人力资源专家问答

1、.：.；： Eric Fiedler先生 何瑞Eric Fiedler为翰威特大中华区总裁，是丹佛大学工商管理硕士，亚利桑那州大学航空与航天工程理学士，在美国佛蒙特的米德尔伯理大学修读普通话，亦曾在上海国际研讨大学修读，能讲流利的普通话。何瑞先生在中国有六年任务阅历，对中国大陆的情况非常熟识。专为本地和世界各地的客户，就制定人力资源相关的商业战略提供顾问意见，其中包括高层管理人员的教育，以及公司人力资源的重新调整，协助 企业推进大型改革、架构重组，以及人才技艺的有效开展等；也拥有设计和开展雇员福利方面的丰富阅历。他曾效力的客户包括IBM、M、福特Ford、特里康Tricon、朗讯科技Lucen

2、t Technologies、北方电讯Nortel等。什么要素会影响员工的留用？陈志刚，广州创思集团他们的调查阐明，有七个要素会真正影响到员工留用。这七个要素如下： .指点层 员工在公司指点层中的信誉程度如何 指点对员工的信誉度如何 .任务/义务 员工的任务/义务的影响 任务中的挑战及对任务的兴趣 员工在任务的位置或骄傲的程度 .关系 和同事之间的 和经理之间的 和客户之间的 .文化和目的 员工任务能否具有目的感？ 能否具有剧烈的组织价值？ .生活的质量 实践任务环境 任务和家庭生活的平衡 .时机 生长 公司内部的提升 开展和培训 .全面薪酬 工资和经济上的奖励 福利 以上每一个要素的重要性能

3、够会根据不同的年龄群和/或不同的个人而有所不同。例如，生长的时机对于一个刚从大学毕业的新员工来说能够更重要，而任务和家庭生活的平衡对于已是父母的员工来说更重要。最正确的公司会经常留意他们的员工在上述七个方面的表现。如何留住现有的优秀员工？李忠东，某银行深圳市分行中国参与WTO对于员工的留用和人力资源操作会有很大的影响。许多外乡和外国的公司告知他们，员工的流失问题是一个很严重的问题。他们的阅历通知他们，在中国，进展职业规划和员工开展方案对员工的留用是很有效的。然而，仅仅依托良好的职业规划和员工开展方案来留住员工也是不够的。 在一个老牌大型国有企业中员工的职业生涯设计是个人的问题还是企业的问题？企

4、业和个人在开展方案中各应发扬什么样的作用？这是一个较难回答的问题。可以说，在一个老牌大型国有企业中，员工期望公司能为他们进展职业生涯的设计。这在我看来是由于国有企业不断是为员工提供一切生活必需品。例如，许多国有企业为他们的员工提供住房、医疗保健、根本工资、教育及其他许多种类的物质和效力。因此，员工就会习惯于一种国有企业为员工“担任的体系。 假设国有企业的管理层忽然通知员工，员工应该对他们本人的职业规划担任，这有能够会引起员工的不安，他们中的大多数人也许不知道如何设计他们的职业生涯。 那么，如何处理这个问题呢？ 这个问题的处理方案也许是一个折衷方法，或是共同承当责任的体系。例如，由公司为员工设计

5、职业途径。这一职业途径应该很清楚，每一个步骤都应该有所限定，渐进过程的规范也应该是清楚而客观的。公司也应该给员工提供学习技艺和培育中心才干的时机，使他们能上一个阶梯。最后，经理们应遭到有关培训，并情愿使他们的下属在其职业途径上有所提高。换一句话说，公司提供这一阶梯。 员工有责任鼓励本人去上一个阶梯。员工应该有决心并情愿学习如何上一阶梯。他们应经过和经理们的交流以设计个人的职业途径，并决议需求做些什么才干胜利。员工应该很清楚本人想要获得的成果。假设员工主要的兴趣是提高本人的技术才干，那么为员工提供如何成为经理的工具将是没有意义的。现实上，在这一方面处置的较好的公司提供了两类职业途径：一类是为管理

6、人员提供的，另一类是为技术专家预备的。 我置信公司的责任不是去拉或推本人的员工上一阶梯，而是员工有责任让公司了解到他/她为下一步骤做好了预备。例如，公司可以提供一些培训课程，或是为员工参与夜校提供报销。这是由员工自行参与、学习并用时间了解怎样才干在公司内有所提升。 有关资深的定义 很经常的，他们会发现员工上一职业阶梯的体系仅仅是出于获取资深资历的目的。例如，他在这个公司已有数年，他就自动地在职业途径上上了一步。我置信在员工上一阶梯的过程中应思索到资深和阅历这两要素，然而，主要的规范应是将任务做好的才干。许多高绩效的员工辞去他们的任务是由于感到他们的上级并没有足够的条件去做目前的任务。 总结的说

7、，员工的职业开展应由雇主和员工共同承当。公司必需提供清楚而明确的职业途径以及上一阶梯所需的工具。让员工了解为他们敞开的职业选择，并应运用现有的工具去上一阶梯。如何引导员工将个人开展与公司开展的远景协调一致，而不仅仅目前年薪的增长？张天滨，汕头潮鸿基首先，重要的一点是员工了解公司远景与价值观。这些远景和价值观的传达情况如何？公司指点者如何经过本身的行为和相互关系来表达公司远景与价值观(一种宣传板口号或小卡片更加有效的沟通途径)？其次，招募最能够具有共同远景和价值观的人员。确保您了解这些人是谁，并在这些人中有的放矢地进展招聘和传送信息。第三点，确保您了解这些人主要的职业开展志向。例如：他们能否将职

