价值流图分析教学课件

1、价值流图分析 于希海Lean Managermail: yuxihaiDate: Dec. 6th, 2018精益生产培训系列Value Stream Mapping目 标理解 为什么我们需要 管理价值流;找到一个 管理价值流 的方法;学会 画当前状况的 价值流图;在 改善计划中 用到精益工具;在本培训课程结束之后，你应当能够:从而在实现精益愿景时 用价值流做为驱动力。精益的 概述(Lean Production，简称LP)1. 精益： 精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产 必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)。 益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。2.

2、目的： 彻底消除无效劳动和浪费、最大限度地为企业谋取经济效益。精益的 核心思想1945年，大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的1/8非常吃惊，问题出在哪里呢？以成本为基础 不如努力降低成本；成本依生产方法而异；坚决排除MUDA (不必要的作业)；以更低的成本生产优良的产品；研究发现: 在所有的浪费中, 物流是关键, 库存是标志性的浪费。懒惰&浪费1. 聚焦 增值将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务，从而改变产品的基本性质，提高附件价值。改变形状、形态、质量、性能第一次就做好客户愿意为其付钱Non-Value Added Work非增值劳动Value Added Work增值劳动$精益的

3、 核心思想一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动:1) 指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动；2) 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费；浪费只是增加时间和成本，而不增加价值大部分工艺或流程约 90%是浪费2. 浪费的 定义精益的 核心思想精益的 五大核心理念1) 价值-识别价值；同时鼓励找出问题, 应用PDCA的科学方法解决问题, 并持续改进。2) 价值流-认识价值流；3) 流动-让价值(作业)流动起来；4) 需求拉动-按客户的需求拉动生产；5) 尽善尽美-持续改善；精益改善的 着眼点流程的效率=增值时间总制造周期(产品生产总时间)JIT将产品的生产总时间表

4、示为:增值时间产品生产总时间=加工时间整理,运送时间+等待时间+检验时间非增值时间+()整体系统 价值流图毫无计划地实施将会给企业带来麻烦价值流的绘制是帮助找到浪费，观察到整个流程状态的简单工具。 Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC & L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap =Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size# Mat

5、erial HandlersC/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap/Rework =C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap/Rework=Small Lot# OperatorsCustomerX pcs /monthStd Pack Qty# ShiftsWIP =WIP =WIP =Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t = ? days? days? days? days? days? days? days价值流图注意整个流程,目的在于消除浪费。什么是 价值流价值流加工1

6、加工2加工N原料成品工序工序工序客户价值流 包含 产品在 整条供应链 当中完成 顾客所需要 的 步骤或活动 ,包含 资信流 和 生产流，增值和非增值活动。什么是 价值流图是用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键数据，使用符号语言绘制作业流程的图形，来描述作业流、信息流和物料流来体现企业价值流向，并进行分析的工具。价值流图(value stream mapping)是一个手工方法通过用特定的图标绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。价值流图的 作用整体流程目视化，而不仅仅是单件流从顾客角度看待流程(外部顾客)上游对下游工序的影响(内部顾客)便于识别流程中浪费为观察到物流，信

7、息流和过程流提供了方法为布局规划的提供基础将门对门或智能的问题联系在一起价值流图 基本图标 工序名称 加工时间:15S 换型时间:1hrIFIFOKaizenBurst生产看板生产过程库存手动资讯电子资讯作业人员货车运送推动物料送产品到客户先入先出改善标志提取物料超市缓存库存供应商/客户取料看板信号看板看板收集处“巴特 辛普森”图标ScrapManufacturing ProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Io o o卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWith

8、drawal KanbanSignal KanbanKanban Post价值流图 所需工具价值流图 分析步骤选取产品族完成当前状态图完成未来状态图实施行动计划绘制现在状态分析现在状态并设计将来状态Tues. & Fri.PC & LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order# times/daySteelSupplierSteelPin# pcs# daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT = 2 Presses Cycle Time =ChangeOverWeldingLayoutS

9、crap/ReworkDowntime = 20%Uptime# OperatorsCycle Time =Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOvertime =# Shifts =AssemblyDT, ScrapReworkWIP = Cycle Time =TAKT = Changeover Time =Layout = 10% Scrap? days? days? days? days? days? days? daysIn

10、ventory TimeProcessing TimeTPc/t = ?TAKT = WIP = WIP = WIP =X pcs/monthStd. Pack Qty.# shiftsCustomer Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x / DayPC & L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap =Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size

