高效团队建设授课(辅导完善版)

1、高效团队建设 1学习公约保持秩序空杯心态积极参与真诚建议掌声鼓励2团队主管管理领导工作内容管理领导制订日程P1 形成完成计划所需的人力资源P2执行D 检查C结果A计划与预算 组织及配置人员控制并解决问题，根据计划监控结果，辩认与纠正偏差实现预期计划，维持秩序，持续满足利害关系者需求确定方向 整合利益相关者，促使协调一致激励和鼓舞持续变革推动者，并形成积极的变革力量团队管理者两重身份3管理团队者的四重定位4你是哪类团队领导？5团队管理者的三项要务 你的短木板在哪里? 方向愿景与目标方法激励与沟通 秩序 制度和文化6关于团队7思考： 什么是团队？8什么是团队 由少量的人组成，这些人具有互补技能，对

2、一个共同绩效目标做出承诺并彼此负责。9优秀团队成员素质特征 一个研究团队的机构，做过一个这样的调查： “写出你希望的团队成员的性格特质？” 在总结近千份的问卷后，他们给出如下7个特质：1）有最基本的道德观2）有进取心3）学习力强4）行动力强5) 要懂付出6) 有强烈的沟通意识7) 诚恳大方 10影像观摩思考与分享： 1 哪些细节体现了高效团队的哪些特征？ 11高效团队的十大特征1 愿景及明确的目标2 有效的制度和流程3 成员间彼此的信任4 开放与坦诚的沟通5 共享与有利的领导6 互补与个性化技能7 冲突的控制与化解8 有效的激励与支持9 明确外部竞争环境10 持续的学习和改进12 阿强是一家医

3、疗器械公司的员工.公司近来连续发生几起原材料失窃事件,报告公安部门也无结果.于是,公司重申了规章并张贴到工厂大门:发现盗窃者一律开除. 上个月,保安从维修工阿强的提包里查出了一架台灯.经审查,证实是从一台报废的机床上拆下来的,而前几起盗窃与他无关.在准备将他开除时,全厂280名员工联名写信给董事长,提出去年下暴雨,仓库进水,休班在家的阿强主动到厂,奋力抢救,避免了十几万元的损失,为此还扭伤了胳博.公司只是提出来表扬.当时没有重奖.这次也不应当重罚.辩论案例13团队的三大软件 团队软件是团队的灵魂 硬件条件再好，没有灵魂就是行尸走肉，凑合在一起也只能是同床异梦，谈何效率。共同的愿景(Vision

4、)是基础团队规则与亚文化是保障 相互认同和信任是关键 14团队文化何为团队文化一个团队普遍认同的价值观和是非标准。一个团队普遍接受的行为准则和工作方式。一个团队经过长期演变而形成的习俗。一个团队经过长期努力而形成的个性。一个团队普遍认同的成功的标准。15团队文化氛围影响要素团队领导者的人格价值团队领导者的管理风格人际关系决策机制 16影像观摩思考与分享： 修女在带领这个唱师班团队的过程中，在管理手段上对我们有哪些启发? (请结合片中的情节与细节说明）17成员激励18激励的认知19激励就是钱的问题下属不就是想要钱吗！下属跟我说这困难、那困难要钱下属要求长工资要钱下属要求晋升还是要加薪下属辞职时加

5、钱就能解决问题下属业绩突出点儿奖金、提成说来说去不就是一个钱字吗对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。20员工期望调查结果21金钱表扬认同休假工作参与他喜欢的工作升迁自由自我成长趣味奖品 十大激励方式排行榜22你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）激励是比金钱更重要的东西！23欣赏别人长处，比批评别人的短处，更容易使人成功。 松下幸之助 24“惩罚通常只教会人们如何