8、业开展视为学习与技艺获取？或更具挑战性、更有趣的任务？或提升管理级别？明确了这些问题后，应确保公司内部存在上述时机。 人力资源经理应担任根据公司目的进展人员调整；在公司内部明确期望及这些期望的重要性；提供反响意见并由此协助进展学习与职业开展；以及进展绩效评价和确定奖励水准，不仅需求进展年度绩效评价，而且需求进展日常性绩效评价。对于任务阅历评价而言，员工与其经理的关系也是一项关键要素。请在新员工加盟时提示您的经理，他们通常需求得到经理的关注！ 最后，合理的做法是不要限制薪酬构造方式调整任务。薪酬系统可以有力地阐明哪些行为将会/不会遭到奖励，但作为一种鼓励要素，金钱至多可以产生短期影响。不过，假设

9、您没有合理地提供薪酬，例如；薪酬水准过低、奖励或被发现奖励不公正，这将会产生宏大的消极影响。人力资源管理如何跟上企业开展的步伐？(小小 Fu Gui Co.)公司创建初期，创建者们拥有共同的目的并可以经过非正规的团队来有效地完成任务；然而，当公司的开展规模超越这些创业者的管理才干范围时，经常会出现这种情况。 这阐明曾经到了企业构造调整阶段，需求重新定义公司目的、战略重点和预期文化。可以召集贵公司的管理人员共同进展一系列的外部咨询来实现这一目的。任命一名外部协调员并借机加强内部沟通与协同任务。通常是企业的指点者们经过协作处理运营问题来进展协同任务，并对一系列共有的价值观和目的作出承诺。 这时候，

10、企业的构造调整要围绕以下问题展开讨论： 战略规划：他们是谁？他们必需经过采取哪些举措来发明耐久价值？遵照这些目的，各部门或职能领域存在哪些相关的角色、职责和义务？ 实施战略：根据财政预算，客户必需如何对待他们？他们必需如何确立特征？他们将如何围绕这些特征衡量相关目的？遵照这些财政及客户至上目的，他们必需在公司内部出色地完成哪些任务，由此确保他们可以实现这些目的？他们在这方面应制定哪些目的？如何评价这些目的的实现进度？ 对指点者而言的关键信息及影响：关键的个人绩效评价规范、绩效管理程序、促成预期行为的奖励系统、可以阐明指点者在这些问题方面身先士卒的详细行为。 思索过这些问题之后，回想主要成果并明

11、确向组织其它部门所要传达的主要信息。然后，他可以确定上述沟通程序，其中包括明确个人所需担任的行为。 此外，他们有必要就此审核贵公司的人力资源战略，并确保现有的方案与方案同预期目的相匹配。明确了这些目的之后，应立刻着手实施这些任务。 他们建议在咨询过程中安排一定的时间，了解每一位员工的行为方式并明确任何必要的改良或改动之处，以便更加符合预期文化的要求。外部咨询顾问的察看或许对此有所协助 。如何提高员工的士气？(David Shen 罗马纸业)中国乃至全球的许多公司都面临着这一问题。最好的处理方法或许包括采用某种浮动薪酬来鼓励员工，其中包括以下两种详细的方法。 首先，将员工的一部分薪酬与关键运营结

12、果挂钩。例如：假设实现了利润目的，员工就可以获得一定数量的浮动薪酬，由此来分享公司的胜利。假设设计合理，这些奖金不会为公司添加额外的本钱。 其次，为员工提供某种“利润分红方案。这对于当前的运营环境而言或许非常有效。“利润分红的理念在于针对改良消费程序，为员工提供奖励。 例如：假设贵公司的消费线中原资料报废率为%，每月累计到达万元人民币。他可以制定一个相应的奖金系统，针对降低报废率而为员工提供奖励。同样以此为例，假设报废率降低了%，即相当于节省或赢利了万元人民币。在利润分红阶段，他就可以在这万元中为员工提供一定比率的奖励，这不仅可以添加员工的全面薪酬，节省公司运营本钱，而且还可以促使员工们关注效

13、果和质量。 显然，他们可以经过许多其它途径来运用该方法，不过，对于那些资金有限且需求提高薪酬水准的公司而言，利润分红是一种有效的工具。 他们还应认识到，金钱并不是万能的。企业固然需求支付具有竞争力的薪酬水准，但其它许多途径亦可以在不动用金钱的前提下提高企业绩效。许多中国公司经过塑造企业文化、培训、职业开展规划和加强沟通等途径胜利地提高了员工的士气。可见，制定一个更加合理的鼓励途径将有助于他在无需投入巨额资金的前提下鼓励员工敬业。如何处理员工对薪酬的不满？王博 厦门一家上市公司或许他可以从以下三个方面着手。首先，许多公司的内部薪酬级别之间存在一定的问题。任何公司都必需制定合理的组织构造，由此确定

