国际工程承包项目管理案例分析

1、国际工程承包项目管理案例分析国际工程承包项目管理案例分析云南财经大学余泳博士概述（1）基本概念国际工程承包是指一个国家的政府部门、公司、企业或项目所有人（一般称工程业主或发包人）委托国外的工程承包人负责按规定的条件承担完成某项工程任务。国际工程承包是一种综合性的国际经济合作方式，是国际技术贸易的一种方式，也是国际劳务合作的一种方式。概述（2）国际工程承包市场（3）国际工程承包领域的主要企业（4）我国国际工程承包业务的发展教学内容项目环境分析项目合同管理分析项目采购管理分析项目管理中的授权与分包项目进度管理分析项目财务管理分析项目风险管理分析第一章项目环境分析1、国际工程承包项目面临的环境因素（

2、1）自然环境自然环境包括工程所在地区的气象、地形、地质、水文、交通等要素。自然环境往往通过自然灾害的发生对工程建设的进度、成本、人员健康等产生较难控制的影响。自然灾害包括暴雨、洪水、泥石流、地震、高温气候、瘟疫等；作为承包商，应当通过调查当地的历史记录了解各类自然现象发生的情况和规律，以减少因自然因素的发生给工程建设造成的损失。此外，当前世界各国都越来越认识到环境保护的重要性。因此，项目实施对于当地自然生态环境的影响问题值得每一个承包商给予特别的关注和重视。1、国际工程承包项目面临的环境因素（2）市场环境其一，各市场要素对国际工程的影响，例如当地市场的人工、材料、机械、交通运输，税收等因素都将

3、直接影响到工程的造价；其二，不同市场有着不同的市场竞争机制和游戏规则，这对参与竞争的承包商投标的策略和对策产生直接影响；其三，业主的信誉和市场的整体信誉、市场的供应能力、配套协调的机制，以及相关的经济法规政策等将影响承包商未来在当地市场的巩固及发展。1、国际工程承包项目面临的环境因素（3）经济环境经济环境对于控制工程成本、降低工程造价，从而获取较好的利润至关重要。经济环境由国内外市场经济信息和国家政府的经济政策构成。国内的经济环境要素有：人民收入水平、资金来源、资金成本、融资条件、国家的经济优惠政策和有利于降低工程成本可利用的优惠条件等；国外的经济环境因素有：关税、税收、不同时期的货币汇率、融

4、资要求、贷款条件、国家的经济政策等。1、国际工程承包项目面临的环境因素（4）技术环境目前中国公司所承包的国际工程大多是在第三世界的发展中国家，这些国家由于历史上的复杂原因，在承包工程领域中，所采用的标准较多，有IEC标准、美国ASTM和英国BS标准等。因此，了解和熟悉国际通用的技术标准和规范是中国承包商的当务之急。此外，技术环境并不只是针对技术标准和技术规范而言，还包括技术装备、技术条件、技术开发和新技术的应用等。1、国际工程承包项目面临的环境因素（5）社会环境项目建设所在国家和地区的社会环境对项目实施的结果有着重要的影响。社会环境要素包括一国的社会状况、经济状况、宗教文化、国民经济整体发展水

5、平、业主的信誉和政治背景、社会的整体稳定性等。尤其是工程项目所在地区的社会治安、人文民风、种族分布、武装冲突、社会犯罪、流行疾病等情况。1、国际工程承包项目面临的环境因素（6）政策环境一国的政策法规对于市场的稳定、发展和活跃市场的经济起着主导和调控作用，国际工程项目所在国的政治、经济政策对项目的执行结果更有着直接的影响。如果能够选择政策环境和投资环境较好、并且与中国有较好外交关系的国家市场，从而能够最大程度地避免因战争、社会动乱、政治骚乱、反华事件等给项目实施造成的风险损失。1、国际工程承包项目面临的环境因素（7）法律环境熟悉和了解工程项目所在国的有关法律，并本着诚信、守法、公正的原则和遵守合

