大中华火柴公司

1、精品资料欢迎阅读 i大中华火柴公司在充满竞争的市场经济中，尤其是在中外竞争中，同业合并以形 成更大规模的企业是求得生存乃至决胜商场的一大法宝。但前提是能够成功解决同业合并中各种复杂的问题，尤其是权力的分配及管理的 集中问题。正如美国著名的企业史家艾尔弗雷德D.钱德勒指出：只 有那些成功解决了权力分配和管理问题的企业，才能成功地实现合 并。要解决好这些问题，需要企业家的智慧、谋略以及相关的管理才 识。在近代，在外货充斥中国市场、民族资本发展受到压制的情况下， 有识之士不断呼吁华资企业的联合与合并，但实践中往往流于失败。 组织纱厂合并但遭到失败的穆藕初就感叹：“欧、美、日本诸先进国， 事业之能发皇

2、者，赖有大组织耳。殊不知按我国之情势，则大谬不然, 何则？以经理问题、经济问题、用人问题，股东中无时不发生冲突。“事业场里，习惯互相攻击，致失其团结力。因失去团结力，故大公 司即难以成功，幸而成立，亦终难收获。”然而，中国近代仍然有同 业合并的成功范例，这就是1930年大中华火柴公司的成立，该公司 不仅成功解决了合并中存在的各种问题，而且通过不断的兼并与扩 张，发展成为中国近代最大的华资火柴业的托拉斯组织，其间火柴大王刘鸿生发挥了关键作用。同业合并资产升值精品资料欢迎阅读 1920年代，瑞典火柴公司为兼并中国的民族火柴业，对中国的 火柴市场发起摧毁性的竞争。瑞典火柴公司成立于1919年，是瑞典

3、国内火柴同业联合而成的垄断组织。在一战后的10年中，它先后取得了在波兰、捷克、希腊、匈牙利和秘鲁等 20个国家中经营火柴的 专利权，接着又与英国、美国的资本联合成立英国火柴公司、国际火 柴公司，成为一个拥有几百个火柴工厂和火柴原料工厂的国际火柴托 拉斯。1924年以后控制了日本的火柴工业，接着便向我国扩张。1926 年它先后收买了东北、大连三家日资火柴厂，并于1928年收购了上海的日资燧生火柴公司。瑞典火柴公司在中国扩张的初步目的是要兼 并上海乃至长江一带的中外火柴厂，它对江浙一带最大的三家火柴公 司荧昌、中华、鸿生垂涎已久。为彻底摧垮华商火柴业，瑞典火柴公司一面支使被其收买的华北 日资火柴厂

4、加快赶制火柴，减本倾销，以压迫华北各华资火柴厂；一 面在香港、上海等重要港口，囤积大批瑞典火柴，倾销华中、华南。 瑞商火柴以低于成本25元的价格在中国市场倾销，其售价远低于中 国国产火柴，给中国民族火柴工业造成了严重灾难。由于产品滞销， 大量华资火柴厂停产倒闭。在1929年下半年，东北各厂全部倒闭， 广东厂家亦倒闭过半，苏浙皖各厂虽然根基较固，停业也波及小半。面临中国民族火柴业的深重危机，鸿生火柴公司的总经理刘鸿生 极力促使荧昌、中华、鸿生三家火柴公司合并。与鸿生公司相比，荧 昌和中华实力都更强。荧昌公司是一家老牌火柴公司，成立于 1911年，资本5万元，1924年资本已达60万元，产品盛行长

5、江一带及广 东、福建等省，在上海、镇江分别设有一厂。中华公司成立于1920年，资本10万元，1923年资本30万元，产品行销于江苏及安徽两 省。鸿生公司创立于1920年，资本额12万元，1926年实收资本只 有25万元，产品畅销于江浙一带。此时三家公司在瑞典火柴的竞争之下亏损都很严重，前景黯淡。 如不合并，三家公司极有可能被瑞商以廉价逐个收购。刘鸿生提出三家公司合并时各公司资产重新估价，升值二成。与其被瑞商贬价收购， 不如与国内同业升值合并。正因为如此，一直对合并迟疑不定的中华 公司同意合并。中华厂接受了刘鸿生的合并提议，原本同意合并的荧 昌厂自然没有异议。1930年2月，议定新公司定名为中国

6、火柴股份有限公司，5月份 改名为大中华火柴股份有限公司。7月大中华火柴股份有限公司注册 时，资本总额为国币1, 910, 080元，各公司的资产净值中，除不满 一股之零数发给现金外，其余则均以股票发给。由于资产升值，各公 司的股东和职员都从合并中得到实惠。 股东可以从新公司拿到比原公 司金额多的股票，职员则以分享红利的方式得到新公司的股票。 这对 加速大中华火柴公司的组成无疑起到了推动作用。治理权的分配对于同业合并来讲，资产合并仅仅是第一步，最重要的是新公司 治理权力的分配。中国企业家之所以难以建立托拉斯， 关键在于中国 深受“宁为鸡头，不做凤尾”的观念的影响，一般企业家都希望由自己说了算，由

7、自己掌管整个企业。新成立的大中华火柴公司同样需要 妥善解决公司治理权力的分配问题。 在中国近代企业界，大多数的股 份公司虽然在制度上设置了完整的治理机构， 股东会一一董事会一 一总经理，但实际上企业大权掌握在企业的总经理手中， 这些企业的 总经理往往是企业的创办者。大中华火柴公司，由于是实力相当的三 家公司合并而成，在治理权力的分配上，存在原各公司的权力制衡问 题。新公司的总经理一职经三方共同推举由刘鸿生担任， 因为荧昌的 总经理朱子谦已年迈，无意于此席，中华的总经理陈源来太年轻，对 火柴厂的事务并不十分在行。鸿生公司的总经理刘鸿生则年富力强， 雄心勃勃，办企业有经验，在资金融通方面有办法。另外，合并前刘 鸿生聘请沪江大学教授林天骥改进安全火柴， 攻克了生产安全火柴的 难题，而荧昌和中华两公司仍请日本药剂师配药。在推举刘鸿生担任新公司总经理的同时， 荧昌和中华两公司则力 图控制董事会，试图通过董事会牵制刘鸿生。大中华火柴公司选举的 11名董事中，荧昌和中华公司各4人，而来自鸿生公司的只有3人, 另外，由原荧昌公司的乐振葆担任董事长。 刘鸿生十分清楚中华和荧 昌两公司唯恐他独揽大权，必定设法牵制。在担任总经理后，为安其 他厂家的心，他提出：“董事会有权解雇总经理。”从制度安排上讲， 经理由董事会聘任，董事会当然有权解聘总经理，但