销售人员流失危机

1、.：.；如何化解销售人才流失的危机如今，“人才是第一竞争力曾经成为企业的共识，因此招到优秀人才便成为人力资源管理任务的重中之重，但假设不能有效地鼓励并留住他们，也仍是竹篮打水一场空。不断以来，优秀销售人才的流失率一直居高不下，更让企业头痛不已。流失一个销售人才，企业的直接损失将是其月薪的倍。而最大的损失那么是该员工的不良心情对团队和客户的恶劣影响。那么，怎样才干化解销售人才流失的危机，保有一支稳定、安康、高效的销售队伍呢？ 本期嘉宾张建国 中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。在华为公司任务十年，曾任公司副总裁、人力资源总监。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理一年，在国内从事人力资源管理

2、咨询任务三年。编著有、等专著。 洪朝阳诺华中国区人力资源总监兼监视执行官，知名人力资源专家。曾任诺和诺德(中国)制药人力资源与企业文化交流部总监。年赴美求学获得MBA学位。王璞北京大学首届工商管理硕士，北大纵横管理咨询公司首席合伙人、教授。作为中国著名管理专家、中国人力资源专家库评委暨首批专家，编著有、等专著。兼任团中央中国青年企业家协会副会长等多家协会指点职务。销售人才为何频频流失人才流失：企业心中的痛张建国：对于销售人员流失的问题，每家企业都很注重，但是又都觉得很难处理。这次他们约请到北大纵横的王璞先生和诺华中国的洪朝阳女士，共同讨论一下这个难题，希望可以给企业带来一些新的观念和处理思绪。

3、那么就先请洪女士讲一讲诺华公司有关销售人员鼓励与保管等方面的做法吧。洪朝阳：我觉得这个问题是他们中国很多企业目前面临的“生长的烦恼，由于开展超快，导致人才不够用，于是人才便有了更多流动的时机，也许等开展到人才饱和的时候又是另外一个烦恼。张建国：其实从可以看得到的未来来看，人才永远不会饱和，尤其是优秀人才。洪朝阳：是这样，尤其是上次我在诺华全球总部参与人力资源大会的时候，一位专家展现了很多数据，分析未来十年人才情况，全球人才缺乏的景象还会继续下去，有增无减。不仅他们中国存在优秀人才短缺的情况，欧洲、美国也都不断是这样。诺华中国销售人员的流动率在中国的整个医药行业还是偏低的，但比其它国家要高一些。

4、所以他们也在采取一些措施改良这个流动率，这些的努力也得到了相应的报答，比如，年诺华在翰威特组织的中国最正确雇主调查中，排在前十名，而且是医药行业中的第一名。 王璞：在目前他们的国情下，适宜的人才是绝对缺乏的，尤其是销售人才。说起销售人才的流失，就不得不提一下前几年SOHO现代城地产工程销售团队的集体跳槽，当时有位销售总监带着名销售人员投靠竞争对手门下，这是一个很典型的集体跳槽事件。由于一是集体跳槽，二是跳到了竞争对手那里，所以这也是人才管理的最大败笔，没有比这再严重的了。销售人才的流失，第一会导致客户流失，业绩下滑；第二会影响公司的品牌笼统和人气。对于SOHO来说，这一事件，会让公众联想到他们

5、之所以集体跳槽是不是由于公司不诚信，给员工的承诺没兑现，或者楼盘质量有问题，他们不情愿卖。幸而后来SOHO的危机处置做得非常得当，他们将跳槽缘由归结于竞争对手的高薪挖角，属于不正当竞争，并且又以受害者的身份借机进展市场炒作，扩展了知名度，弥补了人员流动导致的原有客户流失和业绩下滑。否那么，假设言论的焦点被引导到公司诚信与楼盘质量有问题上来，后果将不堪想象。 张建国：SOHO的弥补做法可以说是胜利的，但做得再美丽也是亡羊补牢，毕竟有些损失是不可防止的。比如，销售人才流失后企业必然就损失了曾经对他们付出的招聘及培训本钱，而且再招新人，调查、培训的时间和本钱也都会相应添加，新老人员的任务交接，新人和

