合同评审流程标准版

1、合同评审流程合同评审流程一、销售合同：合同签订生效前，由销售部组织有关部门（生产部、技术部、供应部、质检部、财务部、合同部）进行合同评审， 确定合同的可操作性，然后报部门负责人和总经理签字确认。二、采购合同：合同签订生效前，由使用部门报供应部，由供应部组织相关部门（技术部、质检部、财务部、合同部）进行合同评审，然后报使用部门、供应部负责人和总经理签字确认。三、其他合同（如承包合同、租赁合同等）一般走经办人-部门负责人-合同部-财务部-总经理的评审流程，多方确认，严把合同关。四、各部门在合同评审中的职责：销售部确认销售合同（其他合同由各合同经办人确认合同）的可行性，确定合同的标的、要约的内容、违

2、约责任等合同要件。生产 部确认生产的进度和生产的合理性，以保证合同签订后，可以按时 交货。技术部确认合同签订后无技术盲点，可以按合同要求交货。 供应部做好原材料的准备工作保证在合同执行过程中，材料不断供， 生产按时进行。质检部把握好原材料和成品的的检验标准，在合同 的签订过程中，对检验的要求和标准做好把关。合同部对合同的法律规范性进行把关，在合同的签订过程中，对于合同的条款为合同签订者提供法律支持，规避其法律风险。财务部对于资金的运作把好关，做好资金规划，防止资金断流，影响企业的经营生产。公司合同评审流程一、二、公司指定的各项目部负责人与合作方进行谈判，就合作事宜主要内容达成初步协议。由各项目

3、部负责人（安排经手人）签订合同的审批流程。（安排经手人由合同主要负责人具体安排）；1、负责人（经手人）就谈判内容填写具体商务条款。2、负责人（经手人）根据公司已有合同模板完善合同初稿。3、负责人（经手人）提出修改意见。三、项目部负责人（经手人）将合同初稿传递到公司总部对接工作部门；例如：1、项目工程技术部公司工程技术部2、项目景观设计部公司景观设计部四、公司总部对接部门提出专业意见，将意见填写到合同评审表的部门意见栏。传递过程中将合同评审表电子版同时传递。五、公司工作对接部门完成本部门的意见，传递到各评审表中其他部门，由其他部门填写评审表相应内容。传递过程中将合同评审表电子版同时传递，传递要及

4、时。（认真填写合同评审表，评审部门无意见填写“无意见”， 有意见填写意见内容）六、公司总部对接工作部门将合同评审表中所涉及到部门意见收集，统一反馈到项目部负责人（经手人）。七、八、项目负责人（经手人）将公司总部反馈意见与合作方协商， 完善合同稿件。项目部负责人（经手人）经手人与合作方协商结束后，认真填写会审表中“会审意见落实情况”一栏，有合同评审表经手人签字。九、项目负责人（经手人）将合同评审表，以邮件形式发送到评审部门负责人邮箱，由各评审部门负责人复核修改意见落实情况。对修改意见落实情况无任何异议，通知项目负责人（经手人）完善合同评审表。十、项目负责人（经手人）将完善的评审表发送到需要签字的

5、各部门负责人。（以上全部传递过程全部通过电子邮件或者其他方式传递）十一、项目负责人（经手人）将未落实情况填写到合同评审表中“会审意见落实情况”交项目经理签字。十二、项目或公司负责人（经手人）进行印鉴审批流程。十三、将会审意见表交回公司附合同修订稿和最终稿，由公司各部门负责人签署复核意见。十四、合同备案订单合同评审流程1.0 目的通过对合同/订单进行预先的评估和确认，以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货，满足客户的期望与需求，同时保证双方的共同利益。2.0 适用范围适用于公司所有合同及客户订单评审。3.0 定义无权责业务部（PMC）负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要

6、求。负责主导合同及订单之评审。负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.工程部:负责制订相关產品档资料.仓库:负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计采购部:负责对产品原材料物料进行采购,并对其交期跟进; 及原材料备料.生产部:负责评审生产设备能力及生產的管控.品保部:负责评审检测设备能力及品质的管控. 5.作业内容5.1 订单接获及登录:业务接（PMC）到客户书面订单后,需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交期等)进行查阅，发现问题，联络客户对问题进行澄清,无误后登录于订单记录表内。业务（PMC）接到客户口头订单,业务需将客户口头订单内容转化成书面形式回传客户确认后,登录于订单记录表内。

7、订单评审业务（PMC）将接获订单登录于订单记录表后，填写合同评审单，组织相关部门对订单进行评审：工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书BOM 表、材料及原材料样品、图纸)；品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审；生产部对生产设备能力要求进行评审；采购部对物料是否满足交货期进行评审；评审无异常时，由业务部（PMC）在订单上填写好我司交货日期确认后，传真或送交客户完成接单作业。评审有异常时，业务负责联络客户对合同及订单进行协商沟通，适当时由业务呈报总经理（或其代理人）与客户协商,双方同意后在订单上注明双 方认可的交期交由总经理签名确认，传真或送交客户完成接单

8、作业。若协商不能达成协定,由总经理回复不接受此订单，且业务需在订单记录表内备註。客户订单经确认后，影印一份交财务部存档，以便稽查单价与请款方式。业务（PMC）根据客户交期、物料状况、產能负荷等制订周计划排产表，以利进行交货之跟踪，并分发至生产、采购、品保相关部门。制单作业：业务（PMC）依确认之订单及工程部发行的仕样书（BOM） 表拟定物料需求单分发仓库、采购、生产及品保相关部门。仓库依据物料需求单核实库存数目并填写于物料需求单上传于相关部门采购部依据仓库所上报之物料需求单上数据，分别填写物品采购单分发于各合作供货商，并追踪物料回购交期记录于电脑共享文件原材料统计表上业务（PMC）跟据订单及采

