问题管理《简单而有效的管理经典》

1、问题治理：简单而有效的治理经典书稿精选因为作者与出版单位机械工业出版社签订的合同中约定,书稿差不多授权给出版社以各种方式出版(包括电子版及网上出版）,书稿内容一旦由作者自行公布或发表，都属于作者权违约。因此将书内精华部分贴出,希望大伙儿能够谅解。全书目录问题治理的十大原理一、青蛙原理:问题总在长大,解决需要动力二、木桶原理:问题多种多样,关键问题何在? 三、抓大放小原理：多少问题需要全力以赴？ 四、因N而异原理 五、总比原理:治标总比不治好六、梦想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公开亮牌原理八、锯箭与补锅原理九、表达问题比发觉问题更重要 十、监控问题比解决问题更重要司空见惯的十种企业问题模

2、式：报喜不报忧模式;二、急功近利模式;三、摇摆不定模式；四、只讲不做模式;五、监控失灵模式;六、责权失衡模式;七、积小成大模式；八、鸿沟与内讧模式;九、家族治理模式;十、官僚主义模式解决企业问题的十种有效模式：细水长流模式;二、自揭内幕模式；三、倾力解决模式;四、整合资源模式;五、瓶颈治理模式；六、信息发威模式；七、按部就班模式;八、将错就错模式;九、简单治理模式；十、治理夜话模式第四章如何深入而系统地挖掘问题?一、什么缘故要挖掘问题?二、观看法:以小见大;三、调查法:由表及里；四、计算法:心中有数;五、比较法：不比不明白,一比吓一跳；六、鼓舞法：不让办实事、讲真话的人吃亏；七、外脑法:让外来

3、的和尚找问题第五章 如何简单而有效地解决问题？一、一把钥匙开一把锁;二、搞大问题;三、掩盖问题;四、抓大放小;五、大庙和尚与小庙和尚：请谁来念经更划算?六、问题治理的流程和环节横看成岭侧成峰,远近高低各不同:一、经济学与治理学视野中的问题；二、上司和下属眼中的问题；三、内部人和外部人眼中的问题；四、问题治理的四论问题治理的理论框架：一、问题、问题治理、问题治理模式；二、问题治理能代替其它治理吗？三、行为模型:问题形成与解决的一个思路;四、问题治理的时期论；五、问题治理的层次论;六、问题治理的角度论;七、问题治理的对象论问题治理的研究和应用成果危机治理中的问题治理;二、约束理论(TC)和瓶颈治理

4、;三、T服务治理中的问题治理;四、麦肯锡的问题治理方法；五、海尔集团CEO张瑞敏的问题治理思想;六、问题治理与治理夜话；七、千高原的问题治理一书及其理论;八、王晃三教授及其学生的问题治理理论；九、其它论文和著作；十、问题治理的企业和行业应用举要附录：部分企业家和学者论问题治理后记:不得不讲的三个问题前言：从危机治理到问题治理（一)闻名公司纷纷垮台：危机治理成为焦点 2004年，伴随宏观调控而来的抽紧银根引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司和孙公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。这让我们在同情、叹息之余,不得不对危机治理和问题治理的关系再次进行考虑。 德隆集团

5、尽管悲壮，但并不孤独。有相似命运的企业远不只德隆集团一家,许许多多的企业迅速成长壮大,又迅速走向衰败。我在002年3月出版的治理夜话：问题治理的模式与案例一书中把这种现象称为小大空模式或快起快倒模式 201年1月同时出版的大败局和失败英雄两本书都讲述了国内十余家闻名企业从小到大迅速进展后,又走上从大到空之路。凑巧的是,这两本书的案例大同小异,都有飞龙集团、巨人集团、三株集团、瀛海威网络、红高粱快餐、爱多VD、亚细亚商场、秦池白酒、南德集团九家企业快起快倒的长篇案例。更加凑巧的是,2001年10月出版的辉煌的败局中的八个长篇案例难道与上述案例全部重复；203年月出版的败局中的1个企业案例中一半以

6、上也与上述案例重复。情况到此还没有结束,004年月出版的误区：减少企业失误的学问一书的国内案例绝大多数又再次重复。五本书中有这么多的重复案例,假如再加上报刊上的转载和引用，重复就更加多了。 我之因此强调五本书的大面积重复,并不是要追究他们的版权问题,而是想讲明,闻名企业的失败一直是近年来出版界和全社会关注的焦点。 不仅国内的闻名企业弱不禁风,被人们奉为典范的国际闻名企业同样不堪一击。安稳公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。然而,那个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。安达信在全球五大会计师事务所中由曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的

7、地位，但在安稳事件的牵连下也轰然倒下。 就在人们还没有从安稳公司破产事件中醒过神来的时候，美国零售业巨头之一的凯玛特(K-art)公司、德国最大影视传媒集团基尔希(Kich)集团、美国闻名的世界通信(orlCo）公司、意大利乳业巨头帕玛拉特(Pralt）集团也先后宣告或申请破产。 这些企业的失败或破产大部分都有一个直接的导火线，看上去大概是危机没有处理好导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被大伙儿认可的是引入国外差不多成熟的危机治理和危机公关。（二)危机背后玄机何在：危机治理无能为力 危机治理的重点是危机公关，有许多场合危机治理差不多上等同于危机公关。一般危机

8、治理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外损害顾客等差不多上需要通过危机公关来解决的。然而危机治理和危机公关关于危机背后的问题却无能为力。 2001年，南京冠生园月饼陈馅新做事件不仅导致了南京冠生园破产,而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50.专家学者在批判南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时,一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机治理方面做得不够。例如，专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消极等严峻错误。同时,上海冠生园也有行动迟缓、领导人在国外未加重视等严峻失误。 然而,许多危机是经营治