6、同的约定来开展对外工程承包工作是每个承包商都应遵守的原则。此外，用工制度、工作时间、经济制度、合作关系、订立分包合同等方面都要涉及到法律问题。1、国际工程承包项目面临的环境因素（8）合同环境合同管理得好坏直接影响到项目执行的成败。有经验表明，通过加强对合同管理所取得的直接经济效益，要比通过优化技术和改进工艺所取得的经济效果更为显著。在合同环境中，一个重要的影响因素是语言。由于受语言能力和外语水平的制约，缺乏相应的外语人才，特别是那些懂得特殊国家地区小语种的人才2、如何进行国际工程承包项目的环境分析（1）进行企业内外部环境分析以保证项目的选择与企业的整体战略保持一致；（2）国际工程项目实施前及实

7、施过程中应始终对项目外部环境保持清醒认识；2、如何进行国际工程承包项目的环境分析（3）对政治、经济、社会、技术的分析，称为“PEST”分析；（4）国际工程项目中需学会管理法律环境；（5）特别强调国际工程项目中需加强自然环境的管理。第二章项目合同管理分析1、国际工程承包项目合同分析步骤（1）明确工程承包模式：目前，国际工程承包模式的划分有多种依据：按合同关系可将承包模式区分为总承包合同和分包合同。分包合同又可具体再细分为施工分包、设计分包、劳务分包、设备材料供应分包、运输分包等。按工作范围的不同可将国际工程承包分为DBB/设计-招标-建造合同、DB/设计和建造合同、EPC/交钥匙合同以及BOT/

8、建设-运营-移交合同等等。1、国际工程承包项目合同分析步骤（2）合同类型的判断标准合同范本是国际工程领域长期经验和智慧的总结，范本的使用具有节约交易磋商的时间、提高效率、事先分配风险、降低经营成本等优点。而且由国际组织或国家作为制定主体所提供的标准合同中立性较强，避免了一方利用格式合同侵犯另一方合同权益的情况的发生。1、国际工程承包项目合同分析步骤（3）合同文件的组成合同文件应该包括如下内容：（1）承包商提议以一定价格实施工程的投标文件。当然投标的基础是业主提供招标信息和文件。（2）确认要约和承诺以及合同正式成立的合同协议书。（3）业主向承包商发出的表明接受承包商实施工程要约的中标通知书。（4

9、）基于标准格式合同修改编制的，适用于业主对特定项目要求的合同条款。（5）技术文件，包括图纸、规范、工程量表、其他计划以及业主提出的其他技术要求。1、国际工程承包项目合同分析步骤（4）合同条件的条款结构分析对于合同条款的结构分析一般要凝练出合同中的“关键性条款”，也就是把那些对项目双方的经济利益起着决定性作用的条款总结归纳出来，方便使用者正确履行己方的合同责任，切实保护己方的合同权利。2、比较常用的几种合同模式FIDIC合同系列（国际工程师联合会）AIA合同系列（美国建筑师学会）ICE合同系列（英国土木工程师学会）NEC合同系列（英国土木工程师学会-新工程合同1995）国内合同系列包括：建设勘察

10、、建设监理、建设施工、水利水电土建施工、专业分包、劳务分包。3、关于FIDIC合同模式（1）FIDIC的发展FIDIC是国际咨询工程师联合会FdrationInternationaledesIngnieurs-Conseils的法文缩写，中文音译为“菲迪克”。1913年成立于英国。FIDIC合同被称为国际承包工程的“圣经”。FIDIC合同是集工业发达国家土木工程建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理科学等有机结合起来的一个合同条件。FIDIC的总部设在瑞士洛桑。1957年第一版土木工程施工条件；1963年第二版；1977年第三版，具有里程碑意义，被世界银行和美洲开发银行纳入工程采购招

11、标文件样本；1987年第四版1999年9月，新红皮书出版，共20条，163款，也称为1999年第一版。“FIDIC施工合同多边开发银行协调版通用条件（MDBHarmonizedEdition）”（2005版）。该版本是2004-2005年间，世界银行等九家国际金融机构（如非洲开发银行、亚洲开发银行、黑海贸易与开发银行、加勒比开发银行、欧洲复兴与开发银行、泛美开发银行、国际复兴与开发银行、伊斯兰开发银行、北欧发展基金，统称多边开发银行，MultilateralDevelopmentBanks，简称MDBs）为了满足自身贷款项目的需要，会同国际咨询工程师联合会（FIDIC）以1999年FIDIC出

