集团有限公司培训管理办法

1、xxx集团有限公司培训治理手册目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc57461093 第一章 总 则 PAGEREF _Toc57461093 h 1 HYPERLINK l _Toc57461094 第二章 培训的机构和责任 PAGEREF _Toc57461094 h 3 HYPERLINK l _Toc57461095 第三章 培训的内容与类型 PAGEREF _Toc57461095 h 6 HYPERLINK l _Toc57461096 第四章 培训相关的要紧流程 PAGEREF _Toc57461096 h 10 HYPERLINK l _Toc57

2、461097 第一节 培训网络体系图 PAGEREF _Toc57461097 h 10 HYPERLINK l _Toc57461098 第二节 培训打算制定流程 PAGEREF _Toc57461098 h 12 HYPERLINK l _Toc57461099 第三节 外派人员述职培训流程 PAGEREF _Toc57461099 h 14 HYPERLINK l _Toc57461101 第四节 职员岗前培训流程 PAGEREF _Toc57461101 h 16 HYPERLINK l _Toc57461102 第五节 职员在岗培训流程 PAGEREF _Toc57461102 h

3、17 HYPERLINK l _Toc57461103 第五章 培训相关的规则 PAGEREF _Toc57461103 h 19 HYPERLINK l _Toc57461104 第一节 受训者的权利和义务 PAGEREF _Toc57461104 h 19 HYPERLINK l _Toc57461105 第二节 培训打算的制定和实施 PAGEREF _Toc57461105 h 21 HYPERLINK l _Toc57461106 第三节 培训的评估和反馈 PAGEREF _Toc57461106 h 23 HYPERLINK l _Toc57461107 第四节 培训费用 PAGER

4、EF _Toc57461107 h 24 HYPERLINK l _Toc57461108 第五节 职员培训出勤治理 PAGEREF _Toc57461108 h 25 HYPERLINK l _Toc57461109 第六节 岗位技能培训治理 PAGEREF _Toc57461109 h 26 HYPERLINK l _Toc57461110 第七节 职员外派培训的组织实施 PAGEREF _Toc57461110 h 30 HYPERLINK l _Toc57461111 附录 各种表格 PAGEREF _Toc57461111 h 31 HYPERLINK l _Toc57461112

5、（一）培训需求调查表 PAGEREF _Toc57461112 h 31 HYPERLINK l _Toc57461113 （二）人员外派培训需求调查表 PAGEREF _Toc57461113 h 32 HYPERLINK l _Toc57461114 （三）职员岗前培训需求调查表 PAGEREF _Toc57461114 h 33 HYPERLINK l _Toc57461115 （四）职员在岗培训需求调查表 PAGEREF _Toc57461115 h 34 HYPERLINK l _Toc57461116 （五）培训打算表 PAGEREF _Toc57461116 h 35 HYPER

6、LINK l _Toc57461117 （六）培训课程表 PAGEREF _Toc57461117 h 36 HYPERLINK l _Toc57461118 （七）培训前置工作检核表 PAGEREF _Toc57461118 h 37 HYPERLINK l _Toc57461119 （八）培训现场执勤人员注意事项表 PAGEREF _Toc57461119 h 38 HYPERLINK l _Toc57461120 （九）培训经费预算表 PAGEREF _Toc57461120 h 39 HYPERLINK l _Toc57461121 （十）学员登记表 PAGEREF _Toc57461

7、121 h 40 HYPERLINK l _Toc57461122 （十一）职员培训考核成绩表 PAGEREF _Toc57461122 h 42 HYPERLINK l _Toc57461123 （十二）职员技能考核鉴定审批表 PAGEREF _Toc57461123 h 43 HYPERLINK l _Toc57461124 （十三）人力资源部备案表 PAGEREF _Toc57461124 h 44 HYPERLINK l _Toc57461125 （十四）培训工作评价表 PAGEREF _Toc57461125 h 46 HYPERLINK l _Toc57461126 （十五）培训课