9、购原材料统计表所回复之物料交期拟定周计划排产表分发于生产及相关部门经业务（PMC）单位对客户潜在需求需要安全库存时（备料），必须依据库存状况及產能进行综合评估后，填写物料需求单经总经理核准后，分发相关部门采购备料材料及生产计划安排。业务（PMC）遇到客户插单或紧急订单时，依据库存与產能进行调整后，在合同评审单及物料需求单上注明“紧急处理”，由各相关单位进行紧急处理。生產排期：生产接到业务合同周计划排产表进行生產排期作业。订单变更：业务部（PMC）合同接收客户的制单变更通知时，业务部（PMC）因及时以电邮的方式知会于相关部门，并在第一时间以电话和其他联系方式知会于相关责任人订单数量减少、取消时，

10、不需作订单评审动作。订单数量增加、交货期与產品要求进行变更时，须重新进行订单评审和重新制订周计划排产表。当因厂内因素，如物料供应不及，生產作业异常等原因造成无法按期交货时，业务与客户协商后修订交货期回复客户，并以内部联络单形式知会製造、资材、品保相关部门订单合同评审流程1.0 目的通过对合同/订单进行预先的评估和确认，以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货，满足客户的期望与需求，同时保证双方的共同利益。2.0 适用范围适用于公司所有合同及客户订单评审。3.0 定义无 4.0 权责业务部（PMC）负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。4.1.2 负责主导合同及订单之评

11、审。4.1.3 负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.4.2 工程部: 负责制订相关產品档资料.4.3 仓库:负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计 4.4 采购部:负责对产品原材料物料进行采购,并对 其交期跟进;及原材料备料.4.4 生产部:负责评审生产设备能力及生產的管控.4.5 品保部:负责评审检测设备能力及品质的管控.5.作业内容 5.1 订单接获及登录:5.2.1 业务接（PMC）到客户书面订单后, 需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交期等)进行查阅，发现问题，联络客户对问题进行澄清,无误后登录于订单记录表内。5.2.2 业务（PMC）接到客户口头订单,业务需将客户口头订

12、单内容转化成书面形式回传客户确认后,登录于订单记录表内。5.3 订单评审 5.3.1 业务（PMC）将接获订单登录于订单记录表后，填写合同评审单，组织相关部门对订单进行评审： 工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书BOM 表、材料及原材料样品、图纸)； 品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审； 生产部对生产设备能力要求进行评审； 采购部对物料是否满足交货期进行评审；5.3.2 评审无异常时，由业务部（PMC）在订单上填写好我司交货日期确认后，传真或送交客户完成接单作业。5.3.3 评审有异常时，业务负责联络客户对合同及订单进行协商沟通，适当时由业务呈报总

13、经理（或其代理人）与客户协商,双方同意后在订单上注明双方认可的交期交由总经理签名确认，传真或送 交客户完成接单作业。若协商不能达成协定,由总经理回复不接受此订单，且业务需在订单记录表内备註。5.3.4 客户订单经确认后，影印一份交财务部存档，以便稽查单价与请款方式。5.3.5 业务（PMC）根据客户交期、物料状况、產能负荷等制订周计划排产表，以利进行交货之跟踪，并分发至生产、采购、品保相关部门。5.4 制单作业：5.4.1 业务（PMC）依确认之订单及工程部发行的仕样书（BOM）表拟定物料需求单分发仓库、采购、生产及品保相关部门。 仓库依据物料需求单核实库存数目并填写于物料需求单上传于相关部门

14、 采购部依据仓库所上报之物料需求单上数据，分别填写物品采购单分发于各合作供货商，并追踪物料回购交期记录于电脑共享文件原材料统计表上 业务（PMC）跟据订单及采购原材料统计表所回复之物料交期拟定周计划排产表分发于生产及相关部门经业务（PMC）单位对客户潜在需求需要安全库存时（备料）， 必须依据库存状况及產能进行综合评估后，填写物料需求单经总经理核准后，分发相关部门采购备料材料及生产计划安排。5.4.3 业务（PMC）遇到客户插单或紧急订单时，依据库存与產能进行调整后，在合同评审单及物料需求单上注明“紧急处理”，由各相关单位进行紧急处理。5.5 生產排期：生产接到业务合同周计划排产表进行生產排期作

15、业。5.6 订单变更：5.6.1 业务部（PMC）合同接收客户的制单变更通知时，业务部（PMC）因及时以电邮的方式知会于相关部门，并在第一时间以电话和其他联系方式知会于相关责任人 订单数量减少、取消时，不需作订单评审动作。 订单数量增加、交货期与產品要求进行变更时， 须重新进行订单评审和重新制订周计划排产表。5.6.2 当因厂内因素，如物料供应不及，生產作业异常等原因造成无法按期交货时，业务与客户协商后修订交货期回复客户，并以内部联络单形式知会製造、资材、品保相关部门上海恰时科技发展有限公司合同评审流程说明合同类型区分，由业务员按合同评审程序进行区分，对非常规合同确定合同评审部门，报市场部经理