14、各职位对于公司的相对价值。例如：经理的薪酬水准通常应高于辅助性员工。为什么？由于经理担任促成运营结果。假设薪酬构造中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差别，员工往往会对此产生不满心情。因此，他需求确保公司具备一个合理的职位评价程序，由此确定各职位之间的相对差别并经过薪酬水准来表达这一差别。 其次，他需求确保贵公司的薪酬水准具备一定的竞争力。大部分公司都确定了一系列的基准匹配公司，这些公司通常是市场上的竞争对手或与贵公司争夺人才的那部分公司。在中国，人们比较容易了解朋友或家属在其它公司所获得的薪酬水准。因此，他需求经过某种程序来审核贵公司的薪酬水准，确保其在市场中具备一定的竞争力。 通常，该程序中

15、包括对所在行业的基准匹配职位进展调研，然后根据这一信息制定一个富有竞争力的薪酬构造。由于发现本人所支付的薪酬水准低于市场水准，这对于大部分公司来说制定有关薪酬构造往往并非易事。不过，为确定长期竞争力，制定与市场水准相符的工资构造将有助于他吸引和留用企业胜利所需求的优秀人才。 最后，一旦妥善地评价了贵公司的职位，并制定了富有市场竞争力的薪资构造，他就可以经过浮动薪酬来添加员工的全面现金收入。合理的薪酬构造应包括根本工资、现金津贴和浮动奖金。 各大公司将浮动奖金与利润、销售量、投资报答等关键运营目的挂钩。仅仅当公司实现了运营目的时才支付浮动奖金。合理的薪酬方案将实现运营目的所获得的利润盈余作为奖金

16、基金。例如：许多公司从年终利润中支付奖金。制定合理的浮动薪酬构造将有助于公司在获得此方案胜利之后提高工资水准，同时，有助于管理人员向员工传达企业重要的信息并最终实现双赢。： 李崇基女士 李崇基现任惠悦咨询Watson Wyatt上海公司总经理，毕业于美国加利福尼亚伯克莱大学，获美国注册会计师职业证。李崇基曾在安达信和中信永道担任咨询审计任务，有超越年的咨询和审计阅历。她曾为诸如福特汽车，三菱银行，美国友邦保险，美国强生，波斯顿咨询公司等众多跨国公司提供咨询效力，其行业覆盖制造业，银行业和通讯业等。李崇基在人力资源管理的各个领域有着丰富的阅历，涉及员工招募、变革管理、组织构造设计、职效评价、薪酬

17、制度、员工鼓励、人力资源政策、协调外籍员工和本地员工的关系等方面。李崇基延续五年在上海被选为美国商会的董事，也是上海香港商会的创建者之一，并经常被美国领馆，美国商会及不同的跨国企业约请讲授有关她在商务战略、人力资源和全球最正确自创的阅历和见解。如何调动年龄较大员工的任务积极性？(张炜 中国联通)对于大型企业而言，不同年龄层次的员工所表现出来的任务态度有所区别，通常而言，年龄较轻的员工更容易被激发任务热情，而年龄较大的员工由于身体条件，阅历，性格等多方面与年轻员工存在差别，相对较沉稳，不易被调开任务积极性，对于这种情况可以尝试采用以下方式： - 经过员工观念调查和交谈等方式了解年龄较大的员工对于

18、任务环境，工资待遇，精神压力等各方面的看法现状，普通而言，由于人到中年，膂力和脑力情况开场下降，家庭负担开场加重，精神压力较大，由此出现任务积极性不高的情况非常正常；另一方面，年龄较大的员工不象年轻的员工拥有更多的任务时机，他们相对会更珍惜目前拥有的任务，并不会过于苛求任务环境和薪资程度，因此假设对这部分员工予以更多的注重，他们也是很容易得到鼓励的。 - 针对年龄较大的员工的现状、特点以及需求，管理层可以： - 经常和员工进展交谈，倾听员工的想法和精神压力，了解他们的问题和需求； - 使任务丰富化，让一些年龄较大的员工和年纪较轻的员工参与共同的任务，使二者相互学习； - 多进展一定的口头奖励，

19、对于年龄较大的员工在任务上等成就予以充分一定； - 适当进展任务轮岗，使年龄较大的员工也有时机尝试新的任务，并对于其在任务中遇及的困难及时提供指点和协助 ，使年龄较大的员工加强对本身的自信心，也有助于其提高任务积极性。 - 设计针对年龄较大的员工的特殊福利政策，例如员工子女助学，提供安康俱乐部会员卡等方面的福利；如何推进人事管理向人力资源管理转换？(黄建军 绵阳市人才评价中心) 目前企业管理的各个领域中，企业指点曾经逐渐认识到人力资源管理的重要性，虽然有些只是外表上将部门称号从“人事部改成“人力资源管理部。作为人力资源管理的主管人员及从业人员，要想真正推进人事管理向人力资源管理转换： 首先，应

20、该在人力资源部门内部树立“大人力资源管理的观念，经过组织系统专业的培训，以及招聘在大型跨国公司曾经拥有人力资源管理阅历的从业人员等方式，从总体上改动从业人员的构造，提高专业素质，改动人力资源管理从业人员本身对于人力资源管理的错误认识，激发他们探求建立适宜本企业情况的人力资源管理体系的兴趣，为人事管理向人力资源管理转换提供重要的根底。 其次，建立根本的人力资源管理的体系，即构成以招聘，培训，人事档案，绩效评价等功能为主的根本架构，配备相应的管理力量，改动过去人力资源部纯粹从事人事管理的笼统；并将这些根底性的任务经过自创国外的先进作法，建立一定的科学制度，构成较扎实体系的管理局面。 再次，仅有象“