8、程心得报告 PAGEREF _Toc57461126 h 47 HYPERLINK l _Toc57461127 （十六）培训工作记录表 PAGEREF _Toc57461127 h 48 HYPERLINK l _Toc57461128 （十七）职员培训记录表 PAGEREF _Toc57461128 h 49 总 则适用范围本培训工作方案适用于首联集团的全体职员。包括总部职员培训宗旨继承和弘扬民族商业精神，为首联事业开发人才、培养人才和储备人才。培训方针围绕首联集团事业进展的需要，培养忠于首联事业，明白经营、善治理，掌握商业经营技能、治理技能和业务技能的高素养的职员。培训目的培育职员对首联

9、集团进展的忠诚度，树立首联良好的经营形象和企业文化。培养具有一定专业技能与专业知识的各类职员。保证首联商业服务质量，维护首联的商誉。培训重点首联作为商业零售集团公司，分公司下属各个门店，基层职员数目众多。在调整组织结构后的进展初期，要充分发挥各级培训部门的职能，培训重点能够集中在：（一）重视对基层职员，尤其是门店职员的上岗培训和在岗培训。保障每一个基层职员能够达到“持证上岗”的要求，在岗培训持之以恒，并加强培训后测评；（二）建立起内部资格认证体系。由集团人力资源部和培训中心建立起培训的制度和标准，下级培训机构严格执行。（三）对集团所有中层以上职员要加强治理理念和提升治理技能方面的培训。手册的更

10、新年度内的内容调整以补充文件形式公布，补充文件要求进行编号治理，发放范围及发放回收治理与手册治理相同。手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。 培训的机构和责任培训助理培训讲师主管领导职能治理部门培训中心分公司人力资源部培训组织机构图副总经理（分管人力资源）集团人力资源部部长培训主管培训机构的责任分管人力资源（培训）的副总经理分管人力资源的副总经理在培训职能上，要紧负责培训制度、年度培训目标与规划、各项培训打算的审批及培训整体活动的监控。审批人力资源部上报的培训制度；审批人力资源部上报的年度培训目标与规划；审批人力资源部上报的培训打算；掌控首联集团各个分公司的经营培

11、训活动。人力资源部人力资源部负责培训活动的打算和操纵，包括培训需求分析，设立培训打算，建立培训档案等，具体职责如下：1，人力资源部部长制定集团总部人力资源的战略打算；组织收集有关人事上招聘、培训、考核等方面的信息，为集团重大人事决策提供信息支持；组织制定集团培训制度、实施细则和工作程序，并组织实施；依照当年工作安排情况，组织制定集团培训打算；对下属分公司的人力资源工作起建议和指导作用。 培训中心人力资源部内设三个专职培训岗位，合称为培训中心。培训中心要紧负责培训打算的制定、执行与培训活动的具体实施。具体职责如下：1，培训主管（1） 组织拟定并修改集团培训制度；（2） 拟定集团总部年度培训目标与

12、规划； （3） 依照职员培训需求并汇总各部门的培训打算，制定集团年度培训打算； （4） 负责培训师的选拔，包括外部聘请培训师，建立培训师储备库； （5） 负责有关培训教材和教学设备的购买审批工作； （6） 对下属分公司的培训打算制定进行指导，协调整个集团的培训工作； （7） 督促建立首联集团培训工作档案，包括培训时刻、培训方式、培训讲师、受训对象、培训人数、培训内容、学习情况等，并将培训情况进行备案； （8） 检查、督导、评估培训的效果。 2，培训助理负责发放职员培训需求调查表；具体负责培训地点的选择及培训课程的安排；组织对培训活动的评估并与相关部门配合做好跟踪教学；建立集团总部职员培训档案。

13、将职员同意培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时刻、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等；培训结束后对培训资料进行汇总整理并上报人力资源部备案。负责对各种教学设备、仪器的使用、维护、保管工作；负责随时与培训讲师保持沟通，提出课09【程改进意见。 3，培训讲师（1）拟定各项培训课程；（2）负责培训课程的讲授；（3）依照培训打算，制定集团年度培训大纲；（4）负责培训课程的改进与更新；（5）负责部分培训教材的编撰与修改，以及外部培训教材的选定建议；（6）负责多样化创新培训形式，建立集团总部标准化培训体系。分公司人力资源部负责对集团人力资源部的培训中心下

