精益生产课程

1、精益消费课程流程分析王凯2007-10-15.流程分析课程日程表第二天模拟练习 1传统消费方式下的质量,本钱和交付模拟练习 2改良后的质量,本钱和交付模拟练习 3拉动消费方式下的质量,本钱和交付回想第三天CAB234 HOSHIN 实践运用第一天总述背景和理念7种浪费怎样衡量精益消费的效果?-价值流程图回想.Topics1. 什么是企业的目的?2. 7种浪费-消费方式的变革3. 怎样衡量精益消费的效果?-价值流程图4. 价值流程分析的游戏和实践运用.赚 钱企业的最终目的:讨论: 收益从哪里来?.Common Sense Manufacturing Key Objectives CSM主要目的:

2、SATISFY OUR CUSTOMERS使顾客称心Superior Service - Delivery- 出众的效力交付 Delivering what the Customer wants when he/she wants it.按顾客需求的数量和时间交付Maximize Quality 最正确的质量Minimize Cost 最低的本钱- Conventional传统的:Price价钱 = Cost本钱 + Profit 利润- Lean Manufacturing精益消费:Price价钱 - Cost 本钱= Profit利润Minimize Time最短的时间 :Flexible

3、柔性/Responsive to customer needs对顾客需求的呼应性 Manufacturing process must be less than or equal to the customers needs.制造周期必需小于或等于顾客要货周期. Margin = Sales - Cost 利润 = 价钱 - 本钱Raw material“Added ValueMarket priceCost Reduction Policy is essential for ManufacturingBasic Concepts-Muda.MARGINMARGINEliminate Muda

4、 to reduce costsEconomical stakeReduce costsImprove competitiveness and resultsSALESCOSTSMUDAMARGINCOSTSCOSTSMUDAMUDABasic Concepts-Muda.数据的比较中国劳动力成本 1美国劳动力成本 25中国IT业投资回报率810%DELL电脑投资回报率70-80%.企业赢利来自于:利润率速度一定程度后,利润率不能够再提高了企业从哪里去改善呢?企业衡量能否需求改善的规范是什么?.投资报答率和消费运作的关系总资产收益率销售报答率营业利润总资产周转率资产总额毛利率销售净收入管理费用

5、率现金应收帐款存货固定资产长期投资非流动资产流动资产管理间接费用 直接本钱销售净收入销售净收入+/.顾客要求顾客称心经过放大镜察看到的过程货物接纳发运增值: 顾客原意为之付钱的任何任务= 顾客了解的可以使产品或效力添加价值的活动/过程.浪费 (日语 MUDA“):= 运用了资源但没有添加产品的价值只是使产品更贵的活动/过程什么是增值,什么是浪费?Prozess AProzess B.Prozess Z.1)Take partout of thebox2)Put itintodevice3)Clamp-ing4)Drillheaddown5)Drilling 6)Drillheadup7)Dis

6、mantling8)Takepart9)Put finishedpart intothe boxThe only value addingprocess step !Basic Concepts-Muda.Waiting time等待时间Bad/wrong Processes坏的/错误的过程Errors错误UnnecessaryMovements不用要的挪动Dont throw your money out the window!不要把钱从窗口扔出去!Avoiding waste means to save money without having to invest!防止浪费意味着不需求任何

7、投入就添加了价值! unnecessaryTransports不用要的运输Waste is everything that goes beyond the needed minimum of equipment, material, space and time. 每件事情超出了设备、资料、空间和时间的最低需求就是浪费。7种浪费WIP /Stocks在制品/库存Over-production过度消费.消费出了顾客不要或不情愿付钱的产品.1. 过度消费 额外的库存 额外的处置额外的运输额外的空间额外的设备 额外的不合格额外的劳动额外的纸面任务额外的资金 由于产品更新换代而引起的贬值过度消费会引起

8、:Source: Modernes Management im Produktionsbetrieb Kiyoshi Suzaki.2. 库存/在制品 隐藏了问题 (看下一张幻灯片) 贬值 (例如：产品更新换代) 需求额外的运输 需求存储空间 引起不用要的挪动和寻觅时间 降低了消费才干 产生赶工义务 能够碰伤而导致不合格和返工 返工的费用 例如：由于原资料和采购零件的不良的物流管理而呵斥返工。库存:.Lead Time前置时间UnreliableSuppliers不可靠的供应商Poor Quality不良质量 Poor Organization不良的组织机构Unstable Process不稳