9、理中问题日积月累而成的,有的差不多到了病入膏肓的程度,危机一旦爆发，再如何能干的危机治理专家也解决不了危机背后积存已久的问题，挽回不了早已注定的败局。 德隆集团在资金和信用危机爆发后，迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组（后改称危机处理指挥中心),三十多名中高层治理者在各地救火，开展了全方面的危机治理。然而,脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏差不多让虚脱的企业肌体积重难返。 假如把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会立即跳出来。然而假如把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。企业中的问题也是如此，一些小问题日积月累会成为大问

10、题和潜在的危机,等危机爆发时,经常是差不多失去了解决问题的能力和机制。 例如，南京冠生园、上海冠生园集团对月饼陈馅新做事件反应迟缓并不是因为企业里没有明白得应付危机的人，而是因为决策迟钝、差不多成了适应。反应迟缓只是处理危机一个方面,就产品质量和品牌形象方面来讲,假如平常就注重产品质量问题,也可不能出现如此的危机；假如平常就注重企业形象识不系统，上海冠生园集团就可不能受到如此大的牵连。德隆集团的问题也不是一朝一夕形成的，几年前,远在香港、从未去过德隆集团的郎咸平教授就对德隆集团的资金问题敲过警钟,业内人士也早就对德隆集团的经营模式忧心忡忡。假如及时导入问题治理，平常注重问题治理,把地雷和隐患及

11、时清除,就可不能让一个导火索就把整个企业引爆，就可不能让一次沉重的打击就把企业打垮。常言道：平常多流汗,战时少流血！冰冻三尺,非一日之寒。看上去是在危机中突然倒下的企业实际上并不是突然倒下的,而是有许多迹象早就暴露出来了。这些突然倒下的企业往往在垮台之前看上去专门美:漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传,展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请,经常有领导来参观,参观后表扬、确信,甚至要求大学向他们学习，看起来企业大概蒸蒸日上。然而，内部来看可能差不多是问题重重了,例如：财务人员为发工资贷款而到处奔波,采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，职员为加薪和奖金望穿秋水。知情的供货商

12、也不再给其按期供货,银行也不再给其贷款。 中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如:三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机治理重视不够,导致企业措手不及而失败的,但事实上这些企业对问题治理重视不够，早已成为温水中的青蛙，差不多是病入膏肓了,媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，假如解决长期积存的多种问题，也会有不的导火索导致企业灭亡。而危机治理和危机公关对解决这些问题是无能为力的。(三）如何堵住危机源头：问题治理浮出水面许多企业差不多意识到仅有危机治理是不够的，而要重视问题治理。直接提出要从危机治理

13、转向问题治理的是海尔集团。 海尔集团CEO张瑞敏在谈到彩电业的困难时讲：彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力,无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题治理而非危机治理模式，确实是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽时期,并通过最大限度地制造市场需求来赢得市场份额。后来,张瑞敏把海尔集团推行问题治理的经验精辟地总结为:治理者必须进行问题治理，而不是危机治理！因此，重视或导入问题治理的远不只海尔集团一家企业，问题治理理念得到了许多企业的认可,并从不同角度实践着问题治理模式。 00年3月，思科公司中国区公关经理商容对财经时报的记者讲:临门一脚的精彩,来自于平常日积月

14、累的预备。以西屋电气公司为例,这是一家经营核电的公司，特不注意平常的问题治理，并加以演习，比如假想一个工厂出现了核泄漏，如何进行后续处理和应对，每半年还会更新一次，如此建立起良好的危机防范机制,保证了企业面对危机时能够从容应对。 由危机治理转向问题治理是治理理念的重大转型，首先要在观念上确立问题是能够治理的，企业能够在专门大程度上对其加以操纵、引导和化解,使问题不致演化为危机。更为重要的是，要把这一观念转化为具体行动,并体现到日常的工作细节中,渗透到每个部门、每个职员的工作中,只有如此，才能有效地幸免危机的发生。问题治理的十大原理什么缘故要从问题开始进行治理，而不从伟大的目标、深刻的理论或精妙

15、的方法开始呢?因为伟大的治理目标像海市蜃楼,捉摸不定；深刻的治理理论像浩瀚的星空，深邃而广博;精妙的治理方法像茂盛的丛林,多得无从下手。只有问题实实在在，而且范围和数量有限,因此问题治理是一种简单而有效的治理模式。问题治理第一定律释义当你不能理解一项问题时，就回头去从最差不多的来，你会发觉一些答案的。最伟大的真理往往太重要了,以至于不可能是新的。 _米契尔。拉伯福:世界上最伟大的治理原则*1982年，一位精神变态者在名牌药品泰诺(Tylenol）胶囊中放了氰化物,导致8人中毒死亡。为此,强生公司(John& Johnso）将所有的该产品从商店货架上撤下,强生公司总共回收100万瓶产品,损失1亿

16、美元。 1994年,一位数学教授发觉了英特尔公司新型的奔腾处理器中存在缺陷，英特尔公司为此损失了.7亿美元。 这些严峻的问题背后事实上隐藏着简单的问题治理原理，因为问题治理本来确实是一种简单而有效的治理模式。青蛙原理：问题总在长大、解决需要动力二、木桶原理：问题多种多样，关键问题何在三、抓大放小原理：多少问题需要全力以赴四、因而异原理：仅对症下药是不够的五、总比原理:治标总比不治好六、梦想成真原理：不怕做不到,就怕想不到七、公开亮牌原理：阳光总在风雨后八、锯箭与补锅原理:正反应用两相宜九、表达问题比发觉问题重要十、监控问题比解决问题更重要因为内容太多,只能够针对性地贴出一些比较受欢迎的主题 一