21、人力资源管理的架构还远远不够，要想真正引起指点的注重和其他部门的“刮目相看，必需添加思索和分析的功能，改动过去仅仅从事事务性任务的特点，即人力资源管理的主管应该从企业运营的角度看问题，协助 企业高层指点提供真正处理企业问题的人力资源管理方案，从员工需求的角度出发设计薪资构造和福利政策，使企业指点和宽广员工逐渐认识到人力资源管理不仅仅是只会从事人事管理而不会发明效益的“耗费性部门，而是可以经过吸引和保管高级人才从而影响和推进企业开展的重要管理部门。 真正构成人事管理向人力资源管理转换，需求一个敢于尝试先进管理方式，头脑敏锐的人力资源管理主管和一群乐于学习先进管理方式的员工，同时也需求扎实的人力资

22、源根底任务与一定的人力资源管理研讨任务有机结合，作为人力资源主管在此过程中需求具备： - 敢于和乐于尝试新的管理方法的观念 - 好学和知道如何学习的才干 - 较好的沟通才干，知道如何影响和推进下属和管理体系的转变 - 较强的企业运营管理理念，擅长从企业运营的角度开掘人力资源管理的问题和处理方案 - 对企业运营现状较为了解，真正领会企业和员工的需求，并可以找到恰当的切入点，有效迅速实现“人事管理向“人力资源管理的转换。内部员工流动有什么不利之处？在很多大型的企业，尤其是一些国有企业内部，内部员工流动是一种较多采用的方式，其缘由一部分是希望降低人才流失，为一些在目前岗位上不能实现本身价值的员工提供

23、新的时机，同时也减少其为顺应企业环境了解所破费的时间；另一部分缘由是由于企业依然承当了相当的社会责任，内部员工流动可以有效缓解员工下岗流向社会的压力。当然，这种方式也存在一定的不利之处： 容易给部分任务积极性不高的员工呵斥惰性和依赖感，即这个部门干不好，还可以到其他部门去干，反正不会分开企业，成为一种变相的“大锅饭； 容易在企业进展社会公开招聘时构成不公平竞争，有些企业由于存在“内部消化为主的政策，一些部门的空缺往往被一些内部流动的员工先占有，而社会招聘的优秀人才却无法进入企业内部； 在一个大型的企业内部，假设不同的运营单位之间的经济效益相差较大时，鼓励内部员工流动的政策就会导致企业内部“跳槽

24、景象严重，员工们纷纷从经济效益较差的部门流向效益好的部门，使经济效益差的部门构成恶性循环； 员工内部流动构成主流时，容易呵斥封锁型的企业管理环境，企业管理无法吸收外来的先进阅历和作法，从而固步不前。 在进展人力资源管理时，不能片面追求降低流动率，而是要吸引和保管企业所真正需求的优秀人才，因此在制定人力资源管理政策时，须根据详细情况，仔细权衡制定员工流动政策。中小型民营企业的薪酬如何设计？(DIANA 郑州精工自动化系统)： 李崇基女士 发布时间： -不同中小型民营企业的情况各有特点，相应的薪酬设计有不同方式，无法一概而论，普通来说，中小型民营企业大多近年来成立，时间不长，行业也较新，设计薪酬时

25、可以遵照以下原那么： 比对地域、行业程度根本定位企业整体水准，即参照本地域和同行业的企业薪资程度，根本定位企业的薪资整体程度； 结合企业开展战略，详细定位企业近期的整体薪资构造，通常企业在成立初期追求迅速开展，因此，员工薪酬中固定部分比例较小，而浮动的效益工资比例较大，从而有效鼓励员工的任务积极性； 分析企业内部员工类型，详细定位构造，逐渐拉开高级管理层及企业内部重要人才与普通员工之间的工资差距； 针对人们注重企业保证的心思，除了遵照国家福利政策之外，应着重设计优厚的，适宜企业员工特点的福利政策，消除员工对于中小型民营企业稳定性较差，没有保证的顾虑； 用户评论：监视本钱、剩余索取权及鼓励机制

26、： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php?user_id=); o 用户档案 Mr.Lu 发布时间： - 中小民营企业的薪酬设计，应从三个方面进展思索： 一、剩余索取权是最有效的长效鼓励机制 所谓剩余索取权，通俗地讲，就是对公司利润的分配权。老板为什么对公司的运营业务会十二万分的投入，就是由于老板拥有剩余索取权，可见剩余索取权的鼓励作用有多大。一切者法定地拥有剩余索取权，对公司雇员，包括高级管理人员和中心技术人员，他们也可以经过设计合理的分配机制，把一切者的部分剩余索取权让渡给高管或中心技术人员，以激发其宏大的任务热情。 二、剩

27、余索取权与监视本钱的关系 一切者是法定的剩余索取权的拥有者，一切者让渡部分剩余索取权，目的是为了发扬受让者的任务积极性，经过部分剩余索取权的让渡，获得更大的收益。因此，不是对一切的雇员，都适宜让渡剩余索取权，其中的关键选择要素，是监视本钱要素，对于监视本钱高的雇员，选择让渡部分剩余索取权，对监视本钱低的成员，可以经过实施其他监视措施，来防止他偷懒，迫使他努力任务。 普通而言，管理层级越高的管理人员，知识密集度越高的专业人员，其监视本钱越高；相反，管理层级越低的管理人员，或者是详细操作型的业务人员，其监视本钱越低。 三、从剩余索取权与监视本钱的关系出发，设计科学的分配鼓励机制。 根据上面的分析，