14、达的培训打算进行具体的实施，同时也要组织内部的培训。具体职责如下：培训需求与打算的呈报；配合集团总部人力资源部和培训中心组织相关培训的实施、考核鉴定和教学跟踪；配合培训中心开展岗前培训和技术练兵；分公司下属门店的培训资料的编撰与修改；受训的职员完训后相关的督导与追踪，以确保培训成果。 培训机构的使命： 1，组织推动首联集团的培训开发资源的整合共享。 2，提升首联集团职员的整体素养，为集团的可持续进展提供保障。 3，企业文化的传播者。 4，为首联下属的分公司及其门店制定专业化的培训标准。 培训的内容与类型培训内容培训内容要紧包括经营意识和理念的培训、岗位知识与技能的培训、治理制度和服务规范的培训

15、及人员素养的提高。经营意识和理念的培训不断实施首联集团的企业文化、价值观、经营理念的培训，建立起首联商业集团总部与各个分公司、下属门店职员之间的相互信任关系。岗位知识与技能的培训不断实施在岗职员专业和相关专业的知识、岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使职员具备完成本职工作所必需的差不多知识，掌握、运用并不断提高岗位技能，并保证首联集团服务质量的不断提高。治理制度和服务规范的培训不断实施首联集团内部治理制度及服务规范的培训，保证各下属分公司、门店在治理模式及服务标准上的规范性与一致性。人员素养的提高不断实施外语、计算机等专业技能，人际关系学、公共关系学等社会科学方面的培训，加强职业资格认证，满

16、足职员自我实现的需要。培训类型在首联集团的总分治理模式下，集团总部下辖有全资的分公司、合资分公司以及物流子公司。因此，集团的培训类型要紧分为三大类：对外派到合资分公司的人员的培训该项培训要紧是指公司在向合资分公司派驻人员之前对其进行经营治理、专业技能、制度规范等方面的培训，使外派人员能够迅速有效的在合资公司开展工作。尤为重要的是，外派到合资分公司的多为经验丰富，专业技能强的中高级治理人员，对他们的培训重点要集中在定期回集团总部述职的经验交流会上。首联集团职员职前培训职前一般性培训内容包括首联集团的历史、商业零售业的现状、首联的地位和进展战略、组织结构、规章制度、经营理念、价值观、公关礼仪、行为

17、规范等。职前专业性培训包括就业规则、薪酬与绩效治理制度、劳动合同、安全、卫生、福利与社会保险、商业治理、会计等各方面的培训。该项培训要紧在集团经营的过程中设立。培训的内容能够包括经营治理、岗位技能的培训，治理制度与服务规范的宣灌，解决技术问题等。按照培训对象的不同能够分为中高级治理人员的培训、一般职员的培训、门店人员的培训等。（三）首联集团职员在职培训在职治理人员培训包括：口头文字表达力、治理基础知识（经济学、组织行为学、治理学）、治理实务、案例分析等。在职专业性培训包括：行政人事培训、财务会计培训、营销培训、经营核算、采购培训、质量治理培训、安全卫生培训、电脑培训、其他专业性培训等。该项培训

18、要紧指在经营业务期间，集团针对经营过程中产生的问题进行经营治理、岗位技能、治理制度等方面的培训。按照培训对象的不同能够分为中高级治理人员的培训、一般职员的培训、门店人员的培训等。同时公司还应依照市场、业务、技术的进展变化随时为职员举办相应的短期培训，使企业人员及时掌握新的技术，推动首联的进展。培训形式培训形式分为内部培训、外派培训和职员自我培训。内部培训新职员培训。岗位技能培训。转岗培训。依照工作需要，职员在集团内调换工作岗位时，按新岗位要求，对事实上施的岗位技能培训。转岗培训可视为新职员培训和岗位技能培训的结合。部门内部培训。部门内部培训由各部门依照实际工作需要，对职员进行小规模的、灵活有用

19、的、和工作贴近的培训，培训的形式能够是跨专业的交流和探讨。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部备案培训情况。部门间、不同部门的专业间互相学习和探讨。人力资源部负责、各部门和涉及单位的专业负责人负责协助，组织相关部门和专业之间互相学习和探讨，以加强沟通和理解，提高配合的水平。专家讲座：集团每年邀请高、中层治理人员、有关专家就集团经营治理、企业文化建设、专业技术等进行统一宣讲；“以会代训”：在专业技术研讨会或治理会议上由有关技术专家或治理人员进行的培训；现场培训：依照工作需要由有关治理人员或资深技术人员在工作现场进行的培训；其他：依照实际情况，定期组织拓展训练、能力提高训练营等一些形式的短期