6、老客户的关系等等，都会出现一系列问题，而且人才流失也会对现有员工的心思呵斥很大的冲击，使他们人心浮动，任务热情相对下降，任务效率大幅降低，进而直接影响到企业的销售业绩。 张建国：那么，SOHO的这些销售人员集体跳槽的真正缘由是什么呢？王璞：当时SOHO执行严厉的末位淘汰制，即每三个月淘汰销售业绩最差一组的销售副总监。这给销售人员带来了宏大的挑战和压力，有的人甚至紧张得失眠。从客观上看，一个组织必需求有适度的流动性，才干使组织坚持活力。假设说人员必需是流动的话，流出去的理所当然应该是“末位者，假设“末位者不可以离去，最早拂袖而去的必定是强者无疑。这对一个鼓励社会提高和个人积极进取的安康环境而言，

7、无疑是有益的。末位淘汰被世界强企业通用电器公司首推，而且淘汰率高达%。但现代城只思索了如何促进销售，而忽略了销售人员的感受和接受程度。方法过于严峻，每时每刻，在考核的重压下，销售人员人人自危，丧失了任务的乐趣，减少了对公司的信任度和忠实度，在更大的物质利益诱惑下，销售人员集体“潜逃也便自然而然。张建国：对很多企业，尤其是中小企业来说，它的生存条件和环境都是很差的，企业本身生存的压力很大，压力必需一级一级地传送下来，不然老板被压死了，企业也就倒闭了，大家都没饭吃。洪朝阳：是不是需求这么残忍的淘汰方法，跟企业的信心和文化是有关系的。诺华强调的是长期的可继续性开展，不见得今天必需求得到最好的利益，这

8、与很多企业急功近利，甚至杀鸡取卵的短视行为完全不同。张建国：欧洲企业普通是比较关注可继续开展的，但在中国还不能完全这样看。由于在中国目前这种竞争异常猛烈的开展阶段，对于一些中小企业来说，急需在短期之内树立起竞争优势来，否那么企业能够连生存下去都不能够，就更谈不上可继续开展了。洪朝阳：这还是要搭配起来说，目的的设定需求遵照SMART原那么，做到既有挑战，又可实现，而不是把一切的压力都压到销售人员身上，只图一朝一夕；另外，也可以采用开展才干，改良流程，提高效率、降低本钱等方式去实现利润目的。王璞：中国中小企业开展的情况很困难，确实需求将压力传送给销售人员，但是传送的方法也有好多种，按业绩进展末位淘

9、汰是一种方法，但换个思绪，如严把进人关，如按才干进展末位淘汰等行不行？或者就不进展末位淘汰，对于员工给他较低的底薪，然后经过较高的业绩奖金来鼓励他提升业绩。洪朝阳：有些大的外企在刚进中国时或对于销售新产品的团队也会采用王教师说的这种薪酬构造，最初固定收入较少，浮开工资占很大比例，逐渐地固定收入的比例会越来越高。所以薪酬构造本身也是一个调理杠杆。王璞：就是说在不同行业或企业开展的不同阶段、企业内部不同层级，固定工资和浮开工资的比例都可以做一些灵敏的设计和调整，以便既能将压力传送下去，又能保管住适宜的人才。张建国：总之，没有压力一定是不行的，关键就是压到什么程度和采用什么样的压力传送方式的问题。人

10、才流失的七大缘由张建国：刚刚他们谈到压力传送不当呵斥了销售人才的流失，但这也只是主要缘由之一，其实引起员工流失的缘由往往是多方面的，比如企业没有开展、分配不公、内部相互排斥等等。那么就请两位专家就本人的切身领会详细谈谈吧。王璞：我觉得还有几个缘由，一个就是外部环境的变化，比如全球经济一体化，导致人才全球化，或者说在中国某地的人才也不再独属这个区域，企业竞争加剧，人才流动也自然频繁。还有一个就是中国经济的高速增长，导致人心浮躁、愿望涌动。中国正处于快速生长期，经济目的定得都很高，这样人也变得相对浮躁，追求任务效率的突破，而不像欧美人那样追求任务与生活的平衡。但是地球资源的稀缺性，决议了物质永远不

