业业务流程管理(BPM)实施之六个自我测验

1、(流程管理)业业务流程管 理(BPM)实施之六个自我 测验20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有企 业 业 务 流 程 管 理 （ BPM ） 实 施 之 六 个 自 我 测 验BPR 且 不 能 简 单 的 说 是 中 国 国 有 企 业 改 革 的 尚 方 宝 剑 ， 但它确是企业要实现更大发展、参和国际竞争的必修 课。 因此 ， 针对 BPR 改革于国有企业中出现的上述误 区， 我们提出以下六个自测题 题壹 ： BPR 实施施否结合我们企业的整体发展战略？ 企业改革不能为了 BPR 而 BPR ， 应该结合企业的整体 发展战略。 因

2、此， 企业领导于启动 BPR 改革的时候， 应该先问 自 己企业的整体发展战略是什么？ BPR 改革 的 目 的是什么？ 希望实现的具体 目标是什么？ BPR 如 何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了之上问题， 才能说企业实施 BPR 具有明确的 目标和价值。 于以往 实 施 BPR 的 国 有 企 业 中 就 出 现 过 盲 目 的 问 题 ， 方 案 设 计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战 略 以及根据市场预测期 望达到 的 目 标值 ，因 此于方案设 计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改 革 目 标 。须 知 ，设 计方 案 的 目 标性不 明 确 ，犹 如 盲人

3、摸 象，这会直接影响到改革的效果。题二：我们有无设计全员沟通方案？企业的领导人通常均认为改革成功的关键就于于是否 将先进 的 管理方法和手段 引 入企业 ，但 他们往往忽视 了 改革方案 的 有效执行也是改革成功 的 关键要素 ，而确保执行 的 壹个重要手段就是沟通 、沟 通、再 沟通 。这是企业的领导人和员工思想互通的惟壹途径，是发现问题、 解决 问题 、达 成共识 的 最佳手段 。以 往 国 内 企业传统 的 沟通方法相对单壹，更多的是遵循上传下达、服从上级， 而 比较忽视来 自 基层 的声音 。因此 ，科 学 的 沟通过程应遵循 自 上而下和 自 下而上 的 原则 ，只 有实现充分 的双

4、 向 沟通 ，尊 重且综合来 自 各方面 的 意见和建议 ，领 导人 的 决策才会更加尊重企业实 际 ，更加具有可行性 。研 究显示 ，沟 通 遵 循 “ 3+7 法 则 ” ，即对 于 同 壹 信 息 通 常 只 有30% 的 人 完 全 接 受 ， 有 70% 的 人 只 接 受 了 部 分 信 息 。 根据这壹法则 ，领 导人需要于不 同 层面 、不 同 时 间 、不 同地点 和有关 员 工反复沟通 ，才 能使 同 壹信息 多 次刺激 大脑 ，使 员 工充分接受 ，同 时也才 能真正理解来 自 员 工 的思想，最终做到思想统壹、行动壹致。题三 ： 参和实施 BPR 的部门领导有无切肤之痛

5、？ 人们常说 “痛定思痛 ” ，只 有企业 自 身真正感受 到 当 下 的痛苦 ，才 会形成变革 的 强 烈愿望 ，也 才会痛下 决心实 施变革。 BPR 改革非常强调企业最高领导人的全力支持 和强力贯彻，因为于改革过程中会出现壹系列的阻力， 例如 由 岗 位调 整带来 的 部 门 精 简 、人 员 下 岗 ，由 绩效考 核指标带来 的 工作压力 和收入减少 ，以 及新业务流程于 磨合过程 中 出 现 的 部 门 冲 突和不适应等等 ，这 些 改革过 程中 的 问题均需要通过企业壹把手 的 强 力 推进 ，顶 住来 自 各方面 的 压力 ，把 改革 实施下去 。因 此 能够想见 BPR 改革很

6、大程度上是壹项壹把手工程 ，如 果企业 的 最高领 导没有切 身感受 到 企业 的 病痛和 改革 的 紧迫性 ，没 有背 水壹战的必胜决心， 很难 将 BPR 改革坚持到底， 那么 改革 的 成果就会大打折扣 ，变 成虎 头蛇尾 。当 然，光 有 变革的主观能动性仍不够 ， 于 BPR 实施过程中应把工 作层层分解到 每个流程 负 责人 的 绩效考核指标上 ，且 和 激励机制 相 挂钩 ，做 到 不仅是企业 的 壹把手 ，要 让企业 中 的 每壹个人均把变革作为 己 任 ，且 通过约束机制推动 改革更加深入的实施。题四 ： 实施 BPR 的监控手段是哪些？BPR 设 计 方 案 的 实 施 实