6、去避免遭受惩罚，而没有教会人门应如何做对事情。”LOUZES POSNER领导的挑战25国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！ 26什么是激励广义：激励就是调动人的积极性和创造性。狭义：激励是一种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的刺激，促使完成目标的行为处于高度激活状态的某些心理需求的外在因素。27用什么来激励员工如何提高组织成员的积极性，提高忠诚和努力水平？用什么来与员工的能力和知识的主动奉献进行交换？2

7、8激励的原理与过程需要动机行为目标满足程度强化紧张激发目标导向驱动实现激励29激励的复杂性取决于：个人需要/志向内在/外在工作因素自我理解的平等/公平社会背景/文化30领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。领导者必须深信：金钱有相当程度的激励作用。领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 领导人要先建立一套正确的激励理念31X 理论与 Y 理论X理论Y理论人性又懒又不负责任，所

8、以需要旁人的监视、鞭策人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励32领导人要永远走在所有部属前面。脚踏实地，实事求是。 一定要把自己先激励起来33 要建立未来的愿景（Vision） 要建立正面的情绪 要建立感恩的心 要觉得自己有价值 要摆脱藉口 要不怕失败自我激励六要素34人性假设理论（二）35人性假设为了进行有效的激励，必须首先对人的本性有一个正确地认识。 卢梭曾感叹“人类的各种知识中最有用而又最不完备的，就是关于人的知识。”36人性假设理论“经济人”（Rational-economic man）假设“社会人”（Social man）假设“自我实现人”（Self-actualizing

9、man假设“复杂人”（Complex man）假设“学习型人”（Learning man）假设37人性假设理论：经济人假设工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足38“经济人”假设主要观点 （1）人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作； （2）人们缺乏进取心，怕负责任，宁可接受别人的领导； （3）人们以自我为中心，忽略组织的目标； （4）人们习惯于抵制变革； （5）多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动； （6）人们只有生理与安全的低级需求，没有自尊和自我实 现的高级需求。39人性假设理论：社会人假设金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道40“社会人”假设的主要观点 传统管理把人假设为“经济人”是

10、不完全的，人应该是社会人，即除了物质条件以外，社会心理因素对调动人的积极性有很大影响。人类的工作是以社会需求为主要动机的。41人性假设理论：自我实现人假设天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄42“自我实现人”假设的主要观点 （1）一般人都是勤奋的，只要条件合适人是乐于工作的。 （2）控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一办法，人在执行任务过程中，能够自我指挥和自我控制。 （3）人对工作态度取决于对工作的理解和感受。在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且能主动承担责任。43人性假设理论：复杂人假设今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我不是我不明白，这世界变化快！44

11、“复杂人”假设的主要观点 （1）人的需要的多种多样的，不但因人而异，而且也因时、因地、因所处情境而异。 （2）人在同一时间内可以有多种需要和动机，它们会相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。45“学习型人”假设“学习型人”假设是彼得圣吉于1990年提出来的。 “学习型人”指的是在组织中有积极主动的心态，以工作为活出生命意义的手段，视“学习”为生命本性，从而能克服重重障碍，不断调整自己的观念和行动的人。这种新的人性假设的提出，无疑为组织进行管理提供了新的理论依据。46“学习型人”假设的主要观点 （1）人能不断地调整和改善自己的观念与行为； （2）人在组织中工作的动机不只是为了获得

12、金钱或满 足社会需求，工作的意义还在于积极的创造； （3）每个人都有能力自我管理和自我提高，管理者不 应是组织员工的指挥者和控制者，而应该是学习 的“辅导员”和“教练员”；47马克思主义的人的理论自然属性：人类必须首先吃、穿、住，然后才能从事政治的、宗教的活动。社会属性：人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。思维属性：辩证的思维正因为它是以概念本性的研究为前提只对于人才是可能的，并且只对于较高发展阶段上的人才是可能的。48激励理论大全（三）49员工期望调查结果50金钱表扬认同休假工作参与他喜欢的工作升迁自由自我成长趣味奖品 十大激励方式排行榜51激励理论及其