28、在设计公司内部鼓励机制时，对高级管理人员和中心岗位或掌握中心技术的人员，其收入分配要与公司利润高度挂钩，建议采取一定比例的利润分成方式，有条件的企业，可以思索采用高管持股方案。对普通员工的鼓励，除了第四点要讨论的内容外，建议多采用各种管理方法进展，如建立完备的制度，加强企业文化建立，人本管理等等。 四、鉴于中小民营企业普通处于创业期、生长期，尽量提高薪资构成中与业绩挂钩的收入比例。 中小企业与成熟的大中型企业相比，前者普通处于初创期，此时更多思索的是企业的生长，而不是规范、稳健，因此，对员工监视的要求相对没有激发员工潜能、最大限制发扬员工的积极性的要求剧烈，因此，此时可以更多地思索进展剩余索取

29、权的分配，其二，创业期的员工，不论职位高低，也不论掌握知识的程度，对以后开展来说，大家都是创业元老，都是公司开展中的重要人物，从这一点出发，对于中小型民营企业，要更多地思索收入与绩效挂钩，更多地实施剩余索取权让渡的分配鼓励机制，这对企业的开展，可以收到事半功倍的宏大效果。 HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_rating.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_p_note_id=); 我来打分 | HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_message.php?n

30、ote_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_q_note_id=); 我的见解 也谈绩效考评与薪酬设计 ： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php?user_id=); o 用户档案 Jasonlu 发布时间： - 绩效考评与薪酬设计，最难做，也最重要，且两者严密相关。普通的绩效考评包括任务态度、任务量、任务才干、任务成果等方面。其实，绩效考评只需评价态度和成果两个方面足矣。做得多，未必有效，而有效的，应从成果中表达；做得少，能够是上司没有安排好，不是被考评者的责任。任务才干的高低，应表达于职位行政

31、职和业务职的高低或雇佣与否，与根本薪资有关，绩效考评只能以态度和成果为根据而与才干无关。职位决议根本薪资相对固定部分，绩效考评和公司效益决议绩效薪资浮动部分。 难在如何设计态度和成果的绩效考评方法。有几点供参考： .一定要进展绩效考评，它不仅作为绩效薪资的根据，还有其他用途； .每月设立绩效目的坚持SMART原那么 .设计好考评量表：“态度可思索的要素：遵守规章、服从性、自动性、团队协作、自学/培训等。“成果可思索的要素：绩效目的的达成度、目的的大小、常规任务完成的准确度和效率等。要包含关键事件。留意各要素的权重，成果%、态度%为宜； .每月底进展绩效考评，否那么无时效性也失去其评价、沟通、鼓

32、励、指点等作用； .员工本人参与考评，每次考评后务必与被考评者沟通签字确认。 关于薪酬设计，需把握几点： .整体和重点职位的薪资程度应有市场竞争力； .薪水竞争力与人力本钱之间获得平衡； .分成固定和浮动两部分； .每年检讨次薪酬体系； .每年调整次整体和个体的薪酬程度； .普通还是以“职等/职级的划分为宜； .特殊人才以特别津贴处理。 HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_rating.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_p_note_id=); 我来打分 | HYPERLINK javascript

33、:openNew(cecdg_post_message.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_q_note_id=); 我的见解 如何进展考核 ： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php?user_id=); o 用户档案 曹仰锋 发布时间： - 中小型企业在考核当中应留意以下几点： 、考核规范的设计不要太复杂，比如在考核规范设计中，普通围绕着态度、才干和业绩展开，但在实践操作中有些目的是不能充分量化的，比如任务态度就不好量化，所以我建议考核规范要能量化，而且前期以业绩考核为主。 、

34、考核的时间普通有三种方式：季度考核，半年考核或者一年考核。我个人的观念是最好采用季度考核，由于考核的目的一方面是为了督促目的的有效达成，更重要的是绩效考核本身是一种管理，运用考核的对话机制，能经过考核提升员工的综合素质。 HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_rating.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_p_note_id=); 我来打分 | HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_message.php?note_type=&main_cat_id=&sub

35、_cat_id=&in_q_note_id=); 我的见解 拉大差距 ： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php?user_id=); o 用户档案 罗斌 发布时间： - 根据岗位，承当任务的重要性，拉大收入差距，鼓励员工勇挑重担。 HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_rating.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_p_note_id=); 我来打分 | HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_m

36、essage.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_q_note_id=); 我的见解 企业的薪酬如何设计 ： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php?user_id=); o 用户档案 王勇 发布时间： - 最实践的方法是： .先根据现状，设计各岗位的薪酬构造及规范； .运转一段时间-个月； .让员工自在选择岗位； .假设大家都情愿选的岗位，那么薪酬偏高；反之亦然； .调整薪酬构造及规范，大家都情愿选的岗位，下调薪资；反之亦然； .反复.-.过程。 最终可以得到员工以为最合理的岗位

37、的薪酬构造及规范。 HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_rating.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_p_note_id=); 我来打分 | HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_message.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_q_note_id=); 我的见解 开发人员的合理薪金制度 ： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php?user_