12、版的施工合同条件（新红皮书）为基本框架，经过对通用条件的研讨修改，最终于2005年5月FIDIC首次发布施工合同条件MDB协调版。2006年3月在部分文字修改的基础上FIDIC发布了06协调版。（2)FIDIC合同系列的构成（彩虹系列）土木工程施工合同条件(ConditionsofContractforWorksofCivilEngineeringConstruction)，“红皮书”；机电工程合同条件(ConditionsofContractforElectricalandMechanicalWorks)，“黄皮书”；业主与咨询工程师服务协议模式(ClientConsultantModelS

13、erviceAgreement)，“白皮书”；交钥匙项目专有一个“橙皮书”，正式名称为设计、施工及交钥匙合同条件(ConditionsofContractforDesign-BuildandTurnkey,1995)，其主要特点就是参考“黄皮书”做些变通，规定从设计至施工完毕，所有责任全都集中到承包商身上当然另一方面这也给承包商提供了更大的活动余地。“橙皮书”通常适用BOT类型的项目。此外，FIDIC在1999年又出版了EPC合同，正式名称为设计、采购及施工合同条件(ConditionsofContractforEngineering，ProcurementandConstruction)，常

14、叫“银皮书”，并建议可作为“橙皮书”的一个替代范本。适用于标价相对较低的小型工程的简短合同格式(TheShortFormofContract)，常叫“绿皮书”。（3）FIDIC合同的法律性质由于FIDIC合同源于ICE合同，所以受英国法律体系的影响较大，带有相当浓厚的英国色彩，因此也有人说FIDIC合同是英国合同。确实，FIDIC合同和ICE合同都属于普通法(CommonLaw)体系，是判例法，属由案例汇成的不成文法，英国及英联邦国家现行的都是普通法。而中国法律属于大陆法(ContinentalLaw)，也有人叫罗马-荷兰法，是成文法，即凡事都要有明确的书面规定和条文，该法是以“民法”为基础的

15、法律体系、，强调照章办事，意大利、荷兰、葡萄牙(澳门)、法国及法属殖民地均适用大陆法。普通法是遵循先例为准的原则，有些类似人们讲的前车之鉴。简单地说，就是强调前边的案例，有了它，后面的案子就照着判。普通法崇尚合同的自由约定原则，通常不会为保障公平或已签合约中不利一方的利益而干预合同，因此很难以显失公允为理由去修改或删除已经签订的合同内容，包括如果试图回避一些在会议上形成的文字纪要都会徒劳而归，因为英国法律不保护不公平交易下的合同不利一方。但是，大陆法就倾向于干涉不公平合同，并会为保护不公平合约中欠获公允对待一方的利益而对原合同进行修改，甚至认定所签订的不公平合同为无效合同。（4）FIDC合同的

16、特征FIDIC合同的最大特点是：程序公开、公平竞争、机会均等，一切都是透明的。有人比喻操作时就如同人们看着玻璃鱼缸里的金鱼在游动一样，这是它的合理部分，对任何人都不持偏见，至少出发点是这样。从理论上讲，FIDIC合同对承包商、对业主、对咨询工程师（尽管不是合同的签约方）都是平等的，谁也不能凌驾于谁之上。因此，作为承包商，应尽量选用FIDIC合同，这样才能更好地保护自己的经济利益及合法权利。CHAPTER3Procurement采购管理1、TraditionalProjectOrganisationandContractualStructure传统模式，DBB模式2、Design&BuildPr

17、ojectOrganisationandContractualStructure设计建筑模式，DB模式Client/ProjectManagerDesignTeamDesign&BuildContractorSubcontractor&Supplier3、ManagementContractingProjectOrganisationandContractualStructure管理承包模式，非代理型CM模式Client/ProjectManagerDesignTeamManagementContractorWorkPackageContractorsSub-contractors&Suppl

