信托公司薪酬分配考核制度

1、XX信托有限公司文件XX综合XX）XX号关于印发XX信托有限公司薪酬分配考核办法（试行）的通知各部室、所属单位：XX信托有限公司薪酬分配考核办法（试行）已经公司研究同 意，并经公司三届一次职工代表大会审议通过，现予印发，请遵照执 行。XX信托有限公司XX年XX月XX日XX信托有限公司薪酬分配考核办法（试行）第1章总则第一条为促进公司可持续发展，充分发挥薪酬的激励发展作用， 进一步调动员工的工作积极性和创造性，参照金融同业做法，制定 本办法。第二条薪酬分配考核的指导思想区分前中后台不同岗位性质，综合考虑信托业务、基建基金业务 及产品营销工作的实际，探索建立符合信托公司特点的薪酬分配考核 办法。优

2、化资源配置，分配向绩效贡献大、岗位责任重、工作复杂程 度相对较高的人员倾斜，加大对给公司带来重大贡献的部室和人员的 激励，真正拉开业绩好与业绩差的员工之间的薪酬差距，使员工的收 入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充 分调动员工的工作积极性，确保分配资源发挥最大的调节和激励作用。第三条薪酬分配考核的原则（一）基本保障原则。保障员工的基本收入，根据员工岗位和贡 献度确定等级，发放基本薪酬。（二）以岗定薪原则。对不同级别（档次）、不同责任、不同性 质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。（三）内外岗区分原则。对前中后台岗位薪酬待遇采取不同薪酬 分配方法。（四）绩效挂钩原

3、则。员工的收入与其为单位创造的效益、经营 业绩等紧密挂钩。（五）激励约束并行原则。在进一步加大激励的同时，加大风险 责任追究力度，加大相关人员的赔偿责任。（六）业务引导原则。将净资本占用与部室收益相挂钩，切实促 进业务部室提高自主管理能力和个性化理财服务能力。第四条公司根据部门性质不同，分为前中后台部室。前台指各 市场业务部室（不含市场化异地业务部）；中后台指综合管理部、计 划财务部、风险控制部、合规审计部、信托业务托管部、信息化中心、 研发中心、财富管理中心、基金综合财务部、基建基金管理部、自营 业务部。前台员工薪酬主要由基本薪酬、业绩提成组成;风险控制部、 基建基金管理部、财富管理中心员工

4、薪酬主要由基本薪酬、绩效薪酬、 业绩提成组成;其他中后台部室薪酬主要由基本薪酬、绩效薪酬组成。第二章基本薪酬第五条 基本薪酬的构成。员工基本薪酬根据员工的级别、档次 等每月发放，包括基本工资、档次工资、原岗位工资和档次工资的 15%、工龄工资、误餐补助、津补贴、出勤补贴、交通补贴以及住房 补贴其中代扣代缴部分按有关规定执行。第六条 基本薪酬的测算原则。根据岗位不同，按照不同权重计 算。公司岗位分为管理人员及前中后台岗位员工。其中管理人员包括 总经理、副总经理、总经理助理、部门总经理、部门副总经理。各岗 位员工根据重要程度、责任大小以及对任职资格的需求等，分别将基 本工资划分为十三个等级，以部室

5、经理为基准，设定不同的岗位系数。 结合员工职业资格、学历、工龄和在公司工作年限（简称“司龄”） 等基本要素，将基本薪酬划分为16个档次（详见附件）。员工级别 调整由部门提出申请，总办会研究讨论通过，下月予以执行。第七条 基本薪酬的测算方法。根据工作分工，副总经理及总经理助理分为A、B、C三类。A 类只分管中后台部室，B类只分管前台部室，C类为其他副总经理。副总经理基本工资为总经理的80%，总经理助理基本工资为总 经理的70%，其中A类副总经理的岗位系数为1.3，A类总经理助 理的岗位系数为1.1； B类副总经理的岗位系数为0.85； B类总经 理 助理的岗位系数为0.72； C类副总经理、总经

6、理助理的岗位系数综 合考虑其分管前、中后台工作权重确定。a 二分管的中后台部室员工数量/分管的部室全体员工数量；B分 管的前台部室员工数量/分管的部室全体员工数量。具体计算公式为：C类副总经理的岗位系数为1.3Xa +0.85XB； C类总经理助理 的岗位系数为1.1Xa +0.72X0 0各部门总经理基本工资为总经理的65%，其岗位系数为1； 部门副总经理基本工资为部门经理的90%，其岗位系数为0.90；高 三级岗位基本工资为部门经理的80%，岗位系数为0.80；高二级岗 位基本工资为部门经理的75%，其岗位系数为0.75;高一级岗位 基本工资为部门经理的70%，其岗位系数为0.70;一级岗