11、# Material HandlersC/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework =C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework=Small Lot# OperatorsCustomerX pcs / monthStd Pack Qty# ShiftsWIP =WIP =WIP =Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t = ? days? days? days? days? days? days? days制作一个可实施的计划并认真地加以执行！计划现在

12、将来行动1ST2ND3RD4TH1ST2ND3RD4TH确定Tank Assy的节拍和流程 减少冲压的设置时间减少冲压的缓冲区将 Assy 移至工厂 10确定 Sender Assy的节拍和流程使 Sender Assy实行拉动培训20192020行动计划选取 产品族产品产量(PQ)分析80:20原则20% 的产品类型 (A&B) 占 80% 的总产量。PQ Pareto ChartProduct TypeQuantity Per Product0500100015002000020%40%60%80%100%120%FJDEBHGCIA968488794210099989491选取 产品族在

13、加工过程中通过共同加工步骤及应用共同设备的一组产品 产品过程矩阵创立产品通过的产品和过程(设备)的矩阵.包括要求和成本/价格数据, 根据实际顾客要求相关的路径, 确保验证, 不要推测.将相似的产品合成组, 根据扩大成本80/20原则选择产品族作价值流图”对受益最大的影响”ABCDEFG机加工快丝ProductsPRPCESSES包装抛光研磨喷砂氧化检验激光刻字成检产品 A, B ,C 具有相似的价值流因此有三个主要的产品组。完成当前状态的 绘制步骤步骤 1: 理解客户的需求步骤 2: 绘制基本生产工序(绘制作业流)步骤 3: 设定收集的数据(收集及输入数据)步骤 4:画工序间的库存(数量及等待

14、时间)步骤 5: 设定供应商数据步骤 6: 绘制物料流和信息流步骤 7: 计算产品总的生产周期TPCT组成一个小组(成立项目团队)当前状态的 绘制要点为什么要亲自 ?没有延迟 你做，你理解重点是流动，而不是电脑 及时修正错误、微调 物料流和信息流用图标绘制从“门到门”的流动开始必须亲自走一遍流程并获得真实情况不依据所谓的标准时间 用铅笔手工绘图- 整个路线 拒绝用电脑是未来状态的基础理解现场当前是如何运作的完成 当前状态图成品库3900件/月1班A板=2000件B板=1800件C板=100件1) 理解客户需求 - 使用“巴特.辛普森”图标 - 标明他们业务运作的一些参数 - 标明他们业务运作的

15、需求说明: 案例中数据是为了完成模拟而虚拟的数据快丝成品库3900件/月1班机加工A板=2000件B板=1800件C板=100件包装成检成检激光刻字抛光研磨喷砂检验2) 绘制基本生产工序 -使用过程方块图标 -按顺序表达各工序不要暴露出包含的子工序 -同时画出分支的工序？完成 当前状态图说明: 案例中数据是为了完成模拟而虚拟的数据快丝C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班1成品库3900件/月1班机加工3A板=2000件B板=1800件C板=100件包装4成检1成检1激光刻字1抛光1研磨1喷砂1检验C/T=10hrC/O=3hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr

16、批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班3) 设定要收集的数据 -将重要信息记录在过程方块图的下面 -注意：使用适合的单位-单件生产周期(C/T)-换产调整时间(C/O)-开机率(Uptime)-操作人员数-包装大小、数量-工作时间-废品率-检验频率完成 当前状态图说明: 案例中数据是为了完成模拟

17、而虚拟的数据快丝C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班1IIIIII480件板材10批成品库3900件/月1班机加工3A板=2000件B板=1800件C板=100件包装4成检1I成检1激光刻字1抛光1研磨1II喷砂1检验C/T=10hrC/O=3hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班

18、次:1班C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班4) 画工序间的库存(数量及等待时间) -用三角形图标代表库存 -按产品类型、标明单位 -以“天”为单位标明库存2.5天3.5天2天1.5天1.5天1.5天1天2.5天5天10批10批10批10批10批10批10批完成 当前状态图说明: 案例中数据是为了完成模拟而虚拟的数据快丝C/T=4hrC/O=1hr批次:30件班次:1班1IIIIII480件板材10批原材料库500件成品库3900件/月1班机加工3A板=2000件B板=1800件C板=100件包装4成检1I成检1激光刻字1抛光1研磨1II喷砂1检验C/T=10hrC/O=3hr批