17、、二略三、抓大放小原理:多少问题需要全力以赴(一）抓大放小原理抓大放小也称为抓牛鼻子，也确实是讲要在各种各样的问题中，找到关键的、要害的问题。有时看起来企业的问题专门多,关键问题也许不只一个,但一般可不能太多。比如讲,也许换一个总经理许多问题就迎刃而解了,也许换一种生产方法问题就不多了。案例正确地抓大放小并没有想象的那么容易(案例太长,略去。）（二）治理中的问题数量公理每个企业中都存在专门多问题,而且问题的类不不同、层次不同、紧急程度不同、关联性和阻碍力也不同，既然如此,究竟有多个个问题需要企业经营者以全力以赴的态度来对待呢？ 我通过多年研究发觉：企业中通常有8-1个突出问题,-5个关键问题,

18、1个难以解决的问题。我把这一规律称为治理中的问题数量公理所谓公理,确实是通过反复实践证明是正确的,然而难以从理论上证明的原理。 尽管难以证明,但大概也有奇妙的规律在支配，假如把上述几个数字从小到大排起来，正是:1、2、3、5、8、13.这正好是法布兰斯（又译名:费波南兹）奇异数字的系列,也确实是后一个数字为前两个数字之和。问题的数量是如何与法布兰斯奇异数字一致起来的？ 突出问题、关键问题和难以解决的问题的含义如下表：（表格略去。)(三）多少问题需要高层治理者全力以赴？ 企业中的问题尽管专门多,但治理者的精力有限,不能陷入在问题堆里，不记得了不的情况。加之,并不是所有的问题都需要立即解决，有些问

19、题能够置之不理,有些问题能够掩盖起来,公司高层对问题要抓大放小。依照前面所述的问题数量公理,企业高层治理人员只要全力以赴地挖掘和解决3-5个关键问题就能够,因为难以解决的问题与治理者的努力程度关系不大,而突出问题能够由相关职能部门负责解决。四、五、六、七略八、锯箭与补锅原理:正反应用两相宜锯箭原理有人中了一箭受伤后，到医院外科去治疗，外科大夫将箭杆锯下,就索要医药费。病人家属问他那箭头如何办，外科大夫讲:那是内科的事，你去找内科去吧。企业中各部门办事,也经常出现这种讲法,例如有人求我办一件事,我能够讲:这件事我专门赞成，然而,还要同某人商量.那个地点的专门赞成三字,是锯箭杆;还要确实是内科。开

20、会对某事讨论后，经常得出原则可行，但尚需进一步研究.那个地点的原则可行相当于锯箭杆,尚需进一步研究相当于内科。 锯箭原理反映出普遍存在的部门之间职责不清，有关人员责任心不强,以及由此导致的互相扯皮现象。从制度上来讲,应用锯箭原理时，应首先明确职责，实施奖惩，增强职员的责任心。 从治理者个人角度，也能够如此积极正面地应用锯箭原理:那个问题专门严峻，涉及的部门多，专门难一起行动,但能够先把自己力所能及的事做好,不人的责任暂不管。我们经常听到部门主管开会讲话时讲：有的职员总是抱怨不的部门没把工作做好,这不关我们的事，我们只管在现有环境下把自己的工作做好。要明白人家牛气是缘故的,大伙儿不要对不人讲三道

21、四,更不行指手划脚，如此对谁也没好处除此之外,锯箭原理还有更妙的应用，也确实是这一原理能够用来应付来自不处的压力或危机，下面确实是一个案例：案例锯箭原理应用:网易到底是谁？ 01年5月9日,闻名网友沈阳的原创文章开枪，为CHINBYTE送行在千龙网发表后，未经许可被网易网站转载，转载时网易网站上注明的所有者是网之易信息技术（北京)有限公司。11月1日,沈阳将网之易公司告上法庭，要求删除转载页面、公开致歉，并赔偿稿酬损失和公证费用2000元。 在法庭上，网易的代理人发表了如此的答辩意见：网之易信息技术(北京）有限公司的营业执照上面没有IC这一经营项目,作为外资企业,它不能经营网站;网易的ICP证

22、是广州网易计算机系统有限公司,而不是被告持有。依照我国有关法规，被告无权经营ICP业务,因此被告不是网易的经营者。2001年0月22日发下来的网站备案登记证书亦标明,网易网站的所有者是广州网易计算机系统有限公司，而不是被告网之易信息技术（北京）有限公司。综上所述,网之易信息技术(北京）有限公司不是网易网站的所有者,不应该承担侵权责任。法庭辩论中，原告代理律师问被告:20年7月7日，原告在北京市公证处办理了证据保全。我们对当时网易的备案登记也进行了公证。网易当时的网站所有者是网之易信息技术(北京)有限公司,被告对此是否有异议,如无异议，对此作何解释？被告回答讲：没异议,当时的备案登记确实是网之易

23、信息技术(北京）有限公司的，那是我们登记错了。(二）补锅原理煮饭的锅漏啦，请补锅匠来补,补锅匠乘主人不备,用铁锤往破锅上一敲,因此那个锅漏的更厉害了，而且简直要碎了。因此，补锅匠对主人讲：那个锅破得太厉害，非多补几个钉子不可,收费自然也要多一点。然后补锅匠把锅补好,主人与补锅匠皆大欢喜。补锅原理也能够从正反两方面应用:(1)正面应用补锅者通过敲打，试探,发觉潜在的缺陷，让潜在的问题都暴露出来,然后采取比较完全和完整的措施。否则,只是将看得见的裂缝补上了，但过不了几天，潜在的缺陷就会发作起来,到那时，可能连采取措施进行补救的机会都没有了。一个企业或组织面临危机时，不能只是简单地看到表面上暴露的问

24、题，就头疼医头，脚疼医脚地抓紧采取措施,而必须敲敲打打试探性地发掘还没有暴露的问题。只有等问题暴露的比较充分了，才有可能找到比较完整全面的解决方案（2)反面应用补锅者担心主人对锅的裂缝不够重视，干脆把裂缝搞大，让主人重视这一裂缝的修补。企业治理中,有些问题领导不够重视,但没有领导支持，又得不到解决。如何办?先想方法把问题搞大，让领导重视起来。在本书后面的章节中,我把搞大问题也作为解决问题的方法之一,也可看作是补锅原理的反面应用。九、表达问题比发觉问题更重要(一)表达问题什么缘故比发觉问题更重要？ 在讲明这一原理之前,先看一个流传已久的笑话:有位先生做了大量预备宴请关心过他的四位重要客人,开宴时