7、位基本工资 为部门经理的64%，其岗位系数为0.64;二级岗位基本工资为部门经 理的58%，其岗位系数为0.58；三级岗位基本工资为部门经理的52%， 其岗位系数为0.52；四级岗位基本工资为部门经理的46%，其岗位 系数为0.46；五级岗位基本工资为部门经理的40%，其岗位系数为 0.40；六级岗位基本工资为部门经理的34%，其岗位系数为0.34；七 级岗位基本工资为部门经理的28%，其岗位系数为0.28；八级岗位 基本工资为部门经理的22%，其岗位系数为0.22；九级岗位基本工 资为部门经理的16%，其岗位系数为0.16；十级岗位基本工资为部 门经理的10%，其岗位系数为0.10。档次工资

8、根据员工对应的档次发放，第一档为30元（每月，下 同），每增加一档，档次工资相应增加30元。档次工资，根据考核 情况每两年晋升一档，考核为优秀的当年档次工资晋升一档。第八条 等级、档次评定一年一次，每年年初由公司统一组织评 定。员工职务岗位调整，从次月起执行新职务薪酬等级（档次）。每个部门员工等级划分原则上呈正态分布。第九条 新招聘的员工，试用期基本薪酬按公司有关规定执行试 用期满后按等级、档次确定薪酬。第三章业绩提成第十条 业绩提成主要针对前台部室设立。设立的目的，是鼓励 前台员工多创造效益、多做贡献，多劳多得。第十一条 业绩提成比例及总额的确定与部门信托报酬净收入 情况相挂钩。信托报酬净收

9、入为部门信托手续费收入，扣除以财务顾 问费等形式支付的相关费用和营业税金及附加。前台业绩提成的计算 采用超额累进制。各前台业务部门的信托报酬净收入基本任务指标1500万元。信托报酬净收入=信托报酬收入-以财务顾问费等形式支付的相 关费用-营业税金及附加当信托报酬净收入（指部门，下同）W750万元时，业务部门 基本工资按50%发放；连续2年未完成基本任务指标50%水平的， 业务部门负责人自动免职；当750万元信托报酬净收入V1500万元时，业务部门基本工资按100%发放，但不计提业绩提成；当信托报酬净收入 1500万元时，业务部门业绩提成计算如 下：信托报酬净收入W1500万元部分，按信托报酬净

10、收入3%计提; 1500万元信托报酬净收入W3000万元区间部分，按信托报酬净收 入4%计提；3000万元信托报酬净收入W5000万元区间部分，按信托报酬 净收入6%计提；5000万元信托报酬净收入W7500万元区间部分，按信托报酬 净收入8%计提；7500万元信托报酬净收入010000万元区间部分，按信托报 酬净收入9%计提；10000万元信托报酬净收入W15000万元区间部分，按信托报 酬净收入10%计提；信托报酬净收入15000万元部分，按信托报酬净收入11%计 提。前台业务部室员工人数为公司前台业务部室平均员工人数 1.2 倍（含）至1.5倍，相应区间提成比例降低0.5%；前台业务部室

11、员 工人数为公司前台业务部室平均员工人数1.5倍（含）至2倍，相 应区间提成比例降低0.75%；前台业务部室员工人数为公司前台业务部室平均员工人数2倍及以上的，相应区间提成比例降低 1%。第十二条业绩提成部分预发。根据前台部室上季度实现的信托报酬净收入情况，按季统算、下季度每月平均预发。当前台业务部室前i季度信托报酬净收入400万元Xi （i=1,2,3,4）时，暂不发放当季度业绩提成；当前台业务部室 前 i季度信托报酬净收入N400万元Xi （i=1,2,3,4）时，预发当季 度业绩提成，同时补发年度内以前未发放季度业绩提成，发放金额按 照部门上季度信托报酬净收入实现额的2.3%确定。员工每