18、iers4、ConstructionManagementProjectOrganisationandContractualStructure管理咨询模式，代理型CM模式Client/ProjectManagerDesignTeamConstructionManagerSuppliersContractororWorkPackageContractorsSub-Contractors5、EPC模式(Engineering,Procurement,Constrction)6、PROJECTORGANISATIONSTRUCTURECASESTUDIES案例分析CaseStudy1:AUKComme

19、rcialBankHeadquarters英国某商业银行总部项目TheDevelopmentThisprojectinvolvedtheredevelopmentofanexistingcentralLondonsitefortheconstructionofanewmulti-storeymulti-millionpoundheadquartersbuildingforaUKcommercialbank3.TheBriefThedevelopmentwasmotivatedbytherationalisationofthebankingandfinancialservicesbusiness

20、,andtheneedforhighqualityofficeaccommodation.Therequirementwasforofficeswhichcouldcopewithnewtechnology,andthehighdegreeofservicesneededinsuchabuilding,viaraisedfloors,suspendedceilingsandopenplantradingfloors.Figure4.8:CaseStudy1:AUKCommercialBankHeadquarters-ProjectOrganisationStructureCaseStudy2:

21、AUKSpeculativeCommercialDevelopment英国某商业开发项目TheDevelopmentTheredevelopmentofpartofatowncentreforaretail/officedevelopmenteffectedbyasiteassemblyprocess.Thisinvolvedthepurchaseofbuildingsaroundtheoriginalinordertoassembleasiteofsufficientsizetocarryoutthenewdevelopment.TheBriefTheclient,Armoireplc,wa

22、safurniturecompanylookingtoredevelopitsexistingretailsitetoprovidemoreefficientandlargerretailpremisesforitsbusiness.Theschemewastoincludeaspeculativeofficedevelopment,thesale/lettingofwhichwastohelpfinancethewholescheme.Thiswasthecompanysfirstventureintopropertydevelopment.Figure4.9:CaseStudy2:AUKS

23、peculativeCommercialDevelopment-ProjectOrganisationStructureClient/ArmoirePLCClientAgent/Representative*ArchitectsQuantitySurveyorsStructuralEngineersMainContractorSubcontractors/Workpackagecontractors(*Alsotheclientsinteriordesigners/fitoutcontractors)CaseStudy3:ALuxuryResidentialDevelopmentinFranc

24、e法国某高级住宅项目TheDevelopmentThedesignandconstructionofamulti-millionFrenchfrancluxuryresidenceinFranceforawealthyforeignnational.TheBriefTheresidencetobeprovidedwithextensivefamilyandservantquarters,conferenceandleisurefacilities,withparticularemphasisonsecurityandcommunicationsinstallations.Theresidenc

25、etobecompletelyindependentintermsofpower,waterandsewageinstallations.Figure4.10:CaseStudy3:ALuxuryResidentialDevelopmentinFranceCaseStudy4:AGermanInternationalTradeCentre德国国贸中心项目TheDevelopmentTheconstructionofamulti-millionDeutschmarkregionaltradecentrebuiltindocklands.Amulti-facetedprojectincorpora

26、tingatradecentre,offices,shopsandleisureareas.TheBriefThesitewasdesignatedbylocalgovernment,andtenderswereinvitedonthebasisofacompetitionforthebestschemetodevelopthesite,thosebiddinghadtohavefinancialbackingtomaketheirproposalsviable.Thetradecentreconceptwonthrough.Figure4.11:TheTraditionalGermanPro

27、jectOrganisationStructureCLIENTARCHITECT/ENGINEERBAULEITERTradeContractorTradeContractorTradeContractorTradeContractorDesignofbuildingworkandservices(Partofarchitectsstafforindependenttechnologist/manager)schedules,billsofquantities,costcontrol,constructionco-ordinationandplanningFigure4.12:CaseStud