25、刻已过，三位客人已到,还有一人未到。因此主人自言自语：该来的如何还不来?听了这话，其中一位客人心想:该来的还不来，那么我是不该来了?因此起身告辞而去。 主人专门后悔自己讲错了话，讲：不该走的又走了，另一位客人心想:不该走的走了，看来我是该走的，也告辞而去。 主人见因自己言语不慎，把两位客人气走了,十分后悔，妻子也埋怨他可不能讲话，因此他向妻子辩解道:我不是讲他们.最后一位客人一听这话，心想不是他们!那只有是我了，因此叹了口气，也走了。 那个笑话讲明，清晰而适当地表达自己的方法是特不重要的,假如不善于表达，好心也可能会办坏事。问题治理中也有大量的类似情况。 我曾经受一家大型企业总裁的邀请,以首席

26、问题官的身份到各部门进行调研，调研半个月后，把发觉的问题进行了整理，并进行了系统化和条理化。然后在中层以上治理人员会议上作了一次汇报，讲完后，赢来了大伙儿一致的掌声，也受到总裁的表扬。 然而，事后从侧面听一些职员讲，我讲的问题事实上没有什么特不的，大部分问题他们也明白，也通过公司的意见箱、总裁E-mil、协调会等多种渠道向公司高层反映过这些问题,只只是是总裁不情愿听,而我因为是新来的人,受外来的和尚会念经因素的阻碍，因此,我讲的问题总裁能听到里面去，而原来的职员们讲的问题总裁听不到里面去。 后来,我私下与总裁及其他高层治理人员讨论，什么缘故往常职员们反映的问题没有引起高层治理人员的重视,而我讲

27、的问题引起了高层治理人员的重视，也得到了高层治理人员的认可。他们一致认为，往常职员们反映的问题比较零散、理由不够充分、依据不足，尤其是往常职员们反映的问题中，经常会包含一些失实的问题、带有明显偏见的问题，如此即使往常职员们反映的问题中包含着真知灼见,也专门难得到认可,而我反映的问题全面、客观,有理有据，而且没有任何偏见和个人恩怨,因此，得到了高层治理人员的一致认可,因此这些问题中的大部分都在不同的场合由不同的职员提起过。 从此后，我悟出了问题治理的一个新原理，那确实是：表达问题比发觉问题更重要，只有适当地把问题表达出来,才能得到决策层、高层治理人员、甚至是反对者的认可。(二）三层次法和三点法如

28、何才算把一个问题表达清晰了呢?一般来讲，问题缘故的分析要细化或深化三个层次，而且每个观点必须有三个左右(通常为三个以上)的依据。这能够称为问题表达的三层次法和三点法。假如在问题表达中，深入了三个层次，而且符合三点法,就能够认为把问题表达清晰了。例如：某汽车公司首席问题官提出：新车型营销策略中的关键问题是定价偏低.这一概括性结论相当于第一层次的问题,为了讲明这一问题，他提出了三个第二层次的理由:(1)此车型比同类配置的其它厂商的车型价格低1万元左右（2)此车型供不应求,客户预订后平均要两个月才能提车（3)有的经销商向急于拿到车的客户收取300-500元之间的加急费为了使上述三个理由更加充分，有必

29、要深入到问题的第三层次，即对上述理由提供进一步的依据或例证。公司的首席问题官依照三点论原则,各举了一些实例来讲明他的上述观点。 除了掌握三层次法和三点法,还有在表达中尽可能做到下列六化： 复杂的问题简单化 零散的问题系统化 深奥的理论通俗化 数字和文字图表化 演绎和归纳条理化 标志性语句生动化 因篇幅有限，本书不再展开讲明如何做到上述六化,有兴趣的读者可阅读 机械工业出版 社出版的中国首套问题治理丛书中的第二本首席问题官:无权而有为的企业高官。 掌握了上述技巧,能专门大程度上提高问题的表达能力,增加你的方案被同意的可能性，但这并不意味着决策者就能同意你表达的问题,表达过程中还要考虑哪些人在场、

30、听取人的适应、近期公司的重点工作等多方面的因素。 我往常就提出过一个观点：没有同意的方案确实是不行的方案没有被同意可能有两种情况，一种方案本身就不合理,另一种情况是方案合理，但表达方式不行。不管是哪种情况，都能够认为是不行的方案。只有在适当的场合、适当的时刻、以适当的方式把问题表达出来,才能被决策者同意。 我在后来的工作中，反复体会到这一原理的在问题治理的中重要性，一些经验不足的问题治理人员写完问题挖掘报告或问题解决方案的初稿后，自己也觉得没底,因此让我给他们修改。我所作的修改后,因此也有事实和观点上的,但大部分修改是表达方式上的修改。特不遗憾，由于企业内部事务的保密性,这些修改前后报告的对比

31、案例不适合放在本书中。然而,读者能够自己分析下面案例中的问题表达方式是否适当?哪些地点不适当？案例一份有远见但不完善的问题治理报告(案例太长,略去。）编者:第一章的精选书摘贴完，在贴第二章之前,先了解一下问题治理丛书的整体情况比较好。不然朋友们会觉得丈二和尚摸不着头脑。 这本书是问题治理丛书之一,问题治理是治理理论中的四大模式（科学治理、人本治理、问题治理、目标治理）之一，海尔集团CEO张瑞敏等多位企业家大力倡导,并亲自撰文呼吁企业重视问题治理. 问题治理丛书的整体简介如下：千里之堤，溃于蚁穴，企业中存在的问题比蚁穴还要凶狠得多,因为问题有自我膨胀能力。当企业出现危机时，往往是问题积存了专门长