12、月业绩提成预发金额，由前台业务部室负责人，参考员工 岗位系数提出分配方案，报综合管理部核准后发放。前台业务部室负 责人每月预发的业绩提成金额，原则不低于部室人均的2倍。第十三条与信托公司净资本管理办法相结合，信托业务 考虑风险资本占用因素，根据风险资本收益率（信托报酬收入/占用 的风险资本），以计提的业绩提成为基础，适当的进行奖励或扣减。w =部门风险资本收益率-公司整体风险资本收益率-10%WwW 10%，不奖励或扣减业绩提成。10%VwW 20%的， 计提业绩提成X1.02； 20%VwW30%的，计提业绩提成X1.04；w 30%的，计提业绩提成X1.06-20%WwV-10%,计提业绩

13、提成X0.98； -30%WwV-20%的，计提业绩提成X0.96；wV-30%的，计提业绩提 成X 0.94。根据全年信托报酬收入每年统算一次净资本占用率，并 以此作为加减分依据。风险资本占用每季度测算一次，年度风险资本 占用由全年四个季度风险资本简单算术平均。若不另行确定比例，则 执行上述标准。年度结束后，根据年度净资本使用情况，经总经理办公会研究决 定上一年度是否执行或调整执行风险资本收益率奖惩比例。第十四条 为加强前台部室的日常管理，在业绩考核的基础上 开展综合考核，作为业绩考核的调节指标。综合考核只减分不加分， 考核分数与部室业绩提成相挂钩。主要考核：预算执行情况、重点工 作落实情况

14、、执行制度情况和部室建设情况。正常完成上述考核内容 的，得基本分100分。预算执行情况。主要考核部室信托报酬收入指标的偏离度。偏 离度W5%的，不扣分；5%V偏离度W10%的，扣0.5分；10%偏 离度W20%的，扣1分；20%30%的，扣3分。预算数额每年年初确定，年中可进行调整。考 核按年中调整数进行。若上述偏离度是由于公司安排造成的，经考核 小组认定、公司领导批准后可减扣或不扣。重点工作落实情况。重点工作主要指：监管部门交办或要求整 改事项，董事会、总经理办公会研究确定事项，以正式红头文件或督 办单形式通知事项，董事长、总经理交办事项。不认真执行，或执行、 落实、整改不到位、不及时的，视

15、情每事项减0.5-2分；不执行、不 落实或拒不整改的，视情每事项减3-5分。执行制度情况。主要指执行公司业务决策、合规制度、内控制 度、财务制度、员工规范、考核考勤制度情况。存在违反业务决策制 度的，一经查实，视情每项减2-5分；存在违反合规制度、内控制 度、财务制度的、一经查实，视情每项减1-3分；存在违反员工规 范、考核考勤制度的，视情每人每次减0.1分，会议、培训等未达 到公司年度考核基本出勤率（50%，异地业务部下调10%）的，每人 每次加倍扣分。部室建设情况。主要考核安全生产、维护稳定和廉洁从业工作。 未遵守公司安全生产、维护稳定、廉洁从业相关制度，但未给公司造 成影响和损失的，第一

16、次减1分，以后每次均加倍扣分；造成轻微 影响和较小损失的，除赔偿相关损失金额外，每次减5分；造成重 大影响或损失的，实施“一票否决”，减分不受分值限制。综合考核每年实施一次，公司成立综合考核小组，由总经理任组 长，综合管理部牵头，计划财务部、风险控制部、合规审计部参与。 考核小组提出初步意见与建议，提交总经理办公会审定。第十五条 按照第一条、第十三条、第十四条确定的原则， 前台业务部室业绩提成按年统算。业务部室业绩提成=信托报酬净收入乂提取比例X风险资本收益 率调节因素X综合考核得分X 90%若统算后，每月预发部分超额的，在下年度每月预发中扣除。年 度业绩提成分配方案由部门经理提出，经分管领导

17、审核同意，报经公司审核后执行。部室信托报酬净收入超过3000万的，业 务部门经理年度业绩提成总额原则上不低于本部门年度人均业绩提 成的2倍；部室信托报酬净收入超过5000万的，业务部门经理年 度业绩提成总额原则上不低于年度业绩提成总额的50% ；部室信托 报酬净收入超过7500万的，业务部门经理年度业绩提成总额原则上 不低于业绩提成总额的55%；部室信托报酬净收入超过10000万的， 业务部门经理年度业绩提成总额原则上不低于业绩提成总额的60%。第十六条 经营管理层业绩提成。每年从业绩提成总额（不含 省基建基金管理费收入，但含基建基金管理部开拓的市场业务收入） 中提取6%，专项用于经营管理层激