9、定的过程Change Over Time换模时间Machine Reliability设备可靠性Sea of inventory库存的海洋.导致:3. 不用要的运输 额外的本钱 额外寻觅零件的时间 运输过程中损坏的风险 信息丧失 延迟交货时间运输可以经过以下措施: 缩短运输间隔 (U-规划) 延续的流水消费 直接向用户提交 减少库存.在家里，他会看着正在洗衣服的洗衣机任务吗?过程中等待过程完成后的等待等待资料产品等待质量检查的放行等待同事、设备维护、胜任操作的人由于非方案停机而等待等待运输/物流送料4. 等待时间人员和资料。.处理措施 : 不接受、不制造、不传送缺陷 按灯, 防错, 自动化,

10、.5. 质量 (不合格件和返工)错误:需求时间和金钱降低了才干导致额外的运输导致额外的检验需求场地进展返工导致更多的库存Source:Modernes Management im Produktionsbetrieb Kiyoshi Suzaki.处理措施: 改良规划 任务流改良 更好的、符合人机工程的设计 带来零件而不是不得不去取零件 6. 不用要的挪动不用要的挪动是:寻觅/挑选零件转身举起弯腰区分攀爬长的挪动间隔ShortenedWalking distances 装配场地.e.g. Over-Engineering7. 不适当地过程缘由:空行程错误的过程选择过度加工不需求运用的安装/设备

11、在消费线的末端处理问题deburring several times of clamping cool down and reheat hammering production of scrap/trash material losses polishing/ grinding instead of finishing by turning disassemble cleaning calibration refill and empty recoil/ rewind cover .INVENTORY HIDES WASTE库存隐藏浪费Waiting等待Non-ProductiveMainte

12、nance非消费性维护Poor Work Balancing任务不平衡Bad Housekeeping管理不善Poor Quality质量不良Excessive Setup Times过多调整时间Insufficient Communications沟通不够.价值流程图继续改良平衡消费拉动系统快速换模全员消费维护5S.原资料存放冲压返工装配返工废品存放出货检验OK检验OK半废品存放供应链中存在的各种浪费是呵斥低效低速流程的主要缘由,经过消除各种浪费可以显著加快流程速度.价值流程分析的根本步骤产品系列目前的价值流程图未来的价值流程图改良方案一年一次价值流程.选择一个价值流-一个产品系列记录实践的

13、物流顺序-不进展数据的搜集再次按实践的物流顺序做数据的搜集画出目前的流程图Draw the Current State Map寻觅消除浪费和产生让物料流动起来的时机画出未来的流程图Draw the Future State Map编制价值流改良方案Generate a Value Stream Plan开场实施改良展动Start making the improvements进展价值流评价Conduct Value Stream Reviews一年反复做一次价值流分析(每条消费线)PDCA价值流程.Round 1 Simulation 模拟练习.Round 2 Simulation模拟练习.R

14、ound 3 Simulation 模拟练习.Assy #11 opC/T = 40 secC/O = 0Uptime =100%2 shifts27,600s AvailTray = 20 pieces18,400 pcs/mo-12, 000 L-6,400 RProduction controlState street assembly6 weeks forecastPacificSteel Co.PacificSteel Co.MichiganSteel co.Daily orders500 ft coils Coils5 daysStampingS. Weld#1S. Weld #2

15、Weekly scheduleWeekly faxMRPFourth view of the current state map with information flow & push ArrowsAssy #2ShippingDaily ship scheduleStaging 2 shifts5 days1 second7,6 days39 seconds1,8 days46 seconds7 days62 seconds2 days40 secondsProduction lead time = 23,6 daysValue-Added time = 188 secC/T = 62 s

16、ecC/O = 0Uptime =100%2 shifts27,600s Avail1 opC/T = 46 secC/O = 10 minUptime =80%2 shifts27,600s AvailC/T = 39 secC/O = 10 minUptime =100%2 shifts27,600s AvailC/T = 1 secC/O = 1 hourUptime =85%27,6s AvailEPE=2 weeks200 T1 op1 op90/60/30 days forecastsTues +Thurs1* DailyI4600 L2400 RI1100 L600 RI1600

17、 L350 RI1200 L640 RI2700 L1440 RICurrent-state drawing / Bottleneck Processes.C/T = 40 secC/O = 0Uptime =100%2 shifts27,600s AvailTray = 20 pieces18,400 pcs/mo-12, 000 L-6,400 RCurrent-state drawing / DataProduction controlState street assembly90/60/30 days forecasts6 weeks forecastPacificSteel Co.P

18、acificSteel Co.MichiganSteel co.Daily orders500 ft coilsI Coils5 daysStamping4600 L2400 RIS. Weld#1S. Weld #2Weekly scheduleWeekly faxMRPFourth view of the current state map with information flow & push ArrowsAssy #1Assy #2ShippingDaily ship scheduleStaging 2 shifts5 days1 second7,6 days39 seconds1,8 days46 seconds7 days62 seconds2 days40 secondsProduction lead time = 23,6 daysValue-Added time = 188 secC/T = 62 secC/O = 0Uptime =100%2 s