32、时刻。因此，有远见、重细节的企业差不多从危机治理转向了问题治理.问题治理专家团队以国内外问题治理的已有成果为基础，结合多年来的亲自实践和系统研究,深入浅出地阐述了问题治理的理论与应用。丛书整体以独创性、有用性、趣味性、系统性为特色。作者以幽默的语言、独特的视角、实话实讲的风格，把问题治理这一新兴治理模式演绎得简单而生动,给人以华实兼容的感受。 问题治理丛书的具体特点如下：经管类图书市场占有率最高的 机械工业出版社 出版中国首位问题治理专家 孙继伟博士 主持上海交通大学治理学院院长 王方华 教授作序中国改革风云人物、闻名学者 温元凯 教授 作序台湾首位问题治理专家、中原大学前教务长 王晃三教授

33、推举多位闻名专家和闻名企业家鼎力推举在googl和百度的关键词搜索中名列问题治理类首位的网站（htp:/www.weniorg）推举上市两周内就名列当当网上书店问题治理类0多本书销售排行首位，一举超过往常上市的本类其它图书多家媒体对作者在问题治理方面的研究和应用成果差不多作了报道治理模式简单有效，解决方案耳目一新，问题案例身临其境问题治理模式在实务治理、咨询与培训中的应用成果首次系统地公开出版问题治理丛书第一批包括三本书：孙继伟著问题治理：简单而有效的治理经典孙继伟著首席问题官：无权而有为的企业高官*张楠著组织的问题治理：组织生命力提升之道 问题治理的十大定律第一定律把问题作为切入点、从问题开

34、始进行治理，比把理论和目标作为切入点、从理论和目标开始治理，会更加简单有效。 第二定律治理者必须进行问题治理,而不是危机治理。 第三定律问题总在长大，解决需要动力。 第四定律用平常心查找问题是不够的，要用挖掘问题的态度和方法,才能准确、到位地发觉问题。 第五定律表达问题比发觉问题更重要。 第六定律时期、层次、角度、对象四方面因素决定了问题挖掘方法和解决方案的差异。这也称为问题治理的四论(时期论、层次论、角度论、对象论)。 第六定律推论：解决问题不仅要对症下药,还要对事下药、对人下药、对愿下药、对财下药。 第七定律监控问题有时比解决问题更重要。 第八定律治本总比治标好,治标总比不治好,不治总比捣

35、乱好。 第九定律并不是所有的问题都需要立即解决，有些问题能够置之不理，有些问题能够掩盖起来,问题治理要抓大放小。 第十定律治理只有恒久的问题,没有终结的答案。 第十定律推论：优秀大公司并不比创业小公司的问题少,快速进展的企业和时期性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。 注:第二定律由海尔集团CEO张瑞敏提出，第十定律由斯图尔特。克雷纳在治理百年一书中提出，其余定律在问题治理丛书中提出。第二章司空见惯的十种问题模式 企业中通常有-13个突出问题，3-5个关键问题,1-2个难以解决的问题。-问题治理中的数量公理 治理只有恒久的问题,没有终结的答案。-斯图尔特克雷纳治理百年问题模式一、报喜不

36、报忧模式政府机构和新闻媒体经常被人们批判为报喜不报忧，事实上，企业中报喜不报忧也是通病。上市公司代表了全国企业的精华，在报喜不报忧方面，也是全国企业的表率。会计师事务所尽管被人们称为经济警察、证券市场的看门人,但他们也对上市公司报喜不报忧的行为睁一眼、闭一眼，让上市公司报喜不报忧的做法一路绿灯。 郑州百文股份有限公司199年以后的一段时刻里经营困难,亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达2亿元。但该公司在这之前不久依旧一个号称全国商业批发行业龙头老大、国企改革一面红旗的先进典型。 中国证监会对国内的会计师事务所和上市公司联合报喜不报忧的做法实在看不下去了,在200年月出台了一项规定，要求上市公司在

37、补充审计中必须聘请外资的会计师事务所。 然而,报喜不报忧并不是中国企业的特产,而是全世界企业的通病。 英特尔总裁安德鲁。格鲁夫深有感慨地讲：高层领导有时直到专门晚才明白周围世界已发生改变，老总则是最后一个明白真相的人。这因此是因为治理人员对上级报喜不报忧造成的。 在多数企业中,直接下属对上司报喜不报忧的问题最为突出。为了摆脱直接下属报喜不报忧的困扰,格鲁夫打破不准越级汇报传统观念，每天不管多么忙，也总要打开电子信箱查收来自全世界各地第一线职员的心声，他讲:不要与他们争论,即使专门费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们明白的情况，了解这些情况使他们担忧的缘故从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我

38、的人那儿听取汇报，能够依照他们的看法准确地了解业务问题。他们的看法的动身点与我不同，这使我获得了从平常交谈中得不到的洞察力。摩托罗拉公司除规定各级领导办公室的门都要始终放开准许职员随时进入提出意见和不满之外,还通过条自由的途径让职员向上级领导表达意见。 企业中报喜不报忧的做法并不只是在对外公布的信息中，在内部经营治理中，报喜不报忧问题也毫不逊色。有的企业形成了赞歌文化，大伙儿只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，确实是不能讲意见，否则就会红脸，尤其是那些高层领导,听的赞歌多了,反而适应了,谁要是不讲或者讲的不深刻,老总就会对谁有看法。 除了对外披露信息中报喜不报忧，常见的报喜不报忧形式还有:O