16、批准后，交于或电话联系该部门进行评审，并跟踪其结果。所有合同评审单编号，由业务员按接单时间顺序，根据“合同及评审表编号使用规则”编号。对于无书面正式合同的订单，业务员应在合同评审单上注明， 并明确说明未拟合同原因、合同编号及货物价格等合同的必须要素， 而且还要在“出货请求单”上注明合同编号。每周四，各业务员需将合同评审表汇总，交于市场部统计员统计到档案中。共 1 页.第 1 页xxxx 公司合同评审制度拟制：审核：批准：1 目的为确保合同充分而且明确地反映了客户的要求，公司内部各有关方面都理解了这 些要求，而且有能力满足这些要求，特制订本制度。2 范围本.评审会议程安排一、会议时间：2014

17、年 8 月 15 日星期五上午9:30 二、会议地点：三、专家评审会:四、会议主持：正衡管理咨询有限公司五、会议内容：（一）由评审组织单位正衡管理咨询.工程系列职称评审程序点击:98326 次时间：2012 6-1317:29:00一、申报评审条件依据闽经贸培训2003299 号及厦人2007114 号文；二、所有申报表格提供网上下载 HYPERLINK http:/www.xiexieban./ (www.xiexieban.评审流程细则评审申请根据项目计划，项目经理向项目管理中心提出评审申请，具体要求如下：项目经理需在评审会议前5 个工作日提出评审申请（预留至少 2 个工作日确定评审专家，

18、预留至.设计评审流程 1)申请某个阶段工作按规定完成后，由设计项目负责人填写设计评审申请报告，报总设计师审批：设计项目可以是全系统，也可以是分系统；可以是整机，也可以是部件或零件。.评审原则及评审流程模版一、评审委员会组成二、评审工作的基本原则 1、参赛作品分科技作品类、社会实践调查报告两类。参赛对象为南华大学本科生、研究生（不含在职研究生）。.合同及合同评审一合同构成合同又称为契约、协议，是平等的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。作为一种民事法律行为，合同是当事人协商一致的产物，是两个以上.第六节合同评审一、判断题请将你的判断符号填在()内，对的为“”；错的为“”。1合同评审

19、应在合同签订前进行。()答案：2合同评审是为确定合同的检测事项达到规定目标.合同评审控制程序(本文为你提供合同两篇。) 合同评审控制程序（一）1、目的：确保合同条款明确、公平、公正，确保在第一时间正确解决问题。2、范围：适用于工程系统所有合同。3、职责：工程部主管经理负责评审合同综合条款。预算部经理负责评审单价、总价、付款方式、结算办法。分管副总负责监控 3.1、3.2 全部过程。4、程序：合同评审前期工作：项目主办人员组织招投标(询价)工作并编制标书合同及有关材料(详见采购控制程序)报工程部主管经理。工程部评审。工程主管经理仔细阅读备忘录、标书、合同及其他附件， 重点审核以下内容：证照类齐全

20、性：营业执照、经营许可证、资质证书、进沪许可证(若存在)、准用证。质量标准：合同应附产品国家颁布质量标准、验收规范等。经济类条款：单价、总价、数量、规格、付款方式、奖罚等条款是否符合行规及我公司利益。法律法规符合性：合同内容应在法律法规允许范围之内。时间：符合科学规律及我公司要求。廉政管理规定符合性。工程主管经理评审完毕后在上海万科公司合同(协议)审批表上签署意见并移交预算部。预算部评审：预算部经理负责审核以下内容。经济类：单价、总价、付款方式、奖罚。工程合同：审核合同是否符合原招投标文件内容。审核合同价是否正确。如果是零星工程，应编制预算，并与施工单位双方核对，确定合同价。审核是否符合公司招

21、投标管理程序。送分管副总审批。工程设计合同：审核设计合同是否符合原设计招投标文件内容。审核合同中设计取费的正确性。审核是否符合公司招投标管理程序。送分管副总审批。材料设备采购合同：审核合同签订是否符合招投标管理程序。审核合同价是否合理、正确。送分管副总审批。廉政管理规定符合性。分管副总评审：分管副总负责复核 4.24.3 所述内容。整改：4.24.4 任一评审环节中若出现不合格项，应退回主办人员整改，或重新编制合同，或补齐材料，或补签协议等等，直至符合本程序要求。总结：每个合同履行结束后一个月内，工程主管经理会同预算经理负责组织合同履行总结，并填写合同履行总结，其中应包含以下内容：质量状况与合

22、同要求符合性。操作时间与合同要求符合性。规格、数量与合同要求符合性。单价、总价、付款方式与合同要求符合性。奖罚条款执行与合同要求符合性。经验教训。合同履行总结完成后一周内报分管副总阅后存档并发至各地盘主任及相关专业工程师以供参考。5、相关文件：、中华人民共和国经济合同法国家施工验收规范招投标管理程序6、相关表单上海万科公司合同(协议)审批表合同、标书6.37、本程序文件应发放到下列人员：注：1、本人保证严格按此文件要求执行。2、本人有责任在发现问题时，第一时间向本文件审批人提出修改意见。编制：校对：审批：发放号：点击下一页查看下一篇文章合同评审流程合同评审流程一、销售合同：合同签订生效前，由销

23、售部组织有关部门（生产部、技术部、供应部、质检部、财务部、合同部）进行合同评审， 确定合同的可操作性，然后报部门负责人和总经理签字确认。二、采购合同：合同签订生效前，由使用部门报供应部，由供应部组织相关部门（技术部、质检部、财务部、合同部）进行合同评审，然后报使用部门、供应部负责人和总经理签字确认。三、其他合同（如承包合同、租赁合同等）一般走经办人-部门负责人-合同部-财务部-总经理的评审流程，多方确认，严把合同关。四、各部门在合同评审中的职责：销售部确认销售合同（其他合同由各合同经办人确认合同）的可行性，确定合同的标的、要约的内容、违约责任等合同要件。生产 部确认生产的进度和生产的合理性，以