28、y4:AGermanInternationalTradeCentre-ProjectOrganisationStructure第四章项目管理中的授权与分包教学内容一、项目授权二、项目分包一、项目授权1、为什么要授权？一放就乱，一收就死！一、项目授权2、什么是授权？是指企业内部由上而下分配任务，并让下属对所分配任务产生清晰感、责任感的过程。所分配的任务包括：执行决策-授权制定决策-分权一、项目授权3、项目授权中的失误管理者角色错位授权关系不明授权原则不清授权方法不当授权基础不牢授权控制不足授权实施不到位一、项目授权4、正确的授权之道做领导者而不是管理者因地制宜调整授权体系组织管理大于个人管理绩效

29、管理+有效沟通建立监控与应急机制一、项目授权5、防止反授权著名的“猴子”理论一、项目授权6、反授权的形式请示型反授权问题型反授权选择型反授权事实型反授权逃避型反授权二、项目分包1、定义分包（Subcontracting）是指主承包商将部分工程交由他人实施和完成的行为。二、项目分包2、分包的法律性质分包是附条件的民事法律行为分包是从属性民事法律行为分包是“第三人代为履行”或“受托履约”分包不是“并存债务转移”的关系二、项目分包3、分包的特征：分包是主承包商雇佣的、并与之签订分包合同的行为分包是分包商承揽一部分工程，而不是全部工程的行为分包并没有改变和转移主承包商与业主之间的责权关系。二、项目分包

30、4、分包与转包“转包是指承包商承包工程后，不履行合同约定的责任及义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部工程转给他人，或者将所承包的工程肢解后以分包名义转给其他单位，并且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。”第五章项目进度管理项目进度管理1、工作分解结构（WBS）2、甘特图（GATTChart）3、网络计划技术-关键路径法（CPM）1、工作分解结构（WBS）2、甘特图带有时差的甘特图具有逻辑关系的甘特图3、网络计划技术-CPM（1）基本原理网络计划技术是一种类似流程图的箭线图，描绘出工作或项目包含的各种活动的先后顺序及相互关系，标明每项活动的时间和成本。促进以最少

31、的资源最快的速度完成任务。关键路径法是美国人詹姆斯克利和摩根瓦尔克于1957年提出。（2）绘制规则箭线表示工作，节点表示事项；绘制网络图时，一般从左到右，从上到下进行；每一个子项目间只能有一条箭线；网络中不允许出现回路和缺口；Activity(i-j)Normaltime(weeks)Crashtime(weeks)Normalcost($)Crashcost($)Costslope($perweek)A:0-1151245005250250B:0-2191440004500100C:0-39525004500500D:1-26517001940240E:1-414943005350210F:

32、2-49626003440280G:3-48318003400320Totaldirectcost2140028380（3）CPMcasestudyTable12043A15D6B19E14F9G8C9TableCrashActivityDAA,BE,FNumberWeeks1123AE2929282623ADF3029282623BF2828282623CG1717171717Extracost+$240+$250+$700+3*$490=1470项目直接成本增幅项目时间（周）直接成本（$）302140029216402821890272224026225902523080242357023

33、24060TableProjectduration(weeks)Directcost($)Indirectcost($)Totalcost($)3021400150003640029216401450036140282189014000358902722240135003574026225901300035590252308012500355802423570120003557023240601160035660TableProjectduration(weeks)Directcost($)Indirectcost($)Bonuses($)Penalties($)Totalcost($)302

34、140015000800372002921640145006003674028218901400040036290272224013500200359402622590130000035590252308012500-10035480242357012000-20035370232406011600-30035360第六章项目财务管理分析项目财务管理1、盈亏平衡分析2、边际分析法3、余值法4、挣值法5、成本分析1、盈亏平衡分析Optimalsizeofbuilding最优开发规模UnitsofaccommodationSitevalueMCMRXPQYV2、边际分析法3、项目余值法（Resid