39、slash; 部门经理在总经理办公会议上报喜不报忧，对大本部门的工作打算、业务意向、辛勤工作的谈判过程等细节问题大肆宣扬，而对实质性的业务进展和工作成果避而不谈。 区域经理向总部汇报工作时报喜不报忧。有个笑话是如此的:M先生十分愤慨地对一个新来的职员吼道:你不但迟到，而且还编造理由。你明白,老总们是如何样对待讲谎职员的吗？职员不慌不忙地讲：明白,立即派他去当区域经理。 Ø； 总经理在职员大会上报喜不报忧，有时公司的情况差不多专门危险了，但总经理在职员大会或中层治理人员大会上还讲形势一片大好.总结起来，报喜不报忧模式包括三种版本：版本一：企业对外报喜不报忧版本二:企业内部下级对上级报

40、喜不报忧版本三：企业内部上级对下级报喜不报忧 相关链接小大空模式治理夜话一书中,把企业从小到大进展的速度专门快,从大到空,再到跨掉的速度也专门快的问题模式称为小大空模式,又叫快起快倒模式。 小大空模式中包含着大量报喜不报忧问题，而且是报喜不报忧问题差不多蔓延覆盖了全部版本，即对外和内部对上、对下都存在报喜不报忧现象问题。例如:在从大到空的时期,企业的形象看上去专门美：漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸,一掷千金的来宾宴请,看起来企业大概蒸蒸日上。然而，内部却是财务人员为发工资贷款而到处奔波,采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，职员为加薪和奖金望穿秋水。

41、知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。但还经常有领导来参观,参观后表扬、确信，甚至要求大伙儿向他们学习。问题模式之二、急功近利模式（一）国内企业急功近利树品牌近两年执行问题成为企业界持续关注的热点，拉里。博西迪和拉姆。查兰合著的执行翻译为中文版出版后，一批同类著作跟着入市，其中姜汝祥博士讲座录音也制作成执行（有声书）。姜汝祥博士在执行(有声书）中所讲的第一个案例确实是标王企业活不长、跨国公司没标王.他讲：爱多、秦池、孔府宴等曾经的标王许多差不多不见了，在中国要让一个企业完蛋,可送它去做标王，这反映了中国企业执行力不强。我认为,中央电视台标王问题反映的并不是执行力的强弱问题,而是反

42、映了中国新兴企业的品牌战略不同于跨国公司的品牌战略。中国新兴企业有强烈的后起直追忆欲望，急于在短时刻内一举成名，相应地,品牌战略往往是急功近利式的。跨国公司差不多有良好的品牌形象、扎实的运营治理，因此没有必要着急,相应地，其品牌战略往往是精耕细作式的。正因为品牌战略取向不同,中国新兴企业热衷于争标王，而跨国公司对标王不屑一顾。 执行力是针对战略目标和实施策略而言的，假如不比较目标、不比较策略,执行力是全然无法比较的东西。争标王是中国新兴企业实现其急功近利战略的一种手段，就实现这一战略目标来讲,中国新兴企业的执行力是专门强的。因此,中国企业争标王是战略目标和战略决策问题，而不是执行力不强问题。

43、有人专门研究过中国新兴企业失败与跨国公司失败案例的区不，结果发觉，中国新兴企业由于决策错误而失败的更多，跨国公司因为执行不力失败的更多。这也讲从侧面讲明标王企业的失败并不是执行不力造成的，而是决策失误造成的。 由于中国新兴企业普遍有急功近利的品牌战略,因此实现这一战略目标的执行力越强，隐含的问题越大。正像众所周知的许多标王落马故事一样，他们付出了辛勤努力、通过强有力的执行把看似不可能的目标(一举成名）在短期内变成了现实,品牌形象尽管有了，销售额也做大了,但品牌内涵极其空虚,渠道杂乱、运营随意、财务操纵薄弱,一有风吹草动,便可能多个问题并发,一发而不可收。 谁不想快速成功?谁不想早日成功?在急剧

44、变革的时代，快速成功既是可望的，也是可及的。连国家也曾想鼓足干劲、力争上游,多快好省地建设社会主义，现在尽管不这么提了,但依旧在倡导超常规、跳跃式进展.因此,我们不应该责备企业家急功近利,但我们要提醒企业家注意急功近利带来的隐患,并建议企业通过问题治理把这些隐患监控到可不能形成危机的地步。(二）跨国公司急功近利出业绩上面讲跨国公司的战略通常是稳扎稳打、精耕细作式的，但并不是所有的跨国公司差不多上如此。急功近利并不是中国企业的标志,稳扎稳打也并不是跨国公司的绝对标志。急功近利和稳扎稳打的区不要紧在于企业的创业环境和成长环境，在急剧变革的市场环境中进展起来,短时刻内取得初步成功的企业倾向于急功近利

45、，在经历过漫长的创业和进展道路的企业倾向于稳扎稳打。中国企业是如此，跨国公司也是如此。例如，中国的老字号企业也专门少出现急功近利的做法,反倒是往往行动保守、停滞不前，而跨国公司中也不乏急功近利的案例。尤其是IT企业近二十年来处于急剧变革的市场环境和技术环境中，因而，I界的跨国公司比起传统行业来,有更多的急功近利的做法。 戴尔电脑公司（Dl）制造了电脑直销模式,并在国际产品零售中取得了前所未有的成功。戴尔公司从1993年进入中国以来,面对的也是日新月异的市场环境、技术环境和政策环境。尤其是电脑直销所需的上网条件、支付手段、物流和信用等配套条件也进展专门快。 戴尔公司是在急剧变革的市场环境中快速成

46、功的，其成功之路是超常规、跳跃式的，因而戴尔公司并不像传统的跨国公司，反而有点像中国的新兴企业，也确实是讲急功近利的色彩特不浓。案例戴尔中国公司急功利近要销售（略)（三)创业投资急功近利要利润中国的创业投资(eture Captal，又称为风险投资）曾经几度潮起潮又落，春去春又来 ，但至今仍不成熟,人们对它既爱又恨。其中的缘故是多方面的,但创业投资公司急功近利是造成上述问题的重要缘故之一。 创业投资本来以周期长、风险大、回报高为要紧特征，重点应该投资于创业时期的企业或创业项目。国际上成功而持久的创业投资公司差不多上从事产业投资，例如,全球闻名创业投资机构华平创业投资公司30余年来一直致力于产业