24、保证合同签订后，可以按时 交货。技术部确认合同签订后无技术盲点，可以按合同要求交货。 供应部做好原材料的准备工作保证在合同执行过程中，材料不断供， 生产按时进行。质检部把握好原材料和成品的的检验标准，在合同 的签订过程中，对检验的要求和标准做好把关。合同部对合同的法律规范性进行把关，在合同的签订过程中，对于合同的条款为合同签订者提供法律支持，规避其法律风险。财务部对于资金的运作把好关，做好资金规划，防止资金断流，影响企业的经营生产。公司合同评审流程一、二、公司指定的各项目部负责人与合作方进行谈判，就合作事宜主要内容达成初步协议。由各项目部负责人（安排经手人）签订合同的审批流程。（安排经手人由合

25、同主要负责人具体安排）；1、负责人（经手人）就谈判内容填写具体商务条款。2、负责人（经手人）根据公司已有合同模板完善合同初稿。3、负责人（经手人）提出修改意见。三、项目部负责人（经手人）将合同初稿传递到公司总部对接工作部门；例如：1、项目工程技术部公司工程技术部2、项目景观设计部公司景观设计部四、公司总部对接部门提出专业意见，将意见填写到合同评审表的部门意见栏。传递过程中将合同评审表电子版同时传递。五、公司工作对接部门完成本部门的意见，传递到各评审表中其他部门，由其他部门填写评审表相应内容。传递过程中将合同评审表电子版同时传递，传递要及时。（认真填写合同评审表，评审部门无意见填写“无意见”，

26、有意见填写意见内容）六、公司总部对接工作部门将合同评审表中所涉及到部门意见收集，统一反馈到项目部负责人（经手人）。七、八、项目负责人（经手人）将公司总部反馈意见与合作方协商， 完善合同稿件。项目部负责人（经手人）经手人与合作方协商结束后，认真填写会审表中“会审意见落实情况”一栏，有合同评审表经手人签字。九、项目负责人（经手人）将合同评审表，以邮件形式发送到评审部门负责人邮箱，由各评审部门负责人复核修改意见落实情况。对修改意见落实情况无任何异议，通知项目负责人（经手人）完善合同评审表。十、项目负责人（经手人）将完善的评审表发送到需要签字的各部门负责人。（以上全部传递过程全部通过电子邮件或者其他方

27、式传递）十一、项目负责人（经手人）将未落实情况填写到合同评审表中“会审意见落实情况”交项目经理签字。十二、项目或公司负责人（经手人）进行印鉴审批流程。十三、将会审意见表交回公司附合同修订稿和最终稿，由公司各部门负责人签署复核意见。十四、合同备案订单合同评审流程1.0 目的通过对合同/订单进行预先的评估和确认，以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货，满足客户的期望与需求，同时保证双方的共同利益。2.0 适用范围适用于公司所有合同及客户订单评审。3.0 定义无权责业务部（PMC）负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。负责主导合同及订单之评审。负责联络客户对合同及订单各项

28、内容进行澄清.工程部:负责制订相关產品档资料.仓库:负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计采购部:负责对产品原材料物料进行采购,并对其交期跟进; 及原材料备料.生产部:负责评审生产设备能力及生產的管控.品保部:负责评审检测设备能力及品质的管控. 5.作业内容5.1 订单接获及登录:业务接（PMC）到客户书面订单后,需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交期等)进行查阅，发现问题，联络客户对问题进行澄清,无误后登录于订单记录表内。业务（PMC）接到客户口头订单,业务需将客户口头订单内容转化成书面形式回传客户确认后,登录于订单记录表内。订单评审业务（PMC）将接获订单登录于订单记录表后，填写合

29、同评审单，组织相关部门对订单进行评审：工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书BOM 表、材料及原材料样品、图纸)；品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审；生产部对生产设备能力要求进行评审；采购部对物料是否满足交货期进行评审；评审无异常时，由业务部（PMC）在订单上填写好我司交货日期确认后，传真或送交客户完成接单作业。评审有异常时，业务负责联络客户对合同及订单进行协商沟通，适当时由业务呈报总经理（或其代理人）与客户协商,双方同意后在订单上注明双 方认可的交期交由总经理签名确认，传真或送交客户完成接单作业。若协商不能达成协定,由总经理回复不接受此订单，且业务

30、需在订单记录表内备註。客户订单经确认后，影印一份交财务部存档，以便稽查单价与请款方式。业务（PMC）根据客户交期、物料状况、產能负荷等制订周计划排产表，以利进行交货之跟踪，并分发至生产、采购、品保相关部门。制单作业：业务（PMC）依确认之订单及工程部发行的仕样书（BOM） 表拟定物料需求单分发仓库、采购、生产及品保相关部门。仓库依据物料需求单核实库存数目并填写于物料需求单上传于相关部门采购部依据仓库所上报之物料需求单上数据，分别填写物品采购单分发于各合作供货商，并追踪物料回购交期记录于电脑共享文件原材料统计表上业务（PMC）跟据订单及采购原材料统计表所回复之物料交期拟定周计划排产表分发于生产及