13、分类 自2030年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。 比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型和综合激励模式。52激励理论四大类别内容型激励理论行为改造型激励理论过程型激励理论综合激励理论53（1）内容型激励理论内容型激励理论是专门研究人的需要的理论。对人的需要的研究已有相当长的一个历史时期。我们将主要讨论20世纪40年代以后由西方学者提出的几种需要理论。具体包括需要层次理论、双因素理论和ERG理论。5

14、4（2）行为改造型激励理论行为改造型激励理论是专门研究激励目的的理论。强化理论、挫折理论和归因理论属于此类。55（3）过程型激励理论过程型激励理论专门研究动机的形成与行为目标的选择。著名的过程型激励理论有期望理论、公平理论和目标设置理论等。56（4）综合激励理论这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在管理态度与成绩中提出来的（见下图）。 奖酬的 能力和 对奖酬的 目标价值 素质 公平感 内酬 努力 绩效 满足感 外酬 期望概率 环境限制 波特-劳勒激励过程模式图波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论等

15、的综合。57综合激励理论激励努力工作绩效内在激励外在激励满意感奖酬的效价对客观环境条件能力对公平感58马斯洛需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我实现马斯洛提出的人的需要的5个层次发 展 奖 励 福 利 工 资 荣 誉 59需求层次主要问题 具体对策 1.生理需求工作压力 压力管理 2.安全需求不知公司的要求 目标管理 3.归属感需求被组织排挤 参与式管理 4.自我肯定需求无意义的工作 工作丰富化 5.自我实现没有机会去发挥潜力 生涯规划 不同需求层次的主要问题60人的需要层次奥尔德弗ERG生存的需要相互关系和谐的需要成长的需要ExistenceRelatednessGrowth61需要层次理

16、论与ERG理论的应用ERG模式需要层次理论激励策略发展自我实现为员工提供成长的机会鼓励员工的创造力鼓励员工做出成就尊重需要公开个人成就赞扬良好表现赋予工作责任关怀归属和社交需要组织各种社交活动建设团队员工参与管理存在安全需要营造安全的工作环境福利职业安全感生理需要提供公平合理的工资足够的休息时间舒适的工作环境62麦克雷兰的动机理论归属权力成就63理论的比较自我实现尊 重归属感、亲 情安 全生 存马斯洛自我实现成就认可人际关系工作安全工作条件与待遇赫兹伯格成长和谐生存奥尔德弗成 就权 力归 属麦克雷兰高级需要基本需要激励因素保健因素64赫兹伯格双因素理论 双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提

17、出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意 满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手65赫兹伯格双因素理论激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就保健因素不满意没有不满意没有满意满意66弗鲁姆期望理论M = VEM激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，

18、或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。67弗鲁姆的期望理论 激励力=吸引力X期望机率 人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而且该目标具有吸引力时，才会被激励 68亚当斯公平理论OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP 对自己所作投入的感觉Ia 对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH 对自己过去投入的感觉69斯金纳强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 要针对强化对象的不同需要采取不同

19、的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。原则70归因理论这是美国心理学家韦纳（Weiner）提出来的，侧重于研究个体用以解释其行为的认知过程。他认为，人们过去的成功或失败主要归结为四个因素，即努力、能力、任务难度和机遇。由此，韦纳提出了一种得失成败的归因模型。 内因 外因 稳定因素 能力 任务难度 不稳定因素 努力 机 遇 71激励基本原则（四）72激励应遵循的基本原则一个有效的员工激励方案，至少应具有三方面的作用：有利于企业经营目标的实现；有利于强化企业的凝聚力与员工的向心力；有利于创造和谐、创新、积极主动、讲究奉献的企业微观环境要做到这一点，在进行员工激励时，必

20、须遵循以下基本原则。73组织目标与个人目标相结合的原则目标设置既要体现组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。只有将组织目标与个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。74物质激励与精神激励相结合的原则 为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要将两者有机地结合起来。 物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的内容和形式。 75外在激励与内在激励相结合的原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气