20、培训活动。外派培训外派培训是指培训地点在首联集团以外的培训，包括国内外长期、短期培训，海外考察，另外还包括治理类MBA课程进修培训、经理人培训、国家和行业规定的各种注册资格证书培训等。职员自我培训首联集团鼓舞职员利用业余时刻积极参加各种提高自身素养和业务能力的培训。培训师资培训师资包括在培训中心任职的培训讲师和从外部聘请的老师。培训讲师的任职条件具有较强的事业心与责任感，热爱首联事业，热爱教育事业。具有本科及本科以上的学历。理论课程的教师应具有讲师资格，实际操作课程的教师应具有其技术领域中的中、高级资格，并具有劳动局颁发的实习指导教师职称。公司内部培训讲师的推举与聘用集团内部的培训讲师可由分管

21、培训的副总经理进行推举，经总部人力资源部审核后予以聘任。各个部门的主管均为培训的机动讲师，每年应该在培训中心的安排下完成适当课时。 培训相关的要紧流程第一节 培训网络体系图分公司人力资源部副总经理（分管人力资源）人力资源部培训中心分公司人力资源部分公司人力资源部分公司人力资源部门店门店门店门店建立公司培训体系的意义：建立首联培训体系，有利于提高各层级治理人员的治理技术及一线职员的专业技术，有利于积存与传播公司的优秀经营治理经验，从而实现公司经营业绩的不断提升。建立流程优化体系，是首联集团成为“学习型组织”的必要条件，是公司培养核心竞争力的必要手段。构建公司培训体系原则：1，结果导向原则：秉持培

22、训效益性的理念，以能够切实提高公司绩效为推断培训需求可行性的标准。2，标准化原则：公司培训体系的构建需要有明确的部门对培训制度及其相关流程的制定与执行负责。培训制度及其相关流程需要标准化、制度化。3，时效性原则：公司培训部门要提供及时、高质量的培训服务，以公司与职员的培训需求的中意度为衡量公司培训工作效果的标准。培训体系的构成：1，判定培训需求：组织各层级主管领导依照公司的进展需求，汇总本部门职员完成工作任务所提出的培训需求、绩效考核发觉的短板知识技能培训需求，上报公司主管培训部门，公司主管培训部门全局协调各单位的培训需求，确定公司的培训需求。2，制定培训打算：公司主管培训部门依照培训需求，制

23、定培训打算。培训打算包括：培训项目、培训预算、培训师资、培训教程、培训预备、培训日程、培训评估指标及其目标。3，组织培训实施：公司主管培训部门及组织各层级主管领导依照培训打算，组织职员参与培训。4，评定培训效果：公司主管培训部门对完成培训的职员进行培许效果调查，评定培训效果，积存培训经验。第二节 培训打算制定流程培训中心分公司职员分公司人力资源部分管培训的副总经理集团人力资源部填写职员培训需求调查表汇总编制职员培训打算提出年度培训打算要求编制职员培训需求调查表提出修改意见审批合格不合格下达职员培训打算同意职员培训打算安排职员参加培训同意培训组织职员填写职员培训需求调查表流程描述：（一）每年10

24、月份由集团总部人力资源部依据公司年度打算、整体战略提出下一年度的培训打算要求，下达到培训中心，由培训主管全权负责制定具体打算。（二）培训中心编制职员培训需求调查表，发放到总部各个部门，以及分公司的人力资源部，组织宽敞职员认真填写该表。（三）分公司人力资源部负责将调查表汇总上报到集团总部的培训中心，由培训中心负责组织编制职员培训打算。（四）集团人力资源部对培训中心的职员培训打算提出修改意见，上报到分管培训的副总经理审批通过。（五）集团人力资源部将培训打算逐级下达到分公司人力资源部，由分公司具体负责按打算安排职员参加培训。第三节 外派人员述职培训流程集团总经理集团人力资源部投资进展部（运营治理部）