18、励。其中：A类副总经理占10%/ 人，分管风险控制的副总经理另+3%，C类副总经理为10%Xa/人； A类总经理助理占6%/人、C类总经理助理占6%Xa/人。剩余业 绩提成（确保不低于高管层业绩提成的60%，若实际测算时低于60%， 则同比例压缩除分管风险控制副总经理外的其他经营高管层业绩提 成比例）用于B、C类副总经理、总经理助理激励，具体金额按分管 业务部室信托报酬净收入占比计算（基建基金管理开拓的市场业务计 算占比）。经营层业绩提成总额=E（各部室信托报酬净收入乂提取比例）X6%分管业务的副总经理业绩提成总额二】分管部室信托报酬净收入 /公司各部室信托报酬净收入总额X剩余业绩提成第十七条

19、业绩提成测算至部室，不因相关人员工作变动而调 整。对于以中介服务费等形式收取的与信托业务相关的收入，视同于 信托报酬。第4章绩效薪酬第十八条 绩效薪酬只针对中后台部室设立。设立的目的，一 方面是让中后台员工共享公司发展成果，另一方面促进中后台员工提 高服务质量和水平，提高工作效率。第十九条 绩效薪酬的测算。副总经理、总经理助理及中后台 部室员工绩效薪酬综合考虑总经理绩效和公司信托业务业绩实现情 况确定。员工绩效薪酬=总经理绩效薪酬X 60%乂员工系数+前台业务部 室人均业绩提成X 50% X 40% X中后台员工总人数/E中后员工加权 平均岗位系数乂员工系数具体分解为：1.与总经理绩效挂钩，占

20、60%权重。副总经理、总经理助理及中后台员工与总经理绩效挂钩比例，参照员工岗位系数执行，为总经理 绩效薪酬乘员工岗位系数。与总经理绩效挂钩部分绩效薪酬=总经理绩效薪酬X员工岗位系 数 X60%2.与公司信托业务业绩实现情况挂钩，占40%权重。与公司信托 业务业绩实现情况挂钩绩效薪酬以前台业务部室员工人均业绩提成 的50%为基本依据，参考中后台员工岗位系数确定。中后台员工加 权平均岗位系数为已定级执行公司薪酬体系员工岗位系数的加权平 均数。与公司信托业务业绩实现情况挂钩部分绩效薪酬=前台业务部室 人均业绩提成X 50% X 40% X中后台员工总人数/E中后台员工加权 平均岗位系数乂员工系数注：

21、财富管理中心、基建基金管理部人数及系数不含在上述统计 中。每月根据总经理预发绩效与前台业务提成预发金额，计算确定中 后台部室预发绩效金额；年度根据总经理绩效发放情况与前台业务提 成发放金额，对绩效薪酬补发或补扣。第二十条中后台部室月度绩效薪酬的发放与部室职责相挂钩， 主要考核中后台部室是否完成了部室基本工作职责，是否按照时限和 质量要求完成了相关工作任务，服务是否达到了公司领导和各服务部 室的要求。考核采取打分的形式，每季度开展一次。中后台部室考核。中后台部室由总经理、副总经理、其余部室按 不同权重加权平均计算考核得分。其中，总经理占30%权重、副总 经理加权平均占30%权重（其中分管副总经理

22、占50%）、其余部室加权平均占40%权重（其中，前台部室占40%，后台部室占60%）。部室考核得分=总经理打分30%+副总经理打分加权平均30%+其余部室打分平均40%员工绩效工资=绩效薪酬X部室考核得分基建基金管理部的绩效薪酬按70%标准执行；财富管理中心的 绩效薪酬按80%标准执行。第二十一条副总经理月度绩效的发放与所分管部室考核情况相 挂钩。A类、C类副总经理为所分管部室月度考核得分的加权平均B 类副总经理月度绩效得分按A、C类副总经理得分的加权平均计算。副总经理绩效工资=绩效薪酬X所分管部室加权考核得分第二十二条 试用期员工试用期内不计发绩效薪酬。试用期满后 按等级确定绩效薪酬，并在下

23、一季度补发当季应发绩效薪酬。第二十三条 员工请事假3天以上者，按事假实际夭数（不含 法定节假日）扣发基本薪酬和绩效薪酬。基本薪酬扣发数额等于月基 本薪酬：21.75天乂事假夭数，最多扣至济南市市内五区最低工资标 准；中后台绩效薪酬按照季度考核成绩和实际出勤天数计算发放。第二十四条员工每月请病假5天以上者，按病假实际夭数（不 含法定节假日）扣发基本薪酬和绩效薪酬。基本薪酬扣发数额等于月 基本薪酬：21.75天乂病假夭数乂 30%，最多扣至济南市市内五区最 低工资标准；中后台绩效薪酬按照季度考核成绩和实际出勤天数计算 发放。除事假、病假以外的其他假期，在规定期限内基本薪酬照常发放， 超期按事假处理