21、氛中工作。” 外在激励与内在激励相结合的原则。保健因素属于外在因素，激励因素属于内在因素。在激励中要善于将两者有机结合，以内激励为主。76正激励与负激励相结合的原则 坚持以正激励为主，负激励为辅。 正激励，负激励，两者缺一不可！正激励，负激励，相互配合，协调一致！77激励要因人而异原则 由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。78激励赏罚分明

22、首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。克服有亲有疏的人情风，切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面，要力求分明，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。 79奖惩适度的原则奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。80坚持民主公正的原则 公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响

23、员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。81奖励正确事情的原则 管理学家米切尔?拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的6个方面的工作行为：（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； （2）奖励承担风险而不是回避风险的行为； （3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； （4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为； （5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； （6）奖励使事情简化而不是使

24、事情不必要地复杂化。 82激励要把握最佳时机 经理人在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。经理人在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。83激励要有足够的力度 对突出贡献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位，力度不够还不如不奖励。惩罚也是一样。84猎狗与兔子 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：你们两个之间小的反而跑得快很多。 猎狗回答

25、说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。 团队激励原则一激励因人而异，设置合理目标85猎狗与兔子 猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。 于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。 团队激励原则一设置奖惩制度，给予正确动力86猎狗与兔子 过了一段时间，新问题又出现了。大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多. 猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个窍门。 团队激励原则一激励尽量量化，否则失去作用猎狗与兔

26、子87猎狗与兔子 猎人经过思考，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。 团队激励原则一及时调整激励机制，使之公平猎狗与兔子猎狗与兔子88猎狗与兔子 过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越厉害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说，我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？团队激励原则一物质之外，丰富激励的手段89激励力产生的小案例小案例：人力资源主管对会计小张说：如果你去得到工商管理

27、硕士(MBA)学位，你很可能成为财务部经理。 那么这件事对小张的激励力如何评估？小张认为提升的可能性很大，但他并不想当财务经理小张很想当财务经理，但他认为不可能获得提升小张很想当经理，也认为获得提升机会很大90激励的方法（五）91激励理论在管理中的应用认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系统不要忽视钱的因素92成就激励 随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。 成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为

28、工作激励、信任激励、职务激励，榜样激励，荣誉激励，绩效激励，目标激励，理想激励，情感激励，民主激励，尊重激励，危机激励十二个方面。 93(1)工作激励 工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。 94(2)信任激励一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。干群

29、之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。 95(3)职务激励 一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。 96（4）榜样激励 群体

30、中的每位成员都有学习性。公司可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。 97（5）荣誉激励 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。 从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这

31、可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。 98（6）绩效激励 在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。 99（7）目标激励 为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色的完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一

32、个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。100（8）理想激励 每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。 101（9）情感激励 有的公司在吸收现代企业管理理念的基础上，实行新型的“人情化管理”模式。这种管理模式并非意味着要抛弃制度管理，而是强调管理者必须时刻注意采用东方人特有的温情和细心的态度，去真正关心每一位员工的需要，尊重他们的人格。 102（10）民主激励 对于每一项制度或者工作，参与设计或者充分理解的人越多，成功实施的机会

33、就越大。让公司的每一位员工都感觉到自己对公司的决策有影响力，就会让个人产生参与感，进而对公司产生更大的向心力，而能产生参与感的具体办法就是分权。103（11）尊重激励 尊重激励法就是乐于向下属征求意见，需要以重要有功之臣的做法来使员工感到自己对组织的重要性，并且表明你很在乎他们想法的一种激励方法。尊重员工的正常需要。人是企业中最重要的因素，对于人的需要予以重视是理所当然的。但在实际工作中往往出现错位，例如，重视追求资金回笼，忽略对人员需要的重视。104（12）危机激励组织中，迫在眉睫的危机或亲验的问题很容易吸引员工的注意力，因此，组织领导者需要培养对组织内外变化的敏感度，能先侦测到危机的信息，