25、外派子公司人员（合资公司人员）提出述职要求预备述职材料和经验交流材料初步汇总述职报告，组织述职会协助组织述职会召开述职会参加述职会，听取报告主持述职后的经验交流总结外派人员的经验教训上交经验交流书面材料备案流程描述：（一）首联集团外派到子公司和合资分公司人员分不由运营治理部和投资进展部归口治理，负责组织相应的述职会。（二）派出人员每半年及工作调动时，集团运营治理部（投资进展部）组织其向集团领导和相关部门进行述职，要紧内容包括在子（分）公司的工作职责履行情况、治理经验输出和后备人才培养等方面。（三）人力资源部协助运营治理部（投资进展部）组织述职会，同时负责组织述职会以后的经验交流。（四）外派子公

26、司和合资分公司人员及时交流和总结自己的经验教训，形成书面文件，上交到人力资源部备案。（五）人力资源部依照外派人员的年度考核结果和收集到的培训需求，也可为外派人员安排各类培训，组织外派人员参加相关业务部门的经验交流会和业务总结会等。第四节 职员岗前培训流程培训中心分公司职员分公司人力资源部分管培训的副总经理填写职员岗前培训需求调查表审批不合格合格审批审批合格同意培训组织培训评估组织测验考核进行培训评估编制培训评估报告备案整理测验结果作为考核、升迁的参考集团人力资源部编制职员岗前培训需求调查表汇总门店开业信息组织职员填写职员岗前培训需求调查表发放职员岗前培训需求调查表编制职员岗前培训打算汇总下达职

27、员岗前培训打算编制职员岗前培训实施方案不合格不合格合格安排职员参加培训备案参加测验考试第五节 职员在岗培训流程培训中心分公司职员分公司人力资源部分管培训的副总经理编制职员在岗培训需求调查表填写职员在岗培训需求调查表发放职员在岗培训需求调查表审批不合格合格下达职员在岗培训打算合格合格安排职员参加培训同意培训组织培训评估组织测验考核进行培训评估编制培训评估报告备案整理测验结果参加测验考试作为考核、升迁的参考集团人力资源部组织职员填写职员在岗培训需求调查表编制职员在岗培训打算汇总编制职员在岗培训实施方案不合格不合格审批审批备案流程描述： （一）职员岗前和在岗培训差不多上由集团人力资源部开始编制相应的

28、培训需求调查表，并发放到分公司的人力资源部，组织分公司全体职员妥善填写。 （二）分公司人力资源部汇总相关的需求调查表后，反馈到集团人力资源部，由其编制总体的培训打算，并上报到分管培训的副总经理处审批。 （三）在培训打算得到副总的通过后，人力资源部正式下达培训打算，由培训中心专职人员编制具体的培训实施方案，依级上报到人力资源部和副总处审批。 （四）实施方案得到审批通过后，由培训中心安排职员按打算参加培训。 （五）培训结束后，培训中心组织测验考核和培训评估工作。依据结果，整理出培训评估报告和测验结果，分不归档备案。（六）不管是岗前依旧在岗的培训测验结果，都作为职员个人培训档案的一部分，作为以后对该

29、职员考核、升迁的参考依据。培训相关的规则第一节 受训者的权利和义务受训者的权利在不阻碍本职工作的前提下，职员有权利要求参加首联集团为其举办的各类相应的培训。经批准参加培训的职员有权利享受首联集团为受训职员提供的各项待遇。受训者的义务指定参加的培训期间，所有的受训人员一律不得有意回避或不到。培训期间受训人员应遵守各项培训规定，维持培训现场秩序。培训结束后，职员有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去，并有向部门内其他职员传授的义务。非脱产培训一般只能利用业余时刻，如确需占用工作时刻参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，能够公假处理。职员脱产培训期间，本人不得解除或终止

30、劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效日期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有三年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。具备下列条件之一的，受训职员须与首联集团签订培训合同。合同中规定受训职员的服务年限，以及在服务期内职员因个人缘故离职所应赔偿的金额。出国培训；脱产培训时刻在三个月以上；由首联集团支付培训费用在（5000）元以上；认为有必要限制的其它培训。培训费用的补偿培训期间，职员个人提出调转和辞职的，由首联支付的各项费用需退回；参加中、长期出国培训和长期国内培训后个人要求换岗的、未满规定服务年限个人提出调转或辞职的应补偿一定的费用，补偿费用的计算