38、id=); o 用户档案 陆怡 发布时间： - 由于我所在的公司主要从事软件开发，因此，我仅对开发人员薪金制度发表一些看法： 根据个人绩效支付薪金似乎是正确的，但现实阐明，他并不能对提高员工效率起很大作用。主要问题在于： .员工效率相当难正确评价 .会了尽量正确的评价员工绩效，管理者需求花大量精神 .员工为了坚持相对优势，潜认识中回绝团队协作 但是，不能对个人突出的表现进展奖励，同样会打击员工积极性。 因此，在设计薪水制度时，提供几点参考意见： .主要经过工程奖金，对整个团队进展奖励。 .但需求辅助于不定期的鼓励奖金，表扬某一阶段中表现突出的员工。 .员工经过升职，获得薪水的提高。而员工升职时

39、，任务过程中获得的工程奖金，鼓励奖金将作为一大考量。 HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_rating.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_p_note_id=); 我来打分 | HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_message.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_q_note_id=); 我的见解 薪酬设计的根本准那么 ： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_p

40、rofile.php?user_id=); o 用户档案 贺忠实 发布时间： - 中小型企业的薪酬设计方案一定要与经济效益严密联络，这是由中小型企业的本身开展情况所决议的。由此，我以为： 、企业建立一个双赢的薪酬方案。所谓双赢是指：“在任何时候，员工需求的与企业需求的不矛盾 、否认多做就多得的方式，强调有效果的多做才多得。 、要表达出不断吸引员工去争取更大的任务成果的趋势。比如说：“员工完成了任务目的，企业给员工一份工资。员工超越了任务目的的%，企业给员工加工资%。超越%，企业给员工加%通俗的讲，这是一块吊在前面的肉，当然这块肉得让员工经过努力能吃到才会有效果。所以关键在问题是这块肉放在多远的

41、地方会最适宜以及这块肉有多大。 、企业对员工价值的认可要不断高于社会或市场对员工的认可价值%。让员工觉得到企业对他价值的认可比他本人以为的价值的要高一截，这个%的差距会让员工时辰想赶上企业的要求。员工本身将这个差距赶上了以后，企业又提高%。这样又吸引员工来追逐企业的规范。通俗的讲，这是一根在后面的鞭子，一根无形的代表个人责任的鞭子。时辰在提示员工要不断超越本人的极限。 HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_rating.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_p_note_id=); 我来打分 | HYPE

42、RLINK javascript:openNew(cecdg_post_message.php?note_type=&main_cat_id=&sub_cat_id=&in_q_note_id=); 我的见解 中小型民营企业的薪酬如何设计 ： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php?user_id=); o 用户档案 wanglan 发布时间： - 薪酬设计不应该是一成不变的，要根据企业的现状及开展战略来设计。薪酬设计的原那么如下： 、表达多劳多得； 、表达公司现时期的倾向如向技术倾斜或向销售倾斜； 、表达公司所认同的价值观如向永

43、于承当责任的倾斜。 薪酬设计的方法应是不拘一格的，不变的内容是都应反映出公司的特征并顺应公司在市场的生存。考核目的一定要定量吗？蔡宇 沈阳新松机器人自动化股份制定企业绩效考评体系时，根本上应该采取定量目的和定性目的相结合的方式，对考评对象进展全面考评，有助于衡量考评对象的综合素质和全面绩效。 同时，根据考评对象的性质不同，可以调理定量目的和定性目的在整个绩效考评体系中的比重，制定出适宜考评对象的考核目的，普通来说，企业营运部门及其员工的考核目的中以定量目的为主，企业支持部门及其员工的考核目的中以定性目的为主。 为防止流于方式，缺乏压服力，制定定性目的时应该对考核对象的任务内容进展仔细分析，从影

44、响任务结果的过程各个方面进展思索，使评价目的和被评价对象的任务结果之间建立有机联络，从而使被评价对象认识到定性目的对任务结果的影响，这样，定性的评价目的才干真正对被评价对象的行为产生影响，从而影响其任务绩效，到达绩效考核的最终目的。如何制定既让公司感到称心，又不挫伤销售人员积极性的销售提成方案？李崇基：普通而言，销售人员的收入分配方式大致可以分成年薪制和提成制两类，详细做法可以包括：百分之百年薪制、高底薪+奖金制度、百分之百提成制、底薪+提成制等。 企业在思索采用年薪制还是提成制时，通常要思索企业规模、企业及产品知名度、产品特征、销售职责、以及企业管理程度和人才素质等要素。 由于无法知道贵公司

45、的详细情况我建议： 首先对公司管理层以为销售提成比例过高的缘由进展了解，探求产生该想法的实践缘由如何，能否以为销售人员的素质及销售业绩与其获得的报酬不符，还是以为这种不设门槛，销售提成比例过高的作法产生的本钱和费用过高不利于管理层对销售人员进展过程控制？ 然后经过得到客观的反响结果，进展分析。假设出于前者的缘由，应该严厉销售队伍的招聘，加强销售人员的培训，使销售人员的实践素质和业绩与其获得的报酬相匹配，假设出于后者的想法，他们建议可以采用年薪制和提成制相结合的方法，添加提成底限，降低提成比例，同时对比市场程度设定销售底薪，这样可以在一定程度上加强对销售人员的过程管理，满足了公司管理层对于加强公