34、并将危机信息传达给团队的成员，建立团队的共识，激活团队变革动力应对环境的变化。存有危机意识的团队才能有效预应环境的变化。有意识的危机意识-紧张和压力-创造性思想的产品开发105能力激励 为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。 106（1）培训激励 培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。 107（2）工作内容激励 用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的

35、工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。 108环境激励 （1）政策环境激励 公司良好的制度，规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。（2）客观环境激励 公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向高档次发展。 109物质激励 物质激励是传统的人力

36、资源管理所擅长的范围，其特点是着重于满足人才的生理需要和安全需要，如工资的提高、福利的改善、住房的分配等等。 物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。 110以下是不需花钱太多的奖励技巧：员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。领导人亲自写信称赞优秀的员工。以工作绩效做为升迁的重要标准。领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士气。把优秀员工的照片挂在名人墙上。PS:人们对于鼓励与赞美的渴求

37、，有时远超过金钱。 非正式的奖励111非正式的奖励 学会把具体而枯燥的工作赋予成就感和生命的意义。不经意间留个表扬的纸条和一句感激的话，更具有感召力。一个欣赏的眼神和轻轻的拍下肩膀，有时候比百万奖金还重要。记住公司荣誉授予和关键性评价，是刻在一个人的人生经历中的，并完全可以永恒。112恐惧激励法诱因激励法人性激励法惩戒加薪成就感责骂、恐惧奖金被肯定降级、降薪红利兴趣革职特别津贴责任与权力削权奖励性福利挑战性的环境冰冻不重用分红入股荣誉神奇的三种激励方法113激励的几种策略 如何成倍提高效率更有效地激励别人在出彩: 做你所爱和爱你所做 作为一名经理，你一旦了解手下每个员工的特点，并根据每个员工的

38、特点，充分发挥每个人的作用，为每个员工提供出色的优势工作场所，让他们在工作中每天却有机会做自己最擅长的事。 作为一名经理人，你必须关注每名员工的工作生涯的诸多侧面。 为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星员工的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。 为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心，你必须制定培训计划，帮助他把才干转化成真正的优势。 为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助每位员工发现和欣赏自己的真正优势。 为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向

39、上爬。 最后，为了消除他从事“过渡性”工作的想法，你必须表明，从本质上说，没有任何工作是过渡性的。在组织内部，任何岗位上的一流表现都应受到发自内心的尊重。 114如何发现员工的优势现在，发现你的优势的真知灼见: 优秀经理人所信奉的两大信条： 1、每个人的才干都经久不衰，与众不同。 2、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。 怎样发挥每位员工的优势? 鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经费把人选对。 鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定结果来提出业绩要求，而不是强求每个人风格一致。 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把培训的时间和经费用于帮助他了解自

40、身优势和探索强化这些优势的途径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技能鸿沟”。 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。 四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大化。 115让兔子去跑，别教猪唱歌革命性的管理哲学： 了解自身所长，多多去做； 识别自身所短，少做为佳。 唐纳德克利夫顿-盖洛普公司董事长根据长达40年对优秀企业的研究，首次向世人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学正是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人

41、和个人去获取辉煌的成就。 116有四个人分别名叫：每个人、某些人、任何人和没有人有一项很重要的工作要完成每个人都被要求去做这项工作每个人都相信某些人会去做，任何人都可能去做但是却没有人去做某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作每个人都以为任何人都能做那个工作然而却没有人领悟到每个人都不会去做最后，当没有人做那件每个人都做的事时每个人都责怪某些人117所有的激励原动力都来自爱、希望、信心118下属沟通与辅导1191.决定做什么,然后2.运用借力去完成工作 “管理”之定义沟通辅导授权120成功学家卡耐基：一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。沟通的品