24、；中后台绩效薪酬按照季度考核成绩和实际出勤天数 计算发放。第五章中台部室考核第二十五条风险管理基金。按照公司业绩提成总额的4%计提 风险管理基金。其中信托业务审查委员会提取50% （总经理不提取， 分管风险控制的副总经理占30%），风险控制部提取50% （风险控制 部负责人提取额不低于部室人均2倍）。风险管理基金不预发。第二十六条公司自主发行的集合信托产品，原则上按不低于发 行规模的0.5%提取发行费，从相应业务部门信托报酬收入中扣减。 财富管理中心对公司自主开发的集合信托产品具有优先发行权，同 一融资成本下且财富管理中心能够满足发行规模和时限要求的，原则 上由财富管理中心自主发行。财富管理中

25、心按每年发行费净收入情况提取业绩提成。财富管理 中心发行费净收入基本任务指标为750万元。1.当发行费净收入V750万元时，财富管理中心基本工资按50% 发放；连续2年未完成基本任务指标50%水平且自主发行产品规模 与公司集合产品总规模之比同比下降的，财富管理中心负责人自动免 职；2.当发行费净收入N750万元时，财富管理中心业绩提成计算如下：发行费净收入 750万元区间部分，按发行费净收入3%计提；750万元发行费净收入W1500万元区间部分，按发行费净收入4%计提；1500万元发行费净收入W2500万元区间部分，按发行费净收 入6%计提；2500万元发行费净收入W4000万元区间部分，按发

26、行费净收 入8%计提；4000万元发行费净收入W6000万元区间部分，按发行费净收 入9%计提；发行费净收入6000万元部分，按发行费净收入10%计提；财 富管理中心业绩提成实行部分预发。根据财富管理中心上季度实现的发行费净收入情况，按季统算、下季度每月平均预发。发 放金额按照上季度发行费净收入实现额的3%确定。财富管理中心当 年已发薪酬大于应发薪酬部分，从下年度绩效薪酬中扣除。第二十七条基建基金管理部不设基本任务指标，实现的基金管 理费收入视同信托业务收入，其开拓的市场业务直接与省基建基金 项目合作或省基建基金担保、兜底的项目按照信托业务净收入的100% 计算；另外开拓的市场业务按照信托业务

27、净收入的70%计算， 按照前台业务部室的超额累进比例计提业绩提成。基建基金管理部业绩提成实行部分预发。预发情况和比例参照前 台业务部室相关标准执行。第二十八条为充分利用自有资金，公司鼓励委托前台业务部门 开展自有资金运作。公司对自有资金收取不低于8%的资金使用成本， 具体收取比例，根据项目性质，由总经理办公会研究确定。受托部室 运作自有资金，收益超过资金成本部分，视同部门信托报酬收入；收 益不足部分，抵减部门信托报酬收入。第二十九条公司鼓励中后台岗位人员积极参与业务，为公司带 来业务并创造效益的，与相关业务部门协商分配业绩提成。第六章可控费用控制第三十条 公司可控费用采取分部室核算的原则，实行

28、预算管理。 各部室费用原则上不得超过预算额度。计划财务部对各部室可控费用 开支实行总体控制。可控费用包括：办公用品费、会议费、印刷费、外事礼品及接待 费、车船燃料费、过路过桥费、维修费、通信费、邮寄费、差旅费、 业务招待费、租车费、劳动保护费、公杂费等与各部室直接相关的业 务宣传费、广告费等其他费用，不含房租、返还的财务顾问费。第三十一条前台部室可控费用预算，按上季度实际实现信托报 酬净收入的3%确定，异地业务部以此为基础上浮10%。对于业务招 待费按实际发生额的1.3倍考核费用。额度内且符合公司财务管理 办法规定的可控费用支出，由经办人签字、部室负责人、计划财务部 负责人、分管领导批准后报销

