试析关于煤炭企业组织结构调整方向的探讨

1、试析关于煤炭企业组织构造调整方向的讨论论文关键词:企业组织构造调整讨论论文摘要:目前谋炭集团企业组织构造大体为直线职能制，但是随看企业业务挽模的逐渐扩展，已经不再适应企业开展。事业部制对煤炭企业集团组织构造的改革无提是一个较好的选择。组织构造是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争才能，关系到企业的生存与开展。企业组织构造是指为实现其经营战略目的而确定的内部权利、责任、控制和协调关系形式，它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的互相联络，也涉及企业内部的决策和控制系统。1煤炭企业组织构造的现状与问题煤炭集团企业的组织构造也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总

2、部设有相应的职能部门如财务、方案、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承当民事责任。煤炭集团企业表达的组织构造上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比拟庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反响才能，经营场面难以翻开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分受权职能部门权利过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反响比拟迟钝;管理费用较高，本钱居高不下等。因此，煤炭集团企业必须对过去的组织构造进展重新审视

3、，从新的高度来调整组织构造，以适应新形势下的战略需要。2煤炭企业集团组织构造设计应遵循的原那么2.1目的统一性原那么指组织构造的设计和组织形式的选择必须有利于组织目的的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。2.2统一指挥原那么通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。2.3责权利相结合原那么要促使企业内部权利划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。2.4集权分权原那么涉及到企业最高开展事项的管理权利，应该归到企业最高指导者;一般性权利应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理

4、。2.5控制幅度原那么管理者的管理范围要适当，不能过于广泛，并尽量减少管理层级，进步企业运营效率。2.6财务与结果控制原那么煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目的和对产出进展监视来施行，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。3煤炭企业集团适宜选择的组织构造类型当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业施行有效控制的管理组织构造形式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。3.1事业部制的特点(1)事业部制有利于摆脱企业开展战略的盲目性。既可以使企业最高指导层摆脱日常行政事

5、务，集中力量研究和制定企业开展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，进步企业整体效益。(2)有利于组织专业化消费和形成经济规模，大大进步效率和企业整体经济效益。(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其指导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的奉献，用以指导企业的战略决策。(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完好的企业，所以，其经理有时机经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的开展储藏干部。(5)有利于组织的稳定。事业部制构造中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制构造进展组织设

6、计，这样就在它灵敏性的根底上吸收了职能制组织稳定的优点。(1)构造重叠会导致管理本钱增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因此人力本钱较高，尤其是一些小的事业部，相比拟而言人力本钱会更高。(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此浸透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。(3)事业部制不利于集中力量进展合适知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的工程，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续开展会缺少后劲。(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多

7、会削弱总部整体指导才能，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比拟新的形式，导入一套合适企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过校过大那么失去事业部灵敏、有效的机理，过小就不能克制人力资源本钱过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联络为纽带，不能盲目地“拉郎配，把事业部变成了收容所。(2)要顺利运行事业部制度，煤炭企业集团总部必需要有非常强的战略规划、营销、财务以及人力资源管理才能。事业部是利润单位，其经营的重点和核心是短期的利润，假如总部不能通过严谨的甜略规划和年度经营方案、严格财务与资金控制和强有力的重要人事任免才能，就不能保证事业部按照企业的战略方向开展，事业部管理就会失控。(3)施行事业部制的业务，应处于相对较为稳定的外部环境中，业务也应处于生命周期相对成熟的阶段。假如事业部的业务还处于种子阶段，或者刚刚度过初创期，就违犯了事业部制的初衷。煤