19、次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班5) 设定供应商数据 -只画瓶颈、大库存或关键的供应商 -使用“巴特.辛普森”图标 -反映出供应商的测量单位2.5天3.5天2天1.5天1.5天1.5天1天2.5天5天10批10批10批10批10批10批1

20、0批完成 当前状态图说明: 案例中数据是为了完成模拟而虚拟的数据6) 绘制物料流和信息流 -画原材料及成品的移动 -画出信息流(标明电子的以及人工的信息流) -按流程画出半成品移动方向2次/日2日/次快丝C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班1IIIIII10批原材料库500件生产控制MRP每周邮件8周的预测成品库3900件/月1班机加工3A板=2000件B板=1800件C板=100件包装4成检1I成检1激光刻字1抛光1研磨1I每日订单30/60/90 day预测I喷砂1检验C/T=10hrC/O=3hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C

21、/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班周计划每日入库计划2.5天3.5天2天1.5天1.5天1.5天1天2.5天5天10批10批10批10批10批10批10批480件板材完成 当前状态图说明: 案例中数据是为了完成模拟而虚拟的数据2次/日快丝C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班1IIIIII10批原材料库

22、500件生产控制MRP每周邮件8周的预测2.5天3 Hr3.5天2天1.5天1.5天1.5天=21天=22Hr成品库3900件/月1班机加工3A板=2000件B板=1800件C板=100件包装4成检1I成检1激光刻字1抛光1研磨1I生产Lead Time加工时间每日订单30/60/90 day预测I喷砂1检验1天C/T=10hrC/O=3hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/

23、O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班2.5天5天10 Hr1 Hr1 Hr1 Hr1 Hr1 Hr1 Hr3 Hr周计划每日入库计划7) 计算总的生产周期TPCT -在每个流程和库存图标下画出时间线 -不增值部分在上面，增值部分在下面 -累计增值和总长时间，算出增值%。2.5天3.5天2天1.5天1.5天1.5天1天2.5天5天10批10批10批10批10批10批10批480件板材2日/次完成 当前状态图说明: 案例中数据是为了完成模拟现状图而虚拟的数据说明: 案例中数据是为了完成模拟而虚拟

24、的数据完成 未来状态图同一团队1天内完成；聚焦在： -创造一个有弹性的、反应性的系统, 从而可以对客户的需求做出快速的反应; -消除浪费; -生产流程为整流、舒畅, 创造流动生产; -按需求进行生产; -对于产品量的变化、品种的变化可以迅速响应;创造一个统一的改善愿景。理解精益工具并用它:识别哪一个地方需要改善精益改善活动 应当集中在最大的无附加价值的库存和瓶颈区域.未来状态 分析要点 SMED防呆设置5S & 可视化标准化工作物料进出系统和看板全面生产性维护约束理论IT 工具2次/日快丝C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班1IIIIII10批原材料库500件生产控制MRP每周邮

25、件8周的预测2.5天3 Hr3.5天2天1.5天1.5天1.5天=21天=22Hr成品库3900件/月1班机加工4A板=2000件B板=1000件C板=100件包装4成检1I成检1激光刻字1抛光1研磨1I生产Lead Time加工时间每日订单30/60/90 day预测I喷砂1检验1天C/T=10hrC/O=3hr批次:30件班次:2班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班

26、次:1班C/T=1hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班2.5天5天10 Hr1 Hr1 Hr1 Hr1 Hr1 Hr1 Hr3 Hr周计划每日入库计划2.5天3.5天2天1.5天1.5天1.5天1天2.5天5天10批10批10批10批10批10批10批16天需要什么样的过程改善？480件板材2日/次完成 未来状态图说明: 案例中数据是为了完成模拟而虚拟的数据客户Lead Time目标值是多少？机加工&抛光&研磨2天2天快丝C/T=3hrC/O=1hr批次:30件班次:1班1I原材料库500件生产控制MRP每周邮件8周的预测2天3Hr2天2天2天=15天=22Hr成品库3900件/月1班4A板=2000件B板=1800件C板=100件2检验&激光刻字生产Lead Time加工时间每日订单30/60/90 day预测C/T=12hrC/O=3hr批次:30件班次:2班C/T=2hrC/O=0.5hr批次:30件班次:1班5天12 Hr1 Hr2 Hr3 Hr每日入库计划2天2502502天喷砂1C/T=1hrC/O=0.5hr批次:3