47、直接投资，投资领域包括商业服务、电信传媒、金融服务、医疗保健、生命科学、工业、信息科技、自然资源、能源、房地产。差不多投入了120亿美元，产生了超过35亿美元的回报。华平创业投资公司在中国也投资了亚信、华腾、鹰牌陶瓷、港湾网络等余家公司,总投资额约2亿美元。 然而,中国的创业投资太急功近利了，吴敬琏教授也讲,现在有一个专门突出的现象，确实是专门多创业投资基金的投资人对投资回报要求特不急切,把高额回报理解得太轻易了。专门多创业投资刚一投入创业企业,就急切地要求退出，以取得高额回报.全国至少有上千亿的创业投资,大约有6000家创业投资公司，但多数创业投资公司对创业投资理解不够全面,多数创业投资公司

48、目光不长远、立场不坚决、行为不专业，甚至宣扬投资项目当年就要有回报。因此,有些创业投资基金实际上成为以短期内谋取高额收益为目标的私募股票投资基金,更多的创业投资去摇签,申购新股。 据业内人士透露,创业投资机构一般是拿四分之一的资金去搞真正的创业投资，余下的资金差不多上是在一级市场打新股.新成立的创业投资机构,处于查找项目时期,资金全部闲置，因而全部用来打新股。据可能，仅杭州就有1亿多元的创业投资资金在申购新股。 相关链接梦想家模式治理夜话一书中指出：梦想家模式也是问题治理中的一种常见模式,并进一步把梦想家模式细分为四个版本：版本一:品牌和理念至上版本二:炒作第一版本三：不断给职员编织梦想版本四

49、：海归派误把中国当海外这四个版本中,版本一和本二与那个地点所讲的急功近利模式特不相似,版本三与本书的报喜不报忧模式更加相似，版本四能够看作是一种个人理念上的急于求成,海归派报国心切，想让中国早日赶上发达国家的水平,不由自主地按国际水平来要求中国,同时也不由自主地按国际理念在中国办事。 不管哪一个版本的梦想家模式,梦总有醒的时候。梦做得越美妙,醒来后的现实越残酷。问题模式之三、摇摆不定模式（一)现象:不是我不明白,是企业变化快有位部门经理讲:我们老总的目标是一个移动靶,他给了我一个目标,我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地点了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。另一位经理则讲：我们的老

50、总不只是移动靶,简直是飞靶,我们全然不明白下一步他会往哪儿变,假如是导弹发射，我们还能够计算一个抛物线的轨迹，提早做点预备，但我们老总的目标变化一点轨迹都没有,这靶你讲如何打？这些年,大伙儿都看过谁动了我的奶酪?了，对变化差不多有所适应了,但有些企业依旧变得太快,不仅外部人看不明白,内部职员和治理人员也越看越不明白。有的企业不只是人员调整频繁、业绩目标摇摆不定,而且本来应该专门稳定的主营业务、战略定位、核心价值观难道也变来变去,令人眼花缭乱、目不暇接。 小企业的主营业务、战略定位变化快倒也罢了,因为船小好掉头，变错了也问题可不能太大，但现在是有些上市公司的主营业务、战略定位也像魔术般变幻莫测。

51、案例天歌科技主业变化眼花缭乱（略）(二)缘故：环境纷乱+战略迷惘什么缘故这么多的企业变来变去、摇摆不定呢？我认为要紧有两方面的缘故：()环境纷乱，机会太多改革开放以来,中国经济体制由打算经济向市场经济过渡，体制转轨给企业,制造了许多的机会。同时,近十多年来，中国的工业化不断深化,都市化日益加速,信息化迅猛启动，体制转轨与都市化、工业化、信息化交错在一起,又恰逢知识经济浪潮席卷全球，TO新规则风靡世界,竞争格局不断洗牌。这些种种变革、种种机会,让企业感到机会太多。由于机会太多,企业自然会有这山看见哪山高的感受，因此往往掰了玉米丢西瓜，不断调整产业方向和主营业务。 战略治理理论中以迈克尔。波特为代

52、表的产业竞争理论近年来风行中国，这一理论特不强调不同行业对企业经营的巨大阻碍,并倡导企业积极进入有吸引力的行业,放弃吸引力弱的行业，因此这一理论也助长了中国企业频繁更换产业方向和主营业务。 （2）战略迷惘,找不着北当代最闻名的治理学大师彼德。德鲁克 (PeterF. Drcer）讲：企业应先考虑做正确的事，然后考虑如何正确地事.做正确的事确实是战略，正确地做事确实是执行。 战略和执行是企业的两种能力，问题治理理论中讲执行多而讲战略少。这并不是因为战略不重要,而是因为企业实际工作中，承担制定战略责任的人数和直接制定战略的工作量比起执行来要少得多,但就其重要性来讲,战略的作用丝毫亚于执行。企业假如

53、没有明确的战略，会像无头苍蝇，到处乱撞。前面讲的变来变去、摇摆不定就在所难免。 企业有没有战略并不是看企业是否设立了战略规划部、是否组织了战略研讨会、是否写出了进展战略报告,而是看企业决策层和高级治理层是否认真考虑过下列三个问题： 我们现在何处？ 我们将走向何方? 我们如何走到目的地? 假如认真考虑了上述三个问题,并达成了一致意见，即使战略没有写在纸上,即使战略没有刷在墙上，即使战略没有挂在嘴上，我们也认为这家企业也是有战略的。案例一家摇摆不定的软件公司（略） 相关链接围城原理钞票钟书先生的围城原理道出了人生的普遍矛盾:城里的人想冲出来,城外的人想冲到里面去。南方人想看看北方，北方人想去南方;