11、能够极大丰富，所以要渐渐调低人内心的需求，不要相互攀比。内心调整好了，人才才干稳定下来。 洪朝阳：刚刚王教师谈了导致人才流动的宏观环境，从微观上来说，导致员工离任的缘由普通有五个方面：第一是开展时机，比如要让员工知道，他在这儿做十年能做到什么程度或位置。诺华公司专门在中国成立了“指点力开展中心，相应的经理人或潜力员工除了可以接受一系列课程培训工程外，还可以跨部门、跨业务地进展轮岗，也可以协助 去做海外的工程等等，对员工开展都非常有协助 。只需员工看到在这儿有很好的开展时机，就算在别的地方也有这样的时机，但“做生不如做熟，本人何必要分开呢？第二是直线经理人，比如直线经理人分配能否公平，是不是以身

12、作那么，才干是不是突出，是不是情愿培育下属等等，这些要素都会导致员工能否情愿稳定地在这个部门继续任务。其实员工的离任，往往%的缘由和部门经理有关。经常有一句话叫“员工由于公司而来，由于职业经理人而走，所以我经常反过来问经理人“他的员工会不会由于他而留下，由于公司作为一个组织相对来说有些笼统，员工有时看不很清楚，但他们能很清楚地看清直线经理怎样样。第三是报酬，就是物质待遇能否到达本人的期望值，这个要素虽然很重要，但永远不是首选和独一的要素，曾经越来越不占最主要的位置。第四是任务环境，包括团队建立等，就是建立一种文化和气氛，使员工被鼓励。第五是继续教育。诺华公司在人才培育方面投入很大，于是很多人问

13、我，投了那么多钱，假设人才流失了，不就白培育了吗？乐观地讲，为中国的人才库进展人才培育，他们感到非常高兴；而且这也是大势所趋，一切公司都在做培训，都在为提高中国人才库的程度和才干献出本人的一份力，假设大家都不往这个库里存“钱，那这个库就能够会破产；另外，也要让人才之水在一个有出有入的管道里流动起来。每年有四五十大学生到他们这里实习，经过实习，他会看到出路和时机，绝大多数都会留下来。多管齐下，让员工与企业心贴心管理人的愿望，招用适宜的潜力员工张建国：刚刚王教师谈到，在中国目前高速开展的经济大环境下，稳定人才队伍需求调整人的需求，通俗地说就是对一个人的愿望进展管理。王璞：围绕个人的内心需求有几个方

14、面思索，比如招聘时，要丈量他是不是符合公司价值观，其本身的愿望和才干素质与企业开展情况和要求能否匹配；进入公司后，要引导他不要再想入非非，而是脚踏实地地把眼前的任务做好，稳步开展。再比如社会平常也要对他做一些恰当的文化引导，不要挑起他不真实践的愿望，渐渐地熏陶他、感染他。洪朝阳：这还涉及到员工的职业生涯管理，普通他们不会跟员工说让他放弃某些愿望，这里面需求真心地关注他，同时也需求一些技巧。比如员工说要做美国总统，他们不会说他太可笑了，而是帮他切真实实地分析：想什么时候做到，十年，还是二十年？这个努力的过程怎样划分，第一个里程碑要做到哪里，第二个做到哪里？等等，然后逐渐地把他引导到如何从如今开场

15、，先做好现职任务上来。张建国：其实人才流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系严密，假设最初招来的就不是适宜的人，离任率自然也就高居不下。洪朝阳：我以为，想稳定人才队伍，在招聘环节有三点是需求重点把握的：首先是重品性。招人就像嘴对于身体一样，“有毒的不吃是最重要的，HR绝对不能招质量恶劣的害群之马。假设招人时一定要在才干和人品之间取舍的话，他们宁愿招那些才干“第二好、人品最好的，日后开展他的才干，也不要才干第一，但人品有问题的人。 其次是重文化。不能招和公司文化和价值观不契合的人，比如，假设公司认同的是耿直仁慈、勤劳努力、耐心诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、以自我为中心、事事

