于树立“当地企业”的形象,符合东道国民族倾向和政治需求,能够减轻政治压力与民族敏感性,也有助于跨国公司同当地顾客、政府、雇员、当地工会等建立融洽的关系，从全然上解决跨国经营中的文化差异问题。这也有三个方面的好处，1、有利于幸免外派人员同本地职员因万花背景不同而产生的抵触情绪。

56、与外方人员相比，东道国治理人员由于有共同的文化背景和语言，不仅容易与当地的职员沟通,而且有利于使用适合本土情况的治理方法，或对母国企业的治理方法进行必要的沟通，幸免外方人员与一般职员的文化冲突，以取得更好的治理效果。2、有利于跨国公司对当地市场的理解,使母国企业的治理机制与当地的治理适应进行有机的融合。东道国的治理人才的素养能弥补母国人员的不足,成为跨国公司与当地子企业之间沟通的桥梁。3、有利于跨国公司猎取当地的关系资源,为子企业的生存和进展提供动能。本土人才具有了解国情、熟悉办事适应、与当地人容易接触和易于打开局面等天然优势，再加上他们差不多具有现成的关系资源，跨国公司通过人才本土化，能够建

57、立和改善与供应商、客户、政府部门等的关系,便于企业业务的顺利扩展。三 TC集团国际人力资源治理的变化对比与考虑31 CL集团国际人力资源治理的变化对比CL集团在越南顺利开启了国际化进程,并取得了初步的胜利，但在探究欧美市场时,却并不是那样顺利反而遭遇了一些坎坷。CL集团在国际化初期进军越南时，组织结构没有出现出口部结构,直接形成了母子公司结构,直接在越南成立了L越南子公司。而在国际化进展时期进军欧美发达国家如法国时，则是采纳组件合资公司的形式与法国HYPERINK tp:/baebiview58139htm 汤姆逊合资组建合营企业T汤姆逊电器公司(TTE)、与法国HPERNK ttp:/bae

58、.baidu.omsbvie19/04497.ht 阿尔卡特合资组建合营企业TL阿尔卡特移动电话有限公司(T&A）。首先，在人才配备方面，在越南子公司注重集团内部的人才利用,充分利用这些充分了解企业状况的人才，即人才本土化。越南本地的治理人员对越南市场的了解更加透彻,而且中国和越南的文化差异并不是太大，因而企业内部的运营可不能因为文化差异而产生分歧。而在法国的合营企业中,公司中的重要治理职位大多数由中国外派的治理人员担任，公司的总部尽管在深圳，但公司的运营是面向欧洲发达国家的，仅仅依靠中国的治理人员来治理一个跨国公司显然是不合理的，再加上中欧文化的差异导致的人力资源治理方面的问题,导致为数不多

59、的法国本土人员大多数又离职了。这是导致在法国的合营企业远远没有在越南的子公司成功的要紧缘故之一。其次，在薪酬治理方面,在越南的子公司里,制定了合理的灵活的薪酬打算，将薪酬划分为差不多工资和海外派遣津贴两部分,合理的薪酬留住了许多优秀的人才,为集团进展奠定了基础。在与法国的合营企业中，制定的薪酬打算只能被中国本地的职员同意而被一部分法国职员所不能同意，因此大大阻碍了工作的积极性，同时流失了大量人才，这是企业的一大损失。.2 TL集团与海尔集团国际人力资源治理的对比分析为了更好地做好TCL集团国际人力资源治理的组织基础研究我们采纳了对比分析的方式方法,我们选择了国际家电行业的领军集团海尔集团的国际

60、化人力资源治理组织基础,希望能在于海尔集团的对比分析中找到有用的信息，为总结国际人力资源治理的基础启发打好基础。3.1 海尔集团国际人力资源治理的成功经验14年，海尔集团在我国改革开放事业刚刚起步的时候就差不多在国内外获得了专门高的美誉,海尔的国际化之路,要远远的早于我国的大部分行业的绝大多数企业,海尔集团的在不断变化的组织基础上的国际人力资源治理成功经验一直以来成为人们津津乐道的研究对象。为此本课题通过研究总结了海尔集团在不断变化的组织基础上的国际人力资源治理三个层次上的要紧内容：首先,战略理念层面上,海尔在“走国际化道路,创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下,相应确立了“先造人才，再造名