31、方法如下：补偿额培训费用（1已服务年限/规定服务年限）（八） 补偿费用需由职员本人一次付清。该补偿费用回收后列在培训经费科目下，用于教育培训目的。第二节 培训打算的制定和实施明确培训需求所有的培训工作发起与培训需求。培训需求来自于两方面，一方面是为满足来自企业对职职员作能力提升的要求而确定的培训，一方面是职员为提高自身工作能力而提出的培训需求。作为集团的培训负责人，要有战略性的眼光，对人才储备及人才培养有一定的前瞻性，及时发觉、明确培训需求。依照两种不同的培训需求，填写培训需求调查表、职员培训需求调查表。制定培训打算依照培训需求，制定培训打算。培训打算要有针对性、实效性，要明确培训目标、培训时

32、刻、培训方式，要将培训资源最大化利用，包括培训讲师、教材、培训费用等。制定培训打算后填写培训打算表。预备培训制定培训打算后，要进行培训前的充分预备，作为培训负责人要在培训前申请培训所需培训所用的费用、教材、资料、培训设备、培训讲师等。培训费用的申请填写培训费用申请表。实施培训实施培训，要提早通知到受训职员培训的内容、时刻、地点、课堂纪律、培训讲师等情况，应该严格考勤制度，参加培训人员应签到，培训中心对职员上课、出席状况进行备案、考核，建立个人培训档案并上报人力资源部备案。培训测试各项培训结束时，依照情况进行测验或考核。测验或考核可由培训中心或培训讲师负责主持，测验或考核题目由培训中心从题库中选

33、取。参加实习的培训人员也应由提供实习的单位提供实习鉴定并由培训中心进行测验或考核。培训评估培训结束后要及时进行评估，由培训中心组织对培训讲师及培训组织者的评估工作，以推断培训是否取得预期培训效果，并形成书面报告上报人力资源部备案。评估对象包括培训讲师和培训组织者，如培训师的表达能力、培训教材是否符合实际、培训时刻安排的是否合理等。评估形式能够采取调查表的形式，每项培训结束时，培训中心应视实际需要组织受训的人员填写培训工作评价表并汇总意见，上报人力资源部备案。培训后的追踪与考核培训不是目的，千万不要为了培训而做培训。培训的目的是希望职员通过培训后在工作中能提到提升，提高绩效，从而增强了企业的核心

34、竞争力。因此培训后的追踪、考核就显得尤为重要，职员参加了培训只是培训流程的开始，真正能使培训的作用得到体现关键在于培训后的考核。因此每次培训后都要时期性的对受训职员进行追踪、考核。培训总结报告每次培训后都要进行总结，要收集不同角度的总结报告。包括职员的总结结果、讲师的总结结果、中层经理以及店长的总结结果。一次完整的培训进行之后，要把完整的培训档案提交到公司培训部。如在培训前申请了培训费用，必须对培训费用进行结报。结报包括：讲师的培训费、学员用的教材费等。职员培训记录职员培训记录的工作专门重要。作为人力资源部以及培训中心，要专门清晰职员通过培训在工作中的变化有多大，职员一年同意了多少次培训，总共

35、有多少小时，职员同意了那些方面的培训，每次培训的考试成绩如何，考评记录如何等情况。因此，人力资源部要对每一名职员建立一份培训资历表。第三节 培训的评估和反馈人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以推断培训是否取得预期培训效果。培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。对培训师、培训组织者的评估能够采取调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。培训结束后的评估要结合受训人员的表现，做出总的鉴定。每位受训人员写出培训小结，总结在思想作风、专业知识、业务技能、对企业进展的认同感等方面的进步，与培训成绩一起放进人事档案。每项培训结束时，主办部门应视实际

36、需要组织职员填写培训工作评价表，职员填写后与测验卷一并收回，并汇总职员意见，反馈给培训师后送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。人力资源部应对各主办单位的培训效果进行评估，组织培训效果民意调查，每月形成培训工作书面总结报告和今后类似培训工作的改善建议呈送主管领导审批；审批后的总结和建议送各部门及有关人员，作为以后举办类似培训的参考。第四节 培训费用培训费用的内容要紧包括：培训资料费付给培训讲师的培训费培训场地、设施费培训过程中发生的交通费、食宿费等首联集团每年投入一定收入比例的经费用于培训。培训经费专款专用，依照企业效益状况能够适当调整数额。培训费用的承担：参加外派培训（进修）的首联职