16、向钱看的人就是不适宜的，由于这样的人，会在任务中为了达本钱人的目的而不择手段，甚至会损伤他人的利益。第三是重动机。我曾见过这样一个人，从简历上看，他一年换一个任务，其实凭这一点我就曾经很担忧他的动机，但我还是给了他一个面谈的时机，最后了解到，他每一次换任务都是由于更高的工资，竟然是哪家公司给的钱多就去哪家。王璞：这几点我特别赞同，但现实情况是，企业在特别小的时候，能够顾不过来，也没有才干测试应聘人的价值观，只需他有阅历、有才干，就招过来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。就像一个饥饿的人，得到一个馒头，就算馒头有些脏他也会吃，毕竟保命要紧。所以，为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重

17、要的一点就是跟招人时的心态和关注的要素有关。张建国：企业往往经过看一个人有没有阅历，来判别他有没有才干做好一份任务，但经常是录用后最开场的一小段时间还可以，等用了三个月后能够就发现不好用了，没潜力了。所以，中小企业也应该用大企业的思想去思索问题。为什么有的企业永远是小企业，而有的企业可以从小企业变成大企业呢？非常重要的一点就是胜利的企业目光比较长久，往往会选择那些才干和阅历能够略微低一点，但一定是有潜力的人。比如在中华英才网的销售人员中，他们经常发现一些刚毕业的学生的业绩反而比有两三年阅历的业绩还好。为什么呢？就是由于有两三年阅历的人，在以前的企业里并没遭到非常好的销售培训和锻炼，而应届毕业生

18、虽然没有销售阅历，但是潜力很大，而且到他们公司经过半个月销售培训和一个月的实战锻炼后，销售技艺提升非常快。另外，在中国的劳动力市场上，劳动者本身的职业化技艺在企业里遭到的锻炼和熏陶是非常少的，假设只招有阅历的人，对一个企业来说是难以长期开展的。洪朝阳：中小企业的当务之急是今天这顿饭有没有吃的，但是它能够不会一辈子都为了吃上一顿饭。所以，如今招人要长期思索，有的职位很急，有的职位不见得那么急，所以也要搭配着招，而且对于招来救急的人还要控制运用。永远把人选拔到他不能胜任的岗位上张建国：在中国还有一个景象，就是销售似乎永远都是一个“吃青春饭的岗位，很少有人把它当作一个可以终生从事的职业。洪朝阳：我在

19、南非发现很多人做销售能做到五十多岁，几乎一辈子都在做这个，而且他们以此为荣。中国的销售人员之所以都是在“吃青春饭，主要是由于中国人根深蒂固的官本位思想，销售假设做到一定年限还没被提升为管理人员，会被他人笑话。其实，并非每个优秀的销售人员都适宜做管理，他们碰到这样一个例子：一个公司最优秀的医药代表，被提拔做销售经理，做得很不胜利，可以说他们牺牲了一个最好的销售，却得到了一个最糟糕的经理。最后他还是回去继续做销售，本人也很高兴，于是他们为他们设计了职业开展,在管理线之外平行地划了一条专业线的跑道，将销售人员分为不同的等级，如销售代表、高级医药代表、销售专员等，让他们的才干在这条跑道上得到认可和提升

20、。同时，薪酬也可以得到相应提升。其实从专家到管理人员，不是到了年头自然就可以转过来的，中间需求很多管理技艺的培育和管理知识的学习，要有一个跨越，但这不是每个人都能或都情愿跨过去的。张建国：不同职位需求的特质是不一样的。有些人就是适宜个人斗争，不适宜带队伍。在选拔干部的时候，不一定业绩最好的就适宜做部门经理，那些业绩优良，且综合才干很强的人能够更适宜做部门经理。 另外，从中国的大环境来看，他们劳动力的程度还处于初期开展阶段，沉淀还不够厚，渐渐沉淀到一定程度后，比如再过十年、二十年，相应来说做销售的人的年龄段一定会往上走。王璞：有一句话叫做“人总是被选拔到他不胜任的岗位上去，这是一个经典的人力资源