42、质决定你工作的效益。121管理者沟通技能厘清沟通内涵分析沟通障碍实现有效沟通122 为什么要沟通？123 所谓影响，是一种建立人际关系的双向过程。通过影响，我们能够在不借助实力和权威的前提下，导致想法、行动和行为的改变。 价值：扩大自己的影响力，进行有效的合作可以激发合作伙伴的工作意愿与效率控制与解决冲突技巧1:高效的沟通技巧-什么是影响124被理解了?125被理解了?126达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。 正确理解沟通内涵127 实现有效沟通培养有效倾听技能有效沟通建议之一 你的倾听能力如何？128有效倾听技能

43、 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记 。 实现有效沟通129错误的倾听：打断别人误解别人的话不听清楚别人真正说的话，只听进去自己想听的话一脸厌倦、不感兴趣的样子不耐烦或心不在焉边听边做别的事不仔细听对方在说什么，而是想自己下面要说什么边听对方说话边猜测对方接下去要说什么不同情别人不提供反馈技巧1:高效的沟通技巧-理解技术130表明你理解对方的感受帮助对方掂量别人怎么看他的感受技巧1:高效的沟通技巧-理解技术例如： “您感到”“您觉得这件事非常吃惊。”就我的理解，你的看法是.” “这么说，你的意思是.”“所以你怕如果做解释反而越描越黑？.”131获取进一

44、步事实帮助对方仔细探讨问题的所有方面技巧1:高效的沟通技巧-理解技术例如：“你能不能解释一下？”“你的意思是”“就你看来，问题是不是这样？” 132核实含义表明你在倾听并且理解对方所说的话鼓励对方分析和讨论技巧1:高效的沟通技巧-理解技术例如：“就我的理解，您的计划是”“您打算这样去做，而且您这么做的原因是”“我明白了，您的看法是133把讨论的焦点集中起来把讨论引向新的问题技巧1:高效的沟通技巧-理解技术例如“您刚才谈的问题都非常重要”“我想我已经能够体会您对这件事的看法了。”134引申将对方的意思进一步引申让对方看到自己言语的影响技巧1:高效的沟通技巧-理解技术例如你是说他有意欺负你？你是说

45、他做事之前应该向你请示一下？135重复：重复一下对方的谈话内容或者细节表明你一直很关注对方鼓励对方继续说下去通过重复来检验是否真正理解对方 把听和想分开，使你有时间整理思路，做出高质量的回应引导谈话方向技巧1:高效的沟通技巧-理解技术136 实现有效沟通双向互应交流沟通有效沟通建议之二 P:权威教诲 A:理智逻辑C:任性情感137PACPACPACPAC上级：这任务一周能完成吗？下属： 如果顺利的话，我想能完成的上级：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了下属：主任，我不太舒服，想请假 回去休息行吗？互应性沟通模式138PACPACPACPACPACPAC下属：主任，这次加薪有我吗？主管：

46、任务都完成不好，还谈什么加薪！上级：老王，下班后你能否留一下，处理一件紧急事下属： 哎呀，不行， 我晚上有事，你怎么老找我呢？甲：这事你怎么这么不负责任，你得重新做过！乙：你少来指手画脚，你自己管好自己就是了！交叉性沟通模式139 实现有效沟通语言体态有效配合有效沟通建议之三 距离、表情姿态、服饰。140命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果专题：关注沟通中的形象属于形象的内容：长相（先天的，一般不能改变）衣着发式表情、动作 后天的，可以改变语言的运用语气、语调运用建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件