35、ualMethod)（1）基本公式价值?成本=利润开发总价值?(建筑成本+土地价格)=利润开发总价值?(建筑成本+预计利润)=余值（地价）余值法案例?年收入160000年回报率7%14.3总开发价值2285714减去成本：建筑成本及费用1150000融资成本17%for1/2costsfor2years195500总成本1345500预期利润20%capitalvalue457143成本加1802643_利润完工时的地价483071折现率.?1in2years17%0.730514当前地价3528904、挣值法（EarningValue）简介挣值是“成本/进度控制系统标准(Cost/sched

36、uleControlSystemCriteria,C/sCSC)”的一个重要组成部分。最早由美国国防部于1967年12月首度发布。主要用于美国政府与私营企业之间大型项目委托关系的规范与控制。例如：美国的民兵导弹计划等。案例：A公司准备实施B项目，项目经理C带领项目组做出了项目实施计划：18个月完成10个节点工作，预算为150万元。但经过公司开会审核，只同意12个月的工期，和100万元的预算。第一季度情况：计划完成3个节点工作，实际完成2个节点工作，实际成本支出为30万元。审核会上，C经理认为，根据第一季度情况，该项目确实需要18个月和150万元。公司高层经讨论，同意预算提高到150万元，但工期

37、必须是12个月。C经理指出如果工期是12个月，预算必须提高到225万元。三个维度计划产值（plannedvalue,PV)预算工作量*预算单位成本挣值(Earningvalue,EV)实际工作量*预计单位成本实际成本(Actualcost,AC)实际工作量*实际单位成本2个偏差-2个指数进度偏差-进度绩效指数EV-PVEV/PV20-30=-100.67成本偏差-成本绩效指数EV-ACEV/AC20-30=-100.67总成本上限和下限下限：预算值/成本绩效指数100/0.67=150万元上限预算值/（成本绩效指数*进度绩效指数）100/（0.67*0.67）=225万元5、成本分析（1）成本

38、的主要构成要素人工成本工资与数量原材料成本价格与存货机械设备成本数量与效率资金成本利息与汇率5、成本分析（2）成本主要分析方法趋势分析法比例分析法比较分析法第七章项目风险管理项目风险管理1、风险的概念2、风险管理体系3、风险管理的主要环节4、风险管理的主要步骤5、风险管理的主要工具1、风险的概念风险是指对可能性或是无法达到预定目标结果的一种计量。对于某个既定时间而言，风险包括两个要素：（1）某事件发生的可能性；（2）该事件发生带来的后果（风险的程度）一般来说，当“可能性”和“影响”这两个自变量任何一个增加时，风险也会增加。*风险与不确定性的区别在于概率的定量分析。2、风险管理的体系（1）风险管

39、理的概念：风险管理是指处理风险的行为和实践活动。包括风险规划、风险评估、风险应对和风险监控。（2）风险管理体系建立严格的制度保障相应的组织机构专职的专业人员必需的资源配置3、风险管理的主要环节主要环节：风险评估风险应对风险监控风险规划风险管理风险战略风险管理控制风险分析风险接受风险管理考核风险规避风险识别资源配置风险转移风险分担（1）风险规划风险规划是项目风险管理的一系列行动的总结。包括：1、形成风险管理战略；2、决定战略执行的具体方式；3、资源分配；4、对项目人员进行风险培训。（2）风险评估-概念风险评估是风险管理中明确问题的阶段。在这个阶段，我们用事件发生的概率及结果来识别、分析、量化项目

40、的风险。评估的两个要素：识别和分析。识别是第一步，是搜集有关风险事件的资料，将事件分解为细致的程度以使评估者能了解风险发生的原因及结果。（2）风险评估-识别外部不可预见风险外部可预测风险内部非技术风险内部技术风险法律风险外部不可预见风险政治风险斯里兰卡的猛虎组织刚果（金）的反政府武装刚果（布）的总统大选自然灾害风险地震、洪水、海啸、火山等社会风险刚果（金）基归特项目的冲突事件外部可预测风险市场风险价格材料、人工，以及供应情况。汇率风险气候风险天气、水文、地质（刚果金的石料厂）经济风险国家经济发展程度、财政状况、基础设施状况等。内部非技术风险成本超支材料、人工和机械设备工期超时斯里兰卡项目现金紧缺与资金成本内部技术