37、员，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回集团报销，否则不予报销（上级党政机关、主管部门发文指令参加培训的除外）。内部岗位技能培训的费用，门店职员上岗资格证书培训的费用全部由首联集团承担。第五节 职员培训出勤治理职员培训出勤治理由人力资源部负责。培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训职员请假单，并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因专门情况不能及时请假者，必须向人力资源部申明，并补办请假手续。上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公且持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论

38、。若缺勤时数超过课程总时数三分之一者，需重新补修全部课程。职员参加培训，必须在职员培训签到表上亲笔签名以示出勤，严禁其他职员代签，一经发觉，代签职员和被代签职员均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训职员的上课记录登记在职员培训记录上，并由人力资源部归入职员培训档案中保存。第六节 岗位技能培训治理培训目的：增强职员技能，为提高工作质量和效率、减少工作失误以及工作轮换、横向调整和晋升做预备。 培训内容：高层治理人员培训、中层治理人员培训和基层职员培训。高层治理人员是指对首联战略决策有重要阻碍的人员，包括董事长、总经理、副总经理和下属分子公司副总以上人员。对高层人员的培训目的：通过培训

39、使高层治理人员适应经营环境的变化，了解行业进展趋势以及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。对高层治理者培训内容环境与形势的分析国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；市政工程行业状况；市政工程市场进展与前景；新兴科技和创新等等。经营思想的探讨经营理念；治理模式；企业宗旨；组织文化等等。进展战略研究竞争和企业战略；战略思维和打算；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品进展策略；资本市场进展和运作；投资项目效益评价等等。对策研究运筹学；对策论；博弈论等等。组织

40、设计和用人治理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；治理的多元化；以后组织的进展趋势等等。操纵和阻碍治理操纵系统；权力结构的建立和维持；治理信息系统等等。现代企业治理技术战略治理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源治理技术；财务治理技术；工程治理技术；物资治理技术；质量治理技术；信息治理技术等等。个人能力和修养的提升企业家精神；个人权威和阻碍力；现代治理思想；领导艺术等等。社会责任探讨环境爱护与可持续进展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等等。其他 国家与上级主管部门以及行业要求的其他培训内容。培训方式工商治理硕士学位班：有打算地安排高层治理者

41、参加治理类MBA学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。脱产培训班：参加高等院校为高层治理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。出国考察：有打算、有选择地组织高层治理人员出国考察。治理专题论坛/讲座。情景演练。其它培训。中层治理人员是指首联集团各职能部门以及下属分子公司业务部门的正职和副职。对中层的培训目的：通过培训使中层治理人员更好地理解和执行首联集团高层治理团队的决策，具备多方面的才能和更高水平的治理能力，改善治理工作绩效、提高治理水平和治理质量，完成部门治理同时为首联集团决策层培养接班人。培训内容治理差不多知识与技能：治理学、组织行为学、人力资源开发与治理、市场学、领导科学与艺术等课程。

42、业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。国家与上级主管部门以及行业要求的培训内容。其它培训。培训方式在职开发：鼓舞中层治理人员承担更大的责任，以增长才能，培养领导能力。“请进来、走出去”式培训：结合首联自身的业务进展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。内部研讨：组织内部研讨活动，鼓舞中层治理人员研讨首联的经营治理问题。轮岗任职：安排有培养前途的中层治理人员在首联的各治理岗位轮流任职。脱产培训：选送有培养前途的中层治理人员到高等院校进行治理培训。在职学历教育：与高等院校联合举办与商业治理相关专业研究生或MBA研修班，选送有培养

43、前途的中层治理人员进行深造。职员是指各职能部门与业务部门中除中层正、副职以外的一般职员。对职员的培训目的：提高职员的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术，培养自信心和团队合作精神。培训内容：针对职员岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训,以使职员在充分掌握理论知识的基础上,能自由地应用、发挥。依照职员的具体专业要求，培养具有较高能力和素养的专业人材。经营知识和技术培训由于工作的调动，职员面临从未接触的领域，需要同意新的专业教育，以适应新的工作要求。专业知识、技能和技术的培训通过参加研讨班、进修班或其他形式，学习在首联集团内难以猎取的知识和新技术。研修结束后，承担