47、的形象准备。141专题：调适你的人际距离朋友距离亲密距离社交距离公众距离142 实现有效沟通因人而异进行沟通有效沟通建议之四 控制者、表现者 爱心者、规则者143富于表达的1423攻击性被动性具体化抽象化&控制者：沟通风格： 从适中到极富表达型思维方式： 从适应型到具体化&爱心者：沟通风格： 从适中到谦虚表达型思维方式： 从抽象化到适应型 &规则者：沟通风格： 从中性到适度表达型思维方式： 从具体化到适应型 &表现者：沟通风格： 从极富表达型到适中型思维方式： 从抽象化到适应型144 实现有效沟通有效询问发现真相有效沟通建议之五 145永远不要用反问不要传播流言蜚语不要妄自评判不要借口粉饰不要

48、威胁和最后通牒提供建议技巧1:高效的沟通技巧-说的技巧-表达技巧146主管：这次项集团业务的推广初步方案是这样的，下属A（小声）：回馈的礼品是不是档次太低了，成本才五块钱，会让客户的满意度降低的。主管：不会啊，白送的，他还想要什么。下属A：(无语)下属B：我觉得，是不是需要增加宣传的力度，如果宣传力度不够的话，可能会影响推广进度。主管：成本有限，这样也够了。下属B：(无语)下属C：我认为这套方案考虑周全，成本合理技巧1:高效的沟通技巧-询问技巧-提供建议147A：你用过铅笔吗？B：用过，但是，早就不用了A：什么时候开始不用了？ B：小学毕业A：为什么？B：钢笔更好A：呵，你喜欢钢笔，你觉得钢笔

49、好在哪儿呢？B：坚固、清晰、方便A。是呀，钢笔确实不错，那么为什么你小时候用铅笔？B：便于更改A：也就是说小学时常需要涂改，所以用铅笔。你认为铅笔是易于涂改的？B：是A：那现在，还有没有要更改的时候？B：有呵148A：什么时候？B：绘画/画图A：你认为在绘图的时候用铅笔如何？B：不错A：所以在需要更改的情况下铅笔是不错的书写工具？B：是149 实现有效沟通引导分析解决异议有效沟通建议之六 150找出异议 找出反对或异议的根源建设性地反对技巧1:高效的沟通技巧-处理冲突的技术151欲消除异议，必先找出异议所在如何找出异议：问问题 倾听 重复和引申（Paraphrasing），引导对方说出没明说的

50、东西 先提出自己的看法，目的在于暴露对方的异议技巧1:高效的沟通技巧-处理冲突的技术152对对方的异议了解得越多，越有机会化解异议 异议可能来源于不必要的担心 异议可能来源于误会 双赢是消除异议的最好办法技巧1:高效的沟通技巧-处理冲突的技术153建设性地反对两种建设性办法：不明确表示反对，而是问问题澄清对方观点，使对方有机会考虑你的观点 先讲理由，最后说“.所以我不同意。”技巧1:高效的沟通技巧-处理冲突的技术154分清想要和需求利益分析一次只说一个原因技巧1:高效的沟通技巧-达成一致的技术155分清想要和需求不找到对方的需求，就不能使他心甘情地做你希望的事情 有时人们意识不到自己的需求 在

51、对方的需求和你的想要之间建立桥梁技巧1:高效的沟通技巧-达成一致的技术156“这辆车今天要去维修。”“不行，我们这两天有一个营销活动需用要用车。”“可这辆车的转向灯坏了，不能上路”“这个营销任务很重要，完不成你负责啊？”“我负什么责？我只管汽车，完不成生产任务是你们的事。”“你不让用车我们怎么完成任务”“这可不行，我得按规定做事。”“那我去找头儿。”“你找去吧。”技巧1:高效的沟通技巧-达成一致的技术157利益分析各人眼中的利益各不相同 被对方看作是利益才有意义的 利用真正的利益，而不是想象中的利益技巧1:高效的沟通技巧-达成一致的技术158一次只说一个原因耐心 论据逐个亮相，一次只“充分讨论