21、管理的悖论。比如一个人渐渐做到副总了，第一天他一定不胜任，由于他没有相关的阅历。而当他经过一些时间的努力，证明本人可以%胜任副总职位的时候，他就有能够被提拔成总经理了，所以，他在往上走时，总是被选拔到他不胜任的岗位上去。刚刚两位讲的横向走也是这样。那么怎样处理这个悖论呢？这就需求加强在新岗位上的培训，使他的胜任度由%尽快提升到%，然后再经过人力资源规划将他牵引到另外一个更有挑战的岗位上，然后再强化培训就这样螺旋式上升。洪朝阳：所以，企业要系统地关注人才，由于人才是动态的，他的才干和需求两方面都在开展。所以他们逐渐开场，自上而下地为每一个职位包括医药代表制定“接班人方案，根据对每个职位需求几个接

22、班人，这些接班人的才干优点和弱势是什么，他们分别什么时候可以成熟等方面的分析，做出个人开展方案。他们每年都会进展回想和再评价。经过这种方式，让人才在一个流动的传送带上不断地被往前推着走，或者往其它地方传送，让他感到任务永远都有时机，都有挑战性。张建国：任务的挑战性是人之所以从事某项任务的一大动机，一个人在一家公司里假设不能被提拔到更有挑战的位置上，他就会分开。所以，内部的开展空间对于留住优秀人才非常重要。王璞：北大纵横有十几个部门，位合伙人，我常煽动他们，在公司内部，任何人都可以选择任何一个岗位去做。慎重思索后，个他人选择了与原来不同的岗位，大部分人都还是干本人原来的任务。让员工在组织内部自在

23、选择岗位的做法有三个益处：一是让真正有才干的人从事本人更喜欢、更有挑战性的任务，实现人岗适配，绩效提升；二是经过轮岗培育未来打更大仗的队伍；三是满足员工心中的愿望，他以为到哪个岗位本人能胜利或挣钱多，他马上就可以去做；假设干不好，他自然就会回到原岗位上了。所以，给员工选择权就是对人的最大尊重，在内部有了更好的选择，大家也就没必要再去外边选，人才队伍也就稳定了。尊重为先，加强归属感张建国：刚刚他们从选拔适宜的人才并为其提供良好开展空间两个角度谈了稳定销售队伍的一些措施，正如刚刚洪女士所说，直线经理人的关怀以及日常任务环境对人才流失也会起到很大的影响。那么，在这两个方面又应该采取怎样的措施呢？洪朝

24、阳：在人才的鼓励与保管方面，通常人们会用“推，其实应该是“推和“拉结合，也就是俗称的大棒加胡萝卜，其实换一个思绪去想，也许给两个胡萝卜，或者一个胡萝卜加一个苹果的方式会更有效。而这些胡萝卜或苹果就是指良好的企业文化、优秀的经理人、有鼓励性的体系、调和的任务气氛、有挑战性的目的，等等。有些人以为文化是一种非常天真可笑、不真实践的东西，但实践上文化的力量是无穷的，就像当年中国的解放战争，共产党在条件异常艰苦的情况下最终获得胜利，靠的就是实现共产主义的理想让每一个参与的人被吸引和鼓励，构成坚决不移的信心，从上到下，前赴后继。同样，假设一个企业把本人的价值观和使命植根到每一位员工心中，那这个企业就是坚