44、向首联传播、介绍的任务。 3有关资格证书方面的培训诸如：人力资源治理培训、项目治理培训、设计培训、会计师、经济师、统计师培训等。首联集团对职员依靠自身努力，取得国家或地点正式资格的行为予以奖励。4国家与上级主管部门以及行业要求的培训内容。5其它培训。培训方式专题培训：依照不同的业务性质，选派职员参加各类专题培训班。 脱产进修：选派职员去高等院校、研修班脱产进修，以培养首联集团紧缺的专业技术人员。现场操作。其它培训。第七节 职员外派培训的组织实施关于临时提出参加各类外派培训或进修的职员，均要经所在部门负责人同意，填报职员外派培训申请表，由分公司人力资源部核准，上报集团人力资源部批准。职员外派培训

45、要紧针对分公司中层以上人员，以及集团总部各职能部门的职员。外派培训的内容要紧是首联培训中心所不能提供的一些专业技能方面的培训，或者是职称资格的培训。对中层以上的职员，也能够依照实际需求申请。外派培训的相关教材讲义应妥善保管，培训结束后视培训中心需要程度上交，以丰富首联内部的培训内容，提高培训质量。各项外派培训结束时，外派培训人员必须取得相应的结业证书。未取得证书的，相关费用不得在公司报销，由个人承担。每次的外派培训结束后，培训的具体内容、成果摘要都要记录在受训者的个人培训档案中，并上报人力资源部备案，作为日后考评和升迁的重要依据。附录 各种表格日期： 年 月 评估报告日（一）培训需求调查表姓名

46、性不学历联系方式工作经历：培训理由：个人培训需求：培训项目培训形式培训时刻注:培训形式指教室授课、幻灯片演示、录像片演示、研讨会等备注：本表格由集团人力资源部负责编制并发放给集团总部各个部门以及下属分公司人力资源部，填写后汇总至集团人力资源部。人力资源部依照职员的培训需求编制培训打算，上报分管培训的副总经理进行审批。（二）人员外派培训需求调查表日期： 年 月 评估报告日姓名性不年龄学历备选类不联系方式工作经历：培训理由：个人培训需求：培训项目培训形式培训时刻注:培训形式指教室授课、幻灯片演示、录像片演示、研讨会等备注：本表格由人力资源部负责编制并发放给分公司人力资源部，由有外派培训需求的人填写

47、后汇总至人力资源部。人力资源部依照外派培训需求编制相应的培训打算，上报分管培训的副总经理进行审批。（三）职员岗前培训需求调查表日期： 年 月 日职员姓名性不年龄学历所属部门部门职务级不本职工作年限联系方式工作经历：培训理由：个人培训需求：培训项目培训形式培训时刻注:培训形式指教室授课、幻灯片演示、录像片演示、研讨会等备注：本表格由人力资源部负责编制并发放给分公司人力资源部，由分公司组织职员填写后汇总，逐级上报至人力资源部。人力资源部依照职员的培训需求编制培训打算，上报分管培训的副总经理进行审批。（四）职员在岗培训需求调查表日期： 年 月 日职员姓名性不年龄学历所属部门部门职务联系方式工作职责：

48、工作中遇到的问题：培训理由：个人培训需求：培训项目培训形式培训时刻注:培训形式指教室授课、幻灯片演示、录像片演示、研讨会等备注：本表格由人力资源部负责编制并发放给分公司人力资源部，由分公司组织职员填写后汇总，逐级上报至人力资源部。人力资源部依照职员的培训需求编制培训打算，上报分管培训的副总经理进行审批。（五）培训打算表日期： 年 月 日主办部门培训对象培训时刻培训地点培训目标：培训内容：培训讲师培训形式经费预算制单人签字：主管意见：主管培训的副总经理意见：备注：本表格由人力资源部负责依照培训需求调查表进行填写，并上报至分管培训的副总经理进行审批。（六）培训课程表时刻主题与内容主讲人备注讲明备注：本表格由培训中心负责填写，并上报人力资源部审批备案。（七）培训前置工作检核表时刻工作内容工作小组前2周培训讲师开课通知前1周讲义制作确认场地及培训器具的使用状况通过电话与培训讲师予以确认前3天申请讲师费受训人员通知订餐前2天复印讲义视听器