52、”一个论据 一个原因一个原因，确保对方同意 争辩时，双方只盯着对方最薄弱环节，忽视有力的原因 如果有建设性气氛，双方就会特别注意对方有力的论据，而忽略薄弱环节技巧1:高效的沟通技巧-达成一致的技术159处理冲突、达成一致的技术练习A: “这辆车今天要去维修。”B: “不行，我们这两天有一个营销活动需用要用车。”A:“可这辆车的转向灯坏了，不能上路”B:“这个营销任务很重要，完不成你负责啊？”A:“我负什么责？我只管汽车，完不成生产任务是你们的事。”B:“你不让用车我们怎么完成任务”A:“这可不行，我得按规定做事。”B:“那我去找头儿。”A:“你找去吧。”请用学到的达成一致的技巧处理下面这个案例

53、160管理者辅导艺术辅导概念内涵演化发展辅导对组织和个体意义管理者有效的辅导策略161管理者辅导艺术辅导概念内涵和演化发展辅导对组织和个体的意义现代组织中的指导人计划162管理者辅导艺术&管理者在辅导活动中的四种功能：职业支持者：岗位适应、职业生涯规划心理辅导者：人际关系、工作压力缓解角色榜样者：工作和企业价值观倡导者能力开发者：管理胜任力的培育开发者163管理者辅导艺术& 有效辅导者的特征： &正面教育 &充满热情 &乐于支持 &信任别人 &有针对性 &目标明确 &信息广泛 &善于观察 &尊重他人 &具有耐心 &表达清晰 &有主见性164管理者辅导艺术&有效辅导一般流程： 1、指明挑战和期望

54、结果 2、设想各种各样的方法 3、制定行动计划和方案 4、指导中设定时间界限 5、指导中建立评价标准 6、努力为行动提供方便 7、全力将行动贯彻到底165管理者辅导艺术有效辅导策略教练式辅导策略顾问式辅导策略纠正式辅导策略166教练式辅导的操作步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞（反馈） 或给予再指导管理者辅导艺术1671、将工作分成若干阶段2、每个阶段的内容不能太多或太少3、让下属循序渐进，分阶段吸收4、每个阶段之间要有停顿，让你或 下属发问5、列出每个阶段的重要性10辅导时将工作分成阶段段168正面的反馈1.让下属知道他的表现达到或超

55、过对他的期望2.下属知道他的表现和贡献得到了认可3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体辅导中提供反馈步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响169 负面反馈负面反馈步骤：1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处170“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给

56、我们节省了半天的运输时间”16反馈要具体171“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极方面172以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因让下属提出解决问题的方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任纠正问题员工错误步骤173任务 应用时机 关键技巧教育工作目标、下属角色或业务状况变化

57、当面对新员工时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。指导在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。认真倾听下属；表示真诚的肯定；具体指出改善、修正意见。辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时。言辞鼓励，赏识其专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起。忠告当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；给予清晰、针对性的反馈。责备持续业绩不佳时；对词教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时控制过激情绪；真诚帮助

58、下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。174绩效管理中的反馈沟通、辅导175绩效管理是一个连续的过程反馈讨论应是一年中不间断的；每个员工在需要时都可提出讨论要求新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定176行为表现反馈频率177要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指给予反馈时178给予反馈：两种方式+两种类型两种类型：积极的 正面强化指导建设性的 劝告指导两种方式：团队反馈一对一反馈179积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少180练习：学会表扬人以我为例181建设性反馈金点子1“汉堡”原则 （诺基亚）先

59、表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息182建设性反馈金点子2BEST反馈（摩托罗拉）Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）STOP 停！183BEST反馈例子B：MARY，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP ！T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要 1

60、84反馈练习Nothing succeeds like success.没有比成功更算成功的了。Nothing fails like failure.没有比失败更叫做失败。185仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感接受反馈186给予及接受反馈的练习你怎么会干这样的蠢事？你出生前我们就是这么做的！这就是最佳解决方法为了按时完成任务，我要你这样做！187通过面谈获得的结果考评期的主要成绩与不足帮助你实现目标的主要技能是阻碍你实现