25、不可摧的。王璞：当组织的使命成为个人的使命时，就成了组织帮个人实现他的使命，这种动力确实是无穷的。洪朝阳：我觉得这就是所谓的双赢，员工到这儿来不只是产生业绩和销售额，而是要满足本人的现实需求，并实现本人的人生理想。 张建国：关于这一点，我举一个中华英才网的例子，在今年月份以前，他们销售队伍每个月的流动率大约是%，但是到了月份，就降低到了%，他们采取了哪些做法呢？首先，新来的销售人员前三个月是不进展业绩考核和排名的，其次，销售人员的奖金按照业绩完成率来提，以前完成%以下是没有奖金的，如今有了，只是比例会低一点，但只需他有奉献就可以得到奖励。另外，他们在对管理层考核时，强调考核其部门的员工离任率，

26、比如离任率假设超越%，经理的工资就降%。当把这个目的传送下去以后，管理层就特别关怀员工的生长、才干的提高，积极培育与辅导下属做出业绩，离任率也就明显降下来了。王璞：经常性的小奖励以及直线经理的关怀与辅导对于鼓励并保管员工确实非常重要。在此我也讲一下他们公司的做法。北大纵横成立十周年了，成立之初曾被戏称为“MBA后流动站，就是说MBA往往都是在他们这儿过渡一下后就跳槽了。这些年他们曾经将流动率由行业的%降到原来的%，到如今的%，但这个过程是极其困难的。由于一是MBA的素质和才干很高，属于社会稀缺人才，他本身不怕流动，所以也是高流动人群；二是他们公司地处中关村这样一个人才高流动的地域。那么我是怎样

27、留住他们的呢？我以为添加他们对公司的归属感非常重要，这方面他们主要是经过添加丰富多彩的活动来实现的，比如他们的“活力营、“式旅游等。所谓“活力营，取的是“激发鲜活思想，畅想潜力远景，营造调和团队的意思，他们春夏秋冬都有“活力营，春季由团支部组织，夏季由工会组织，秋季由党支部组织，冬季元旦由公司组织，四个“活力营的活动各不一样，比如春季去植树，夏季去北戴河，秋季去爬山，元旦开“合伙人任务年会等。“式旅游是指他们跟中青旅达成了战略联盟，他们每个月帮他们组织一个人天的旅游团。每名员工都可以根据本人的时间、想去的地点、想一同同行的人，自在报名，各取所需，非常灵敏。除了公司内部的个人，还可以带上家属、朋

28、友这些人虽是公费，但享用团购优惠。由于平常大家分布在不同的工程组，相互之间接触较少，而这样的随机组合，调动起了相互的情感纽带关系。这些活动虽小，但却融洽了感情，凝聚了人心，加强了团队归属感，相应地也降低了员工的流动率。洪朝阳：我特别赞同王教师说的归属感，每个人其实是非常盼望隶属于某一个团体的。我再补充一些他们诺华各个事业部的小窍门。第一是成立兴趣俱乐部。他们有七八个俱乐部，每一个俱乐部都有一个特别美丽的名字，比如摄影俱乐部叫“行摄天下，乒乓球俱乐部叫“爱拼才会赢等。大家在活动中共同分享生活的乐趣、流汗的觉得。第二是添加与管理层的交流，比如定期的总经理午餐会，每个部门派一个代表，大家在聚餐中说出

29、任务中的问题、困惑与挑战，人力资源和总经理一同回答这些问题，然后再整理出来放到网上给大家分享，同时公司也会从这里面挑出一些问题真实去落实。这让大家觉得到跟企业第一指点人没有间隔 ，是一个团队的。第三，组织员工参与公益活动。他们每年有一个公益日，那一天是他们公司十年前胜利合并的日子，但他们当时决议不是去做庆典，而是去做公益活动。员工在活动中，真正领会到了一种对社会的责任感，也认识到公司作为企业公民应尽的义务。第四，强化团队建立。他们组织了很多团队建立方面的活动，比如拓展训练、管理游戏等。 王璞：刚刚他们谈了一些小窍门、小故事。而这些措施的根本一点就是：经过公司有目的地组织一些活动，让员工感遭到一