31、相关部门经业务（PMC）单位对客户潜在需求需要安全库存时（备料），必须依据库存状况及產能进行综合评估后，填写物料需求单经总经理核准后，分发相关部门采购备料材料及生产计划安排。业务（PMC）遇到客户插单或紧急订单时，依据库存与產能进行调整后，在合同评审单及物料需求单上注明“紧急处理”，由各相关单位进行紧急处理。生產排期：生产接到业务合同周计划排产表进行生產排期作业。订单变更：业务部（PMC）合同接收客户的制单变更通知时，业务部（PMC）因及时以电邮的方式知会于相关部门，并在第一时间以电话和其他联系方式知会于相关责任人订单数量减少、取消时，不需作订单评审动作。订单数量增加、交货期与產品要求进行变更

32、时，须重新进行订单评审和重新制订周计划排产表。当因厂内因素，如物料供应不及，生產作业异常等原因造成无法按期交货时，业务与客户协商后修订交货期回复客户，并以内部联络单形式知会製造、资材、品保相关部门订单合同评审流程1.0 目的通过对合同/订单进行预先的评估和确认，以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货，满足客户的期望与需求，同时保证双方的共同利益。2.0 适用范围适用于公司所有合同及客户订单评审。3.0 定义无 4.0 权责业务部（PMC）负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。4.1.2 负责主导合同及订单之评审。4.1.3 负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.

33、4.2 工程部: 负责制订相关產品档资料.4.3 仓库:负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计 4.4 采购部:负责对产品原材料物料进行采购,并对 其交期跟进;及原材料备料.4.4 生产部:负责评审生产设备能力及生產的管控.4.5 品保部:负责评审检测设备能力及品质的管控.5.作业内容 5.1 订单接获及登录:5.2.1 业务接（PMC）到客户书面订单后, 需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交期等)进行查阅，发现问题，联络客户对问题进行澄清,无误后登录于订单记录表内。5.2.2 业务（PMC）接到客户口头订单,业务需将客户口头订单内容转化成书面形式回传客户确认后,登录于订单记录表内。5

34、.3 订单评审 5.3.1 业务（PMC）将接获订单登录于订单记录表后，填写合同评审单，组织相关部门对订单进行评审： 工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书BOM 表、材料及原材料样品、图纸)； 品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审； 生产部对生产设备能力要求进行评审； 采购部对物料是否满足交货期进行评审；5.3.2 评审无异常时，由业务部（PMC）在订单上填写好我司交货日期确认后，传真或送交客户完成接单作业。5.3.3 评审有异常时，业务负责联络客户对合同及订单进行协商沟通，适当时由业务呈报总经理（或其代理人）与客户协商,双方同意后在订单上注明双方认

35、可的交期交由总经理签名确认，传真或送 交客户完成接单作业。若协商不能达成协定,由总经理回复不接受此订单，且业务需在订单记录表内备註。5.3.4 客户订单经确认后，影印一份交财务部存档，以便稽查单价与请款方式。5.3.5 业务（PMC）根据客户交期、物料状况、產能负荷等制订周计划排产表，以利进行交货之跟踪，并分发至生产、采购、品保相关部门。5.4 制单作业：5.4.1 业务（PMC）依确认之订单及工程部发行的仕样书（BOM）表拟定物料需求单分发仓库、采购、生产及品保相关部门。 仓库依据物料需求单核实库存数目并填写于物料需求单上传于相关部门 采购部依据仓库所上报之物料需求单上数据，分别填写物品采购

36、单分发于各合作供货商，并追踪物料回购交期记录于电脑共享文件原材料统计表上 业务（PMC）跟据订单及采购原材料统计表所回复之物料交期拟定周计划排产表分发于生产及相关部门经业务（PMC）单位对客户潜在需求需要安全库存时（备料）， 必须依据库存状况及產能进行综合评估后，填写物料需求单经总经理核准后，分发相关部门采购备料材料及生产计划安排。5.4.3 业务（PMC）遇到客户插单或紧急订单时，依据库存与產能进行调整后，在合同评审单及物料需求单上注明“紧急处理”，由各相关单位进行紧急处理。5.5 生產排期：生产接到业务合同周计划排产表进行生產排期作业。5.6 订单变更：5.6.1 业务部（PMC）合同接收

37、客户的制单变更通知时，业务部（PMC）因及时以电邮的方式知会于相关部门，并在第一时间以电话和其他联系方式知会于相关责任人 订单数量减少、取消时，不需作订单评审动作。 订单数量增加、交货期与產品要求进行变更时， 须重新进行订单评审和重新制订周计划排产表。5.6.2 当因厂内因素，如物料供应不及，生產作业异常等原因造成无法按期交货时，业务与客户协商后修订交货期回复客户，并以内部联络单形式知会製造、资材、品保相关部门上海恰时科技发展有限公司合同评审流程说明合同类型区分，由业务员按合同评审程序进行区分，对非常规合同确定合同评审部门，报市场部经理批准后，交于或电话联系该部门进行评审，并跟踪其结果。所有合

38、同评审单编号，由业务员按接单时间顺序，根据“合同及评审表编号使用规则”编号。对于无书面正式合同的订单，业务员应在合同评审单上注明， 并明确说明未拟合同原因、合同编号及货物价格等合同的必须要素， 而且还要在“出货请求单”上注明合同编号。每周四，各业务员需将合同评审表汇总，交于市场部统计员统计到档案中。共 1 页.第 1 页xxxx 公司合同评审制度拟制：审核：批准：1 目的为确保合同充分而且明确地反映了客户的要求，公司内部各有关方面都理解了这 些要求，而且有能力满足这些要求，特制订本制度。2 范围本.评审会议程安排一、会议时间：2014 年 8 月 15 日星期五上午9:30 二、会议地点：三、