54、外国人想来中国，而中国人又想去外国;没结婚的想结婚,而结了婚的又要闹离婚;在家时想旅游,出去了又讲没劲 企业在行业和产品选择上也经常是如此：在传统产业的企业觉得传统产业没前途,想进军高科技，高科技企业却因投入大、回报期长,想改行做传统产业;服装销售企业的觉得生意不行做，想搞音像和娱乐产品销售,音像和娱乐产品销售企业讲利润率太低、盗版太多，想搞服装销售。某公司在职职员想辞职，不处人才却想去此公司工作。 企业内部也是如此：程序员觉得写程序太累,想搞销售;销售人员觉得销售太难，想搞软件；业务部门私下讲，后勤部门工作这么简单,我们去搞确信比他们搞得好。后勤部门私下讲,我们公司有这些多的资源优势,让我们

55、这些外行去搞业务也比他们搞得好。围城原理告诉我们:不必摇摆不定，干什么行业、干什么岗位也不容易，各有各的难处、各有各的专业性。第三章 解决问题的十种有效模式 并不是所有的问题都需要立即解决，有些问题能够置之不理,有些问题能够掩盖起来，问题治理要抓大放小。 问题治理第九定律在一个治理好的企业内部没有兴奋人心的情况发生。 海尔集团EO张瑞敏一、细水长流模式 问题治理中的细水长流模式有两方面含义,一方面是讲企业治理在细微处才见真功夫,另一方面是讲小产品往往能够成就大市场，千万不要看不起小生意。两方面的意思差不多上讲:细水才能长流，洪水可不能长久。(一)细节决定成败荀子。劝学里讲：积土成山，风雨兴焉;

56、积水成渊，蛟龙生焉;积德成善,而神明自得，圣心备焉。故不积硅步,无以至千里;不积小流，无以成江海。百年老店是日积月累的小事成就的，跨国公司是由世界各地的工厂和办公室组成的。伟人辈出的年代是不幸的年代，充满惊涛骇浪的企业是危险的企业。海尔集团EO张瑞敏讲：在一个治理好的企业内部没有兴奋人心的情况发生.总之,正像现在的畅销的一本书名讲所讲的一样：细节决定成败.案例细枝末节里的致命危机S公司是济南市一家集广告创意、广告设计及广告制作为主营业务的广告公司，成立于199年3月，通过4年多的运作和进展，到200年5月公司已取得了不俗的业绩,并于2003年年初成为国内闻名家电企业H集团华北事业部的招标广告公

57、司。同年,S公司依照进展需要,其原法定代表人经理在北京注册了一家新的广告公司，开始北京市场的业务拓展,S公司便交由其爱人S经理全权经营打理，然而随着经理的接手，S公司在此后的经营过程中却每况愈下。结果一方面导致S公司内部各部门职员对工作、公司特不不满,几个重要职员甚至几欲先走;另一方面，3个广告制作材料供应商也几次欲与S公司终止业务合作,而最近令S经理倍感头疼的是,日前集团华北事业部已暂停了S公司各项业务。 问题简析:出现以上困局，并不是S公司进展规划、运营战略的失误，因此也不是材料供应单位有意为难、刁难,而且S公司职员也不乏一定的作业水准。那么，究竟缘故何在?S经理在运营过程中对若干细节问题

58、的把握和处理,以及对自身表率的认识不足是阻碍公司良性进展的致命要素,也谓细节的力量。（因案例太长,后面的略)（二）小产品,大市场浙江省义乌市有一家公司专门生产喝饮料用的吸管,每根吸管只有8毫钞票的利润,销售量名列世界第一;慈溪市有家生产扑克牌的企业，年产扑克牌3亿多副,产量居世界第一;嵊州市领带企业1000多家，年产领带2.亿条，占全国总产量8%,占世界总产量三分之一; 表3-1 温州产品的市场占有率商品 国内市场占有率商品国内市场占有率打火机 95% 民用灯具0%眼镜 %扭扣拉链 0%磁力泵 70%皮鞋44%塑编 66% 商标徽章 40%剃须刀 66% 低压电器 5%锁具 6% 制笔33%资

59、料来源:2002年1月全国首届轻工博览会 浙江有许许多多如此的企业和如此的产业,产品尽管专门小，但在本行业内差不多是名列世界前列。这也确实是浙江省三小三大的经济模式,即：小企业、大群体、小商品、大市场和小产品、大产业.因此,通过多年的进展，差不多不差不多上小企业了,也有许多小企业借助小产品做成了大企业，因此也造就了一批闻名企业家和闻名品牌。 小产品尽管专门小，但市场却可能专门大。因此治理者千万不要看不起小产品或小生意，只要把微利产品做成规模,同样能够获得理想效益。当不人都对某个微利产品不屑一顾的时候,你去做了，你就有可能成为那个行业的龙头老大。案例饰品店：赚细节消费的钞票(因案例太长,略）二、

60、自揭内幕模式 前面所讲的木桶原理表明,企业必须重视自己的短板,但重视只是态度问题，如何解决短板问题,却不一而足，自揭内幕是一种大胆而冒险的方案,尤其是在市场竞争特不激烈的环境下,许多企业都在想方设法为公司的内部信息保密，更不用讲自揭内幕了。 那个地点所讲的自揭内幕要紧有自揭本行业内幕和自揭本企业内幕两种版本。另外，还有一种类似的模式,是在企业内部发动群众揭发问题，并进行内部讨论。这与自揭本行业内幕和自揭本企业内幕都有所区不，在本书的倾力解决模式中讲明。（一)自揭本行业内幕近几年来,带头揭发本行业的重大问题并公开对外宣布的企业或个人越来越多了。尤其值得钦佩的是，揭发者往往自己也是问题中人，为了增