46、司管理的要求，同时又由于为销售人员提供了底薪，从而使销售员工有一定的保证，思索公司产品尚处于开辟时期，为了维护销售人员的积极性，在详细比例及金额上的设置时应该偏重于销售提成制。思索到企业的开展及管理程度的提高是一个动态开展的过程，销售制度应该随之改动，以最有效地满足管理的需求及鼓励销售人员的积极性。怎样在薪酬程度不同城市的员工之间获得平衡？应加强与员工尤其是天津分公司员工之间的沟通，沟通方式可以采用出示具有权威性的市场薪酬调研数据，阐明北京和天津两地市场上客观存在并广为人知的薪酬程度及物价程度差别，并强调本人公司内部这种差别远远小于市场普遍差别程度，让员工充分掌握相关信息，消除仅仅根据与公司北

47、京分公司的纵向比较得出天津工资不公平的片面结论。 根据他提供的情况，通常以适宜的方式加强与员工的沟通应该可以缓解矛盾，但假设获获得各方面数据皆阐明本身的薪酬程度在地域市场范围内不具有竞争力，天津和北京之间的薪酬差别程度曾经严重影响员工任务心情，可以对公司的薪酬构造进展调整，例如，将薪酬分为根本工资和津贴，将北京公司和天津公司的根本工资差别减少，而津贴可以定义为餐补、车贴、房贴等，因此对这一部分可以对比市场程度进展设定，相应拉开北京和天津之间的差距。这样可以在总体支出不添加的情况下，获得薪酬程度不同城市员工之间的平衡。如何选择销售人员的收入分配方式？销售人员的收入分配的详细作法可以包括以下几种：

48、 百分之百年薪制，即销售人员的全部收入，无论销售量大小，事先均已固定。企业根据销售人员本年度的任务业绩、表现等各项要素，确定下一年度薪水的增减幅度。这种方式较少被企业采用，并只是用于和销售有关，又无法用详细目的衡量的职位如市场经理/渠道经理等。 高底薪+奖金制度。普通外企均采用此种分配制度，销售代表普通底薪,元/月，销售主管、经理级底薪,元/月，奖金普通占总收入的%。评定奖金的规范，除了销售目的的达成率外，还有铺点、陈列、促销活动执行情况，竞争信息汇报，售后效力等多项评定规范。 百分之百提成制。即销售人员的收入完全于销售额的提成。这种提成制目前在国内的小型企业、乡镇企业、私营企业广为盛行，俗称

49、销售包干制，企业虽然理消费而不论理销售人员。采用百分之百提成制，提成比例普通为回款额的%左右，而且一切的差旅费、交际费、促销费都在此提成款之中。 底薪+提成制。多数中国企业采用此种分配制度。普通企业底薪、元，提成比例根据销售额大小从%不等。另外，也有企业根据销售目的的达成比率提取，提成收入即风险收入占总收入的%。 除此之外，企业销售人员的收入分配方式还有底薪+奖金+提成、底薪+奖金+津贴、底薪+提成+股权期权及特别奖励制度等等。 企业在思索采用年薪制还是提成制时，通常根据以下断定规范，结合企业实践设定各规范的权重，最终根据加权总分来决议详细作法： 企业规模。普通而言规模越大的公司着眼于长期利益

50、倾向于年薪制；中小型企业立足于短期效益，倾向于提成制。这一特征在现阶段的中国特别明显。 企业及产品知名度。企业知名度越大，越宜采用年薪制，反之宜采用提成制。知名企业广告投放量大，具有消费者需求拉动优势，产品指名购买率高，顾客忠实度高，且在公众心目中管理完善、福利良好，收入稳定，宜采用年薪制。假设企业销售并不特别依赖广告，而主要依托销售队伍的全面推进，那么如何鼓励士气，就成为销售管理的重头戏，此时，提成制那么成为管理者的最正确选择。 产品特征。群众快速消费品，由于产品销售网点分散，购买金额低、频率高等特点，销售人员无法直接面对最终客户，企业宜采用年薪制，鼓励团队协作，鼓励精耕细作，注重过程管理。

51、高科技产品等注重效力的产品，企业也宜采用不以短期销售为目的的年薪制，以利于效力质量的提高。但大多数原资料、半废品配件、消费设备型企业多以“face to face面对面方式销售，那么企业应采用最易激发销售人员潜能的提成制。 销售职责。销售人员职位主要可分为销售经理省级以上、销售主管城市、销售代表包括直接面对零售店的访销代表和直接面对消费者的专柜人员、导购人员。销售人员岗位不同，职责也明显不同，越是接近顾客的销售代表，个人的推销技艺显得越为重要，企业宜采用提成制，鼓励个人发明佳绩；而主管经理一级的销售人员，管理技艺更为重要，企业宜采用注重团队协作的年薪制。在日化行业，担任客户管理的厂方销售人员大

52、都采用年薪制，而基层的访销代表和专柜人员、促销人员均采用提成制。 管理程度。管理程度相对完善的公司宜采用年薪制，而管理程度较为低下的公司宜采用提成制。假设某一公司管理程度低下，却采用年薪制，就能够出现替人作嫁衣的后果，如一些乡镇企业的销售人员拿着企业的固定薪水，却竭力推销其它企业高提成的产品。 人才素质。拥有高素质人才的企业，宜采用年薪制，年薪制将合高素质人才的择业心思与择业要求。假设企业采用高风险的提成制，必然呵斥高素质人才大量流失。人才素质较低的企业宜采用提成制。如何制定企业内部沟通方案？在设计好企业人员合理配置方案之后，为了保证人员配置方案的实施，应该和企业内部的员工进展合理沟通，而为了