39、专家评审会:四、会议主持：正衡管理咨询有限公司五、会议内容：（一）由评审组织单位正衡管理咨询.工程系列职称评审程序点击:98326 次时间：2012 6-1317:29:00一、申报评审条件依据闽经贸培训2003299 号及厦人2007114 号文；二、所有申报表格提供网上下载 HYPERLINK http:/www.xiexieban./ (www.xiexieban.评审流程细则评审申请根据项目计划，项目经理向项目管理中心提出评审申请，具体要求如下：项目经理需在评审会议前5 个工作日提出评审申请（预留至少 2 个工作日确定评审专家，预留至.设计评审流程 1)申请某个阶段工作按规定完成后，由

40、设计项目负责人填写设计评审申请报告，报总设计师审批：设计项目可以是全系统，也可以是分系统；可以是整机，也可以是部件或零件。.评审原则及评审流程模版一、评审委员会组成二、评审工作的基本原则 1、参赛作品分科技作品类、社会实践调查报告两类。参赛对象为南华大学本科生、研究生（不含在职研究生）。.合同及合同评审一合同构成合同又称为契约、协议，是平等的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。作为一种民事法律行为，合同是当事人协商一致的产物，是两个以上.第六节合同评审一、判断题请将你的判断符号填在()内，对的为“”；错的为“”。1合同评审应在合同签订前进行。()答案：2合同评审是为确定合同的检测

41、事项达到规定目标.合同评审程序合同评审管理程序1.目的为保证公司各项经营指标的完成，充分了解顾客的要求转化为公司产品的要求，规避公司风险，提高顾客满意度，确保销售合同的按时执行，特制定本程序。2.适用范围本制度适用于电缆公司所有合同评审管理。3.职责销售部负责确定顾客的要求与期望，拟定销售合同，组织相关部门对产品要求进行评审，并负责与顾客沟通，如遇合同变更或取消需向公司提出申请；商务部负责审核合同价格、合同编号及合同排版，建立合同台帐；销售部副总（经理）负责对客户信誉度评估、结算方式、违约责任及顾客特殊要求的审核；3.4 技术部负责评审产品的工艺是否能满足合同规定；3.5 生产办公室负责评审生

42、产能力、生产交货期能否满足合同规定；3.6 财务部负责审核合同的利润及付款方式；3.7 法务部负责审核合同的公平公正性及争议处理事项；3.8 总经理负责审批现款合同；3.9 最高管理者负责赊销合同的审批；4、合同的分类及定义4.1 公司合同按使用功能分为：购买合同、销售合同和建设工程合同三种类型合同；4.2 按性质分为：常规合同、非常规合同，常规重大合同，非重大常规合同和重大合同；4.3 商务部要建立合同评审台帐，在相关栏目注明合同性质（常规合同、非常规合同，常规重大合同，非重大常规合同和重大合同）字样；4.4.1 购买合同：凡涉及购买材料、设备、加工、维修方面的约定。4.4.2 销售合同：凡

43、涉及产品的销售及服务的销售方面的约定。工程合同：凡涉及基建、施工、绿化等其他方面的约定。常规合同：当条款中符合以下所有要求内容的合同称为常规合同：A、技术要求符合国标及本公司的产品技术标准；B、产品验收标准符合本公司检验标准；C、产品交货期大于生产周期，采购周期满足生产需求；D、产品价格符合本公司规定；E、货款结算方式合情合理，供需双方能够接受；F、经过公司评价的合格供方。非常规合同：不符合以上所列内容之一的称为非常规性合同。重大合同：大型设备的购置、大额订单的签订、建筑工程的招标以及其他招投标项目合同。4.3.7 常规重大合同：满足常规合同中的各项条款的且金额大于 50 万元的合同。4.3.

44、8 非常规重大合同：满足非常规合同中的各项条款且金额大于 10 万元的合同。4工作程序5.1，由合同签约部门组织其他相关部门和领导参与合同评审， 按公司规定的合同评审权限填写合同评审表。具体操作见合同评审流程图。6.2 合同评审必须在正式签订合同前完成；6.3 合同评审过程要求 2 个工作日内完成；销售部业务员负责明确顾客的各项要求，原则上使用集团公司标准合同版本；如客户要求使用客户的合同版本时，销售部业务员负责核对合同中各项要求如有否含糊不清，特殊内容在合同中未得到说明， 合同与招投标文件不一致的现象，法务部审核该合同的合法性及风险；商务部核对合同单价是否与报价时单价一致，如合同签订当日因铜

45、价、原材料上涨、客户要求（业务费）等因素造成成本上涨， 商务部有权对价格进行修改调整，业务负责人负责与客户沟通；合同的评审人员，必须是总经理授权人员或部门负责人；评审人员应确切掌握公司的各项管理规定、产品的各项性能指标及相关制度并对合同进行可行性分析，确认后方可签字，如因盲目签字造成公司损失将给予 50-1000 元负激励；6.9 如客户提出合同变更或取消订单，销售部业务负责人应在提出变更或取消的当日通知商务部核实订单排产及采购情况，因通知延误造成客户投诉或公司损失，将给予当事人 50-1000 元负激励或赔偿订单金额的10%；具体合同变更与取消流程详见合同变更与取消流程图合同审批流程完毕后，

46、业务负责人需及时督促客户盖章回传（原件）；如合同中规定有预付款，自收到预付款后，商务部派发生产命令通知单、存档；客户未盖章，视为合同无效，商务部将不执行合同，由此造成的损失由业务负责人承担。5相关文件6相关记录如何做好管理评审，有人提出如何做好结合，让我们分别来讨论： 1、前后结合。这也是贯彻PDCA 中“策划P”和检查C的结合,目的是为了“改进A”。因此，同时，应当检查去年确定目标的过程是否存在什么值得改进的地方。这是PDCA 中“策划P”的PDCA，要改进策划工作的有效性和效率。2、上下结合，也是领导和被领导的结合。管理评审是最高管理者负责的，但是，要做好，必须要有员工的参与。体现管理八大