29、。对于在信托项目中列支的住宿费、差 旅费等视同自营费用。第三十二条中后台部室可控费用预算年初上报，由计划财务部 汇总落实，经公司总经理办公会研究同意后，按预算执行。第三十三条未开支费用。前台部室费用当季未开支部分，自动 滚存到下一季度，等额增加下季度费用额度。年度未开支部分，等额 按其90%增加下年度费用额度。第三十四条超额度开支费用。前台部室季度超额度部分，原则 上不予报销。年度超额度部分，按超支额的1.2倍直接在年度业绩 提成中扣除。第三十五条公司分管领导的可控费用，在计算业绩提成时，按 实际发生额的80%，综合考虑分管部室人数和分管业务部室信托业 务收入占比由相关部室承担。第七章市场化设

30、立的异地业务部考核第三十六条 市场化设立的异地业务部，指在异地办公，在异地 开展业务，业务人员面向市场新招聘的，采用市场化方式考核的业务 部室，不含青岛、北京业务总部、上海业务总部、华南区域总部四个 业务部及今后公司本部选派负责人在异地新设立的部室。第三十七条市场化设立的异地业务部年度考核与本部业务部相 同，基本任务指标与本部业务部一致。提取的业绩提成为信托报酬净收入乘相应提取比例扣减业务费用。业绩提成=信托报酬净收入乂 X%-业务费用当信托报酬净收入N1500万元时，提取比例计算如下：信托报酬净收入W1500万元部分，按信托报酬净收入12%计提;1500万元信托报酬净收入W3000万元区间部

31、分，按信托报酬 净收入13.5%计提；3000万元信托报酬净收入W5000万元区间部分，按信托报酬 净收入16%计提；5000万元信托报酬净收入W7500万元区间部分，按信托报酬 净收入18.5%计提；7500万元信托报酬净收入010000万元区间部分，按信托报 酬净收入20%计提；10000万元信托报酬净收入W15000万元区间部分，按信托报 酬净收入21.5%计提；信托报酬净收入15000万元部分，按信托报酬净收入23%计 提。鉴于市场化异地业务部室实行费用包干制，业务费用包含于上述业绩提成中。业务费用包括用于业务团队的直接费用、应由业 务团队分担的其他费用。直接费用，包括人工成本（如薪资

32、、福利、住房公积金以及由公 司支付的社会保险费和个人所得税等）、业务拓展费（包括差旅费、 业务应酬费、业务顾问咨询费（向金融机构支付的业务咨询服务等顾 问费除外）、通讯费、交通费和办公费等无法由信托财产承担的费用 等）、综合办公费（如房屋租赁费、物业费、水电费、固定电话费、 邮费、用车费、会议费、业务宣传费、广告费）等所有归属于该业务 团体的相关费用。业务部门以外人员配合参与某项目工作（非公司所 在地）所发生的费用也应计入该项目直接费用。第三十八条市场化设立的异地业务部业绩提成实行部分预发预发比例与本部业务部相同，发放金额按照部门上季度信托报酬 净收入实现额的2.3%确定，且不超过按照第三十七

33、条计算的业绩提 成。第三十九条市场化异地业务部具体管理参见相关管理办法。第四十条 鉴于一级部门对市场化异地业务部的管理职能，按照 市场化异地业务部季度信托报酬净收入的2%作为一级部门的管理 费用。第8章风险追究第四十一条部分业绩提成缓发。前台业务部室应发业绩提成的 85%在该年度考核结束后兑现。项目无风险，在第三个年度发放剩余 15%，项目出现风险的，暂停发放业绩提成。相关人员离职（不含集 团内调动或退休等其他经总经理办公会认可的工作调动），剩余业绩 提成不再发放。第四十二条业务发生风险，对公司利益造成损失、对公司声誉 造成损害或致使公司受到监管部门通报批评、处罚的因素、事件和结 果，责任认定

34、及问责程序按公司业务风险问责办法相关规定执行。 一旦发生经济损失，经认定在业务开拓、审查、审批、管理或风险补 救环节，存在管理责任或不尽职行为的，相关人员按一定比例赔偿。 具体赔偿比例如下：集合信托项目按照损失额的大小，采用超额累进制，由相关责任人按一定比例赔偿。损失额5000万元以下部分，相关责任人承担5%；损失额在5000万元（含）-1亿元的部分，相关责任人承担8%；损失额在1亿元（含）以上的部分，相关责任人承担10%。 其中，相关业务部室全体人员承担70%比例；分管副总经理承担12% 比例；分管风险控制的副总经理承担5%比例；风险控制部全体人员承担5%；信托业务审查委员会成员承担5% （不含总经理、分 管风险控制的副总经理、风险控制部全体成员）；总经理承担3%比