7、 际 上 是 壹 种 变 革 管 理 ， 也 是 BPR 改革成败和 否 的 关键 阶段 ，它 要求项 目 执行者采取各种 及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就 班的 实施 。如 果缺乏行之有效 的 监控手段 ，就 容易 造成 执行力 度弱 、应 付差事 ，监 控松散 、缺 乏督导 ，最 终导 致改革流于形式 ，达 不 到 预期 效果或彻底 宣告失败 。于 以往的国 内企业 BPR 改革中 ， 这样的失败案例已经屡 见不鲜 ，究 其原 因 ，很 多 企业 的 失败均是 由 于没有于 实 施过程 中 步 步严格监控 改革进程 ，及 时发现方 案执行过 程中的问题且加以解决或微调设计方案

8、，往往重设计、 轻实施 ，使 理想 的 设计方 案得不 到 有效执行 ，结 果 和成 功失之交臂。于 BPR 实 施 中 ， 壹 要 明 确 实 施 的 领 导 委 员 会 ， 明 确 成 员分工 ，将 责任 层层分解 到 具体责任 人 ，且 和绩效考核 挂钩 ，使 每位责任 人兼 负 压力 和 动 力 ，自 身成为 第壹监 控人 ；二 要建立定期会议机制 和 确定和会人员 ，明 确项 目 进度 、每 壹 阶段 的 具体 目 标 的 量化值和 围 绕 目 标所要 开展 的 具体工作 ，根 据每壹 阶段 的 目 标值检查工作完成 情况 ，再 采取相应手段推进或 改进工作 ；三 要制定定期 汇报材

9、料 的模板 ，使 每壹位具体责任 人均 能按模板中所需要 的 内 容规范 的 向 上级领导汇报工作进展 ；四 要借助“ 第 三 只 眼 ” ，也 就 是 借 助 咨 询 公 司 或 研 究 机 构 从 第 三 方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不 愿反 映 的 问题且客观 的 加 以分析 ，及 时反馈给企业的领 导，有助于提升改革的成效。题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？由 于 BPR 改 革 很 大 程 度 上 是 人 员 思 想 观 念 的 转 变 ， 改 革成功和否首先也于于从领导到普通员工的观念是否 成功转变 ，因 此实现思想转变最为行之有效 的方法就是 培训 。培

10、训 必须有 系 统 、分 层次 的 进行 。首 先企业的领 导层应向全体员工做改革动员，表明改革的势于必行， 领导层的决心和光明的前景； BPR 方案设计小组应分层 次向员工传播 BPR 设计理念和思路， 努力使员工从思 想上接受先进的理念； 第三方机构能够传授 BPR 管理 理念的发展和进化，以及为企业带来的优势和发展前 景，从第三方的角度使员工从心理上信服且接受改革。BPR 改 革 不 仅 需 要 观 念 转 变 ， 仍 需 要 提 升 员 工 的 业 务 技 能 ，因 此 通 过 企 业 内 部 技 能 培 训 和 学 习 国 内 外 同 行 的 先 进经验 ，均 能够提升员 工 的 实

11、 战技能 ，增 强面 向 市场 的 作战能力。题六 ： CEO 是否真心实意地推动 BPR 实施？如上所述 ， BPR 改革很大程度上是壹项 “壹把手工 程 ” ，也 就 是 说 企 业 的 最 高 领 导 人 必 须 全 力 支 持 改 革 的 进行 。于 改革过程 中 自 然会遇到 来 自 人情 、制 度、利 益 等各方面 的 阻力 和压力 ，尤 其于 国 有企业 ，各 种 矛盾很 容易 就反 映到 壹把手面前 ，这 时企业 的 最高领导必须要 当机立断做 出 明 确 的 决策 ，他 们 的 改革决心和态度对于 整场改革的士气均是至关重要的。如果领导人自身对 BPR 仍 存 于 不 解 和 质 疑 ，势 必 难 以 强 力 贯 彻 ，遇 到 困 难 和 阻力 时就会 出 现犹豫不决 ，甚 至退缩 ，那 么 改革 的 道 路就会更加步履维艰，终将走向失败。因此于BPR改革中，企业的最高领导人/CEO 必须作为 最高 负 责