47、原则之一领导和员工参与的原则。因此，各个过程的主管（参考帖子什么是过程主管？）或者部门的主管，或者按照标准条款分工负责的主管自己应当评审一下自己负责的文件（虚的体系）；提出改进建议；这是执行标准4.2.3.b）条要求。通过评审，领导批准，就执行文件的修改。通过文件修改后的培训（不一定集中培训，譬如，文件阅读签字也可以作为培训记录。）总结自己主管的工作（实的体系），对现在的情况提出改进的建议。要贯彻根据事实做决定的原则，用数据说话。如果没有数据，应当通过这次，研究确定，建立起来。有的单位，结合员工年终考评，也是内部顾客满意调查活动一起来做这个工作。是让员工全面参与的好机会。用采购过程来举例，应当

48、通过管理评审，根据 8.4 条数据分析后得到的信息，提出明年合格供方目录。其中包括，哪些要维持，哪些要有条件维持，哪些要取消。同时，根据一年来执行数据，提出明年采购过程控制的改进意见。好的领导实际上已经把握好公司的全面情况，应当事先提出明年的方针、目标的初步意见，结合前面的各项工作，实际上也就是宣贯新的方针和目标的机会。同时也是初步确定明年方针（可能没有变动，也可能要调整）和目标。成功的组织，可能同时把明年的目标分解到各个有关职能和层次了。这是贯彻管理八大原则中的过程模式和系统管理模式原则。通常有管理者代表收集这些意见后，提出综合性的改进建议。作为管理评审的输入。成熟的话，就可以起草管理评审输

49、出稿子了。提高管理评审的效率。这是贯彻管理八大原则中的根据事实做决定 的原则。3、内外结合。从管理评审输入可以看出，a）5.6.a)审核结果是从内部来反应体系的有效性和效率；b)顾客反馈是从外部来反应体系的有效性和效率。通过管理评审来综合平衡这两方面。如果内审没有什么问题，顾客反馈问题大；说明内审质量有问题；反过来，说明内审有效性和效率高。管理评审输入 5.6.c)过程的绩效和产品的符合性通常是过程主管总结，或者质量部门总结的的数据；同样要和外部顾客反馈数据（譬如不符合项，顾客投诉，财务上的损失数据等）结合对比， 分析，发现问题，提出改进建议；管理评审输入 5.6.f)可能影响质量管理体系的变

50、更主要是要分析外部环境对自己体系未来的影响。从而要考虑自己的未来应当做什么对策。譬如，是否要调整产品的结构、布局，是否要增加新的产品，是否要提前培训员工，掌握未来的新技术等等。这是新和旧的结合。4、平时和评审时的结合。一个单位，如果把管理评审安排到年底进行，平时不注意的话， 往往是问题成堆，无法解决。因此，要做好以上各项工作还必须考虑必须做好平时的管理评审。当然，首先要按照分工，明确好，管理评审输入应当有哪个职能负责。也就是按照标准 8.2 条监视和测量得到的数据，谁负责按照 8.4 条要求分析，得出信息，平时就应当将各种数据向管理者代表报告，抄送最高管理者。及时加以评审。可以定期，也可以不定

51、期。通常到年终，这些负责部门应当很容易汇总各种数据，提出各种改进建议了。如果，到了年底，再通知要什么信息，请谁负责收集，已经晚了。如果有什么问题的话，老早就发生了。管理评审不应当是各个职能部门之间相互推诿，扯皮，甚至吵架的地方。应当是共同协商如何做好来年的相互协作，消除相互之间由于不信任，留一手等引起的各种浪费，共同改进体系的有效性和效率的机会。把成功的经验，总结成内部执行的标准，加以推广。体系体系的能力。1、内审和管理评审中都有“审”，内审是“审核”，而管理评审是“评审”。先看看这两个定义：审核是为获得审核证据，并对其进行客观的评价，以确定满足审核判别准则的程度所进行的系统的、独立的、并且形

52、成文件的过程（ISO9000：3.9.1）。我们讨论的是内审，那么，请看看ISO9001 第 8.2.2 条a)和b），可以知道内审要确定三个符合性和一个有效性。评审是为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动（ISO9000：3.8.7）。2、从定义中可以看出有什么区别？a)如果内审和管理评审的对象都是针对质量管理体系来做的话。内审有符合性和有效性，没有适宜性和充分性。因为它得不到这方面的客观证据的。没有办法做的；管理评审反过来少了一个符合性。因为，这个问题在内审中解决了。管理评审的输入中有内审输出，管理评审的时侯要对内审工作本身的好坏进行评审的。方法可以利用其他信息。譬

53、如，就顾客满意方面。标准 5.6.2 管理评审的输入中包括a）各个审核结果。这是自己方面来评定的；b）顾客反馈信息。从外部来的信息。c）还可以通过 8.4 条数据分析中从财务信息等方面进行对比分析，看看未来的系统能力如何。避免在片面性的基础上作出不正确的结论。b）内审的重点把过去做的和准则进行“核”对，来判定符合性和有效性。譬如，质量目标是否达成，是根据已经确定的，现在在用的质量目标来衡量的；而管理评审的重点在未来，是“评”。根据各个方面信息来判定，这一个体系是否适宜未来的周围环境，是否充分，譬如，内审说质量目标达成的，但是，顾客不满意，这样的目标就有问题了。管理评审就要为解决这个问题作出决定