30、种被注重和尊重的觉得，逐渐建立起对公司的骄傲感和归属感。其真实活动中，经过某一个点、某些兴趣构成了圈子，员工之间相互的吸引力加强了，相互之间的纽带更紧了，所以总的纽带就会更强。像开发产品一样让公司与众不同张建国：销售人员对于职业的忠实往往大于对企业的忠实，这也容易引起高流失率，那么如何改动这种景象，让员工更加看重企业呢？ 洪朝阳：我讲一个例子，我年底回国后，回到我原来的公司。第一个任务是组建人力资源部门，当时那家公司销售人员的流动率非常高。我问一个销售代表“为什么要那么频繁地换任务，他说一切医药公司面对的都是同样的医院、同样的专家、医生和患者，同样的销售压力，只讲业绩，没什么本质区别，所以谁给

31、的钱多就去谁那里了，这样最终的缘由竟然是企业本身没差别。等在公司做了几年企业文化建立以后，他们的竞争对手问同一医院的专家“他们的产品跟他们一模一样，为什么他们比他们做得好，结果专家回答说“他们的人不一样，文化不一样，而这就是产生最大影响的地方。因此，企业在竞争过程当中，假设在做事的方式、风格跟他人没什么不同，没有本人的信仰和任务的意义，就没有什么竞争力。另外一个故事是，我曾经到内蒙古出差，碰到公司的一个销售人员，他先坐飞机到东北，然后坐火车、汽车、甚至马车，一个城市一个城市地去访问医生，天后才干回到家，稍事休整后，又接着继续去飞下一个循环，任务非常辛劳。我问他是怎样做到的，他说他刚参与公司的时

32、候，公司给他寄来一个小包裹，太太翻开包裹一看，里面是一只写着他名字的水杯，太太打动地说：“这家公司太不一样了，我支持他！其实这真是公司不一样的地方，由于不论是难做还是容易做的时候，公司首先思索到的是把员工当“人来对待，并经过家属的支持和鼓励来影响员工。这种人文的关怀要继续地成为公司的一种价值观，而不是说做些活动大家繁华一下，换一个老板就变了。我最不喜欢有的老板说“两条腿的人还不好找，这是最不可救药的老板。这种文化对公司的业绩具有很大的杀伤力。我碰到过这样的人，一个部门走了近%的人，整个业绩立马下滑。我的朋友中也有人在那样的公司，本来在中国的业绩遥遥领先，新来的老板开掉了很多员工，对管理层大洗牌

33、，结果业绩一落千丈，总部不得不又开除了这个老板，最后整个公司也被他人并购了。张建国：您的观念非常有意思，吸引员工的是跟其它企业不一样的气氛和文化，这一点确实非常重要。洪朝阳：我觉得企业的笼统和文化也需求像制定市场战略那样追求差别化，由于内部雇主品牌的建立需求把员工当成外部客户一样去对待，他的文化和价值观一定要有与众不同之处才会吸引到志同道合的人才，得到他的认可与尊崇，并在他的任务中表达出来，客户和群众才干看到和认可。张建国：这就是说，不光外部要运营客户，内部还要运营人才，给员工提供个性化、差别化的产品以及独特的价值观；不光是大公司需求这样的系统思索，小公司也同样适用，由于小公司人少，更容易沟通

34、，人与人之间的传播会更加快捷。洪朝阳：实践上很多小公司是有意无意这么做的，最初就是凝聚志趣相投的人。让员工有发泄的出口张建国：员工的离任与本人的建议得不到应有的注重、怨言无处发泄也有很大关系。王璞：是的，所以说让员工有一个发泄的出口，也是留住人才的一个方法。如今国家提倡创建调和社会，“调和二字简单说就是让人人有饭吃，让人人都能说话。在企业里也一样，员工有怨言，让他说出来，比如在内部开一个BBS。说出来他的心思获得平衡，反而不容易流失了，其实这就是疏大于堵。洪朝阳：我很赞同这一点。诺华就有一个网上论坛，在这里员工除了提人力资源福利如何之类的问题外，还会说出本人的困惑，大家相互倾诉，相互学习。而且，诺华公司还设有全球匿名赞扬热线