53、保证沟通的方案性和有效性，有必要制定相当缜密的沟通方案。制定沟通方案应由人力资源部牵头，由各相关部门经理参与，共同商讨制定该沟通方案，普通而言，制定沟通方案应思索以下要素： 沟通对象：针对人员配置调整方案进展沟通时，应该思索到遭到不同影响的员工对该方案会产生不同的想法和反响，因此应该分别采用不同的沟通方式，沟通频率和员工进展沟通 沟通方式：沟通方式并不限于正式的会议方式，也可以采用公司内部刊物，广播，小型座谈会，培训等多种方式沟通方式，选择不同沟通方式时主要应该思索到员工的接受习惯，以及该方式本身的效果。 沟通内容：沟通讯息是沟通方案中的中心部分，在不同的阶段循序渐进地将人员配置方案的必要性、

54、配置方案的详细作法、人员配置方案所产生的影响及公司所采取的相应措施等以适宜的方式向员工传达。 沟通频率：由于人员配置方案得实施本身需求相当长期的磨合，员工需求经过较长时间才干对之真正认同，因此可以选择定期召开会议、发布简报和不定期座谈、活动的方式相接合的沟通频率。 信息拟定者：沟通讯息的拟定者应该是最了解人员配置方案的详细内容，并可以准确地传达给各级员工的部门或个人。 信息发布者：沟通讯息的发布者应该是可以准确了解沟通讯息，并可代表公司管理层向员工进展信息发布的部门或个人，信息发布者本身应该具有较强的威信及压服力。 反响渠道：为了保证员工真正了解并认同人员配置方案，应该提供一定的员工意见反响渠

55、道，使员工感遭到公司在艰苦问题等决策和实施上尊重员工的看法和意见，从而在心思上更容易接受。同时，这种反响机制也有利于该人员配置方案的改良和提高。如何设计科学公正的绩效考评体系？：要想对部门经理或员工进展公正合理的绩效考核，需求建立一整套完好的绩效考评体系，详细包括： 、 编制和维护职位阐明书首先，为公司内部从上至下每一位员工定义明晰的职位阐明，以岗位职责阐明书的方式记录在该岗位上等该员工应该履行的职责以及相应应该到达的规范和要求，人力资源部留底一份，每位员工自留一份，使公司上下明确本人在该岗位应该从事的职责以及相应到达的规范。 、 制定任务目的和才干目的在每年年初和年中和员工讨论确定任务目的，

56、根据贵公司采取月度评价的特点，可以在年初和年中设定相对较粗略的目的，而每个月月初设定详细详细的阶段性目的，该任务目的必需是管理层、员工、人力资源部三方都一致认同并签署的，并具有详细、可评价、经过努力可以到达、并和该员工的职责相关、并以时间相限制的五大特点。该任务目的的设定非常重要，为考核方和被考核方在进展绩效考核时提供根据。与员工确定年度和月度的任务目的之后，可以和员工共同讨论员工本身在才干上的开展目的，即经过完成和实现各项任务目的，员工本身在各任务相关的才干程度上应该到达的水准。这种才干可以细化为中心才干和技术才干两部分。中心才干即指为实现公司的战略目的，不论是公司哪个部门的员工，都需求到达

57、和拥有的才干，即所谓素质；技术才干那么和员工的不同任务性质和部门相关的专业技艺，才干开展目的的订立，有助于纠正员工为片面追求任务目的的硬目的而采取不和公司笼统、开展战略相一致的短期行为，同时也有助于协助 员工从开展才干的角度积极地进展任务。 、 绩效考评设计人力资源部根据各个岗位不同的岗位职责及对员工要求的中心才干及技术才干设计详细的绩效考评工程，即根据不同部门、不同岗位设计不同的绩效考评工程，这需求承当该项义务的人力资源部门与和职能部门充分沟通，了解其详细的任务性质及任务目的，也可以由各职能部门的经理先为员工进展工程设计，然后由人力资源部一致核定，详细的工程设计要根据不同岗位和不同部门进展设

58、计，根本原那么及考评内容如下：根据公司管理特点和实践情况，将考评内容平均划分为重要义务考评、日常任务考评和任务态度考评三个方面。 重要义务是指在考评期内被考评人的关键任务，往往列举至项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发义务，市场人员可以是几个大单的运作情况。对于没有关键任务的员工如前台可以不对重要义务进展考评，将日常任务和任务态度乘以.倍作为总分。 日常任务的考核条款普通以岗位职责的内容为准，假设岗位职责内容过杂，可以仅选取重要工程考评。 任务态度的考核可选取对任务可以产生影响的个人态度，如协作精神、任务热情、礼貌程度等等，留意一些纯粹的个人生活习惯等与任务无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核工程。 如何实现企业人员的合理配置？通常在企业进展规模扩张，业务拓展的同时往往会无暇仔细思索人员的合理配置，但是为了企业的开展，人力资源部门应该尤其加强对于人员招聘与配置的管理。详细要点如下： 建立和维护完善的员工档案，以充分了解公司人员现状包括员工构造，阅历，知识程度等，为进展人员调整和配置提供根据。 定期了解各用工部门对现有员工的称心程度以及对员工的需求，包括数量需求以及素质需求。 根据企业内部的运营战略、业务流程的情况，和管理层及相关的业务部门共同商定