54、。必要时要调整质量方针和目标，调整体系机构等。3、还可以从其他方面来看它们的区别。譬如，谁来做，什么时候做，记录的维持要求等，这里不做进一步分析。根据区别也可以从反面来看到有什么联系。4、归纳起来，质量管理体系的审核，大多数过程审核和产品审 核都是从正面求证，而评审是从反面求证。如果体系审核、过程审 核和产品审核都是从反面求证的话，往往会引起审核方和被审核方 的对立，不协作；特别当领导规定，发现不个不符合项要处罚的话，矛盾更加突出，不利于审核的进行。这也是为什么质量人员和制造人员之间的矛盾没有得到统一的道理。往往审核是质量人员去查别人，而自己的工作没有人查。只有等到产品出去以后，发现漏检的时候

55、，老板来问罪了。1、过程模式系统管理 a）首先，确定有哪些必要的不可少的过程。然后， b）把过程和过程组成系统加以管理。 c）确定这些过程的有效运作用的判别准则和测量方法。d）策划各种预防，确保过程能满足预期的目的。 e）提供必要资源和信息，实施过程。测量和分析过程。f）持续改进过程。2、过程团队通常每个过程都会涉及到不同的职能。因此，各个有关职能应当指定专人，组成一个团队。只要过程存在，这个团队必须存在。人员有变动，指派部门应当及时指定新的人员。为了接替方便。每个主要职能可以指定两名代表。针对每个过程的团队应当指定一名负责人。给他（她）明确职责和权限。通常都由该过程的主导职能部门来指定。譬如

56、设计过程通常设计部门负责指派。这个人负责该过程，因此叫“过程主管”。由过程主管来策划、维持和改进这个过程。确保过程满足顾客提出的要求。3、标准没有要求设置过程主管。质量体系管理评审成功需要注意的的四个环节如何对管理过程进行策划并使其在受控条件下进行，即如何做好管理评审，没有一个固定的计划，各企业应按ISO9000 族标准的要求和自己的实际情况进行。一些企业成功的作法是把握住了管理评审的以下几个重要的环节。1、缜密策划管理评审之前，最高管理者应策划评审的目的、内容、时间、重点、方法、安排以及评审的输入和输出要求，并以书面形式将评审计划发至各部门和相关人员。评审计划应有利于为组织的战略改进策划方案

57、提供确实的输入数据和信息。2、精心准备管理者代表应组织各部门和相关人员按评审计划作好充分准备，根据评审输入的要求对产品实现和支持过程的业绩和薄弱环节分别进行切实可信的汇总分析。各部门准备的文件资料应突出重点，注重事实和数据。对存在的问题应有分析，并提出切实可行的改进建议。管理者代表或归口管理部门对各职能部门的准备工作应做到有布置、有检查，对达不到要求者应提出继续完善的要求，并应负责对整个质量管理体系的运行情况作出初步的综合分析和评价。最高管理者应认真分析管理者代表或各部门的汇总材料， 找出体系运行中存在的主要问题，与管理者代表共同研究并确定管理评审的议题。3、认真评审管理评审的实施常以最高管理

58、者和各部门负责人的 联席会议形式进行。在评审会议中，最高管理者应引导与会人员深 人讨论，广开言路、兼收并蓄、因势利导、择善而从、取得共识、 当机立断，明确改进的方向和办法。力求把管理评审会议开成生动、活泼、民主的讨论会、总结会。最高管理者应验证体系的适宜性、 充分性和有效性，评价实现质量方针和质量目标的情况，对体系运 行中的一些重大问题作出决定，并确定采取的必要措施。评审的输 出应着眼于质量管理体系及其过程有效性的改进，与顾客要求有关 的产品的改进和资源的需求，以及质量方针和质量目标的适宜性。 经过选择的输出应作为有关过程改进的输入，并将其传达到各部门 或各岗位，实施已确定了的改进决定和措施。

59、对于需要专题研究的 事项，最高管理者可责成管理者代表或分管领导组织有关部门或人 员进行专题研究并写出专题报告。4、注重落实评审会议后应由管理者代表组织归口部门根据会议 讨论的内容写出详细的、有针对性的管理评审报告，经最高管理者 批准后下发。评审报告是管理评审的输出文件，应有事实、有数据、有分析，对质量管理体系的适宜性、充分性和有效性以及质量方针 和目标的实现情况作出中肯的评价，并明确改进的机会和变更需要。这些输出的信息是下一个过程改进的输入，因此，各相关部门或人 员应该根据报告决定和措施，意义制定整改方案，逐项落实。落实 的结果，可能会导致质量管理体系文件的更改、补充或完善，组织 机构和职能的

60、调整，过程的改进和优化，资源的加强或中心分配等。解决这些问题，必须发挥归口职能部门的主导作用，发挥管理者代 表的组织、协调、督促和检查作用，按PDCA 循环的方法一一整改。在整改过程中，对实施的措施必须进行跟踪和验证。跟踪要注意其 符合性，验证要注意其有效性，对效果不明显或没有达到要求的， 要责成有关部门重新采取措施，直到有效。按照统一的ISO9000 质量管理体系运行的，为准确、全面评价质量管理体系的适宜性和充分性，检验各项质量策划的有效性和实施的及时性，更好地完善质量管理体系，加强对质量体系的动态管理和持续改进。合同评审程序为规范公司合同签订、履行和付款程序，并最大